Ausgabe 09/2000 - Schwerpunkt Groß und klein

Elefanten im Galopp

1. Ein Krieger geht heim Joel Klein sagt zum Abschied, was man zum Abschied eben so sagt: "Es war eine tolle Zeit, wir haben viel erreicht, ich war glücklich, dabei zu sein." Der Anti-Kartell-Großinquisitor des US-Justizministeriums macht Schluss. 20 Jahre lang hat er gegen Trusts und Monopole gekämpft wie kein Zweiter, acht Jahre davon im höchsten Regierungsauftrag, die letzten vier im Rampenlicht. Der "Antitrusts Happy Warrior" ist frustriert. "Wenn wir Fusionen verbieten und Kartelle entflechten, werden wir verflucht, wenn wir es nicht tun, auch." Dabei könnte er sich doch freuen. Er steht vor den Trümmern seines Lebenswerkes: der Zerschlagung des Softwareriesens Microsoft.

Die Wirklichkeit ist ein böses Märchen: Dem Drachen, dem der Kopf abgeschlagen wurde, wachsen zwei Häupter nach. Microsoft wächst und gedeiht. Bill Gates ist nach dem Zerschlagungsurteil wieder der reichste Mann der Welt. Microsoft hat nach dem Zerschlagungsurteil das beste Ergebnis seiner Unternehmensgeschichte vorgelegt. Das umstrittene Monopolprodukt Windows, Ausgabe Millennium Edition, verkauft sich ausgezeichnet.

Waren sich vor zwei Jahren die Führer der IT-Industrie in ihrem negativen Urteil über Microsoft noch einig, finden heute die meisten, dass Microsoft auch in Zukunft - geteilt, geviertelt oder in Scheiben - die treibende Kraft des Personal Computing bleiben wird.

Noch bitterer muss es für Klein sein, wenn er sich das Schicksal des Unternehmens ansieht, das den Initialfunken für den Microsoft Anti-Trust-Prozess lieferte, Netscape.

Das Unternehmen, das den ersten Webbrowser entwickelt hat und seit 1996 unter dem Druck des Konkurrenzproduktes Explorer von Microsoft stand, wird mehr und mehr zur Marginalie. Je besser es im Gerichtssaal um Netscape stand, desto mieser entwickelten sich Netscapes Zahlen. Was bleibt, ist die Erkenntnis, dass sich Marktanteile nicht rechtlich schützen lassen.

Microsofts Stärke ist nicht bloß seine Marktdurchdringung. Das Unternehmen hat den industriellen Standard und damit die Idee des Personal Computers definiert. Und weil weit und breit niemand etwas Neues zu bieten hat, das dem gleichkommt, vermag kein Recht der Welt das zu ändern, 2. Mega-Merger-Mania Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass selbst herausragende Wettbewerbsschützer vor den neuen ökonomischen Machtbedingungen scheitern müssen. Ein kurzer Klick auf www.tfsd.com, die Homepage des Finanzinformationsdienstes Thomson Financial Securities Data, zeigt das Ausmaß globaler Fusionen. Es sind natürlich die üblichen Verdächtigen: Telekom-Unternehmen, Computerhersteller, die so genannte Konvergenzindustrie, die auf dem Web und auf Funktechnologien baut, auf einer Welt, in der Bits und Bytes alles generieren sollen, was irgendwie verstellbar ist: Produkte, Unterhaltung, Information.

Die Telekoms sind mit Abstand die wichtigsten Fusionsteilchen im globalen Verschmelzungsprozess, der im Vorjahr mehr als 25 000 Unternehmen mit einem Wert von annähernd 2400 Milliarden Dollar zusammenrührte. Das ist, grob gerechnet, dreimal so viel wie im Jahr 1990, als in der bereits starken Computerbranche eine Konzentrationswelle rollte.

Monatelang dauerte damals das Entscheidungsverfahren des Bundeskartellamtes bei der Fusion der heimischen Computergrößen Siemens und Nixdorf. Aus heutiger Sicht ein kaum vorstellbarer bürokratischer Akt.

Fusionieren ist erste Unternehmerpflicht. Als der ehemalige EU-Wettbewerbskommissar Karel van Miert, in seiner Sache durchaus einem Joel Klein ebenbürtig, vor einem Jahr die Gründung eines Weltkartellamtes überlegte, um die Fusionitis der Kommunikationsbranche zu bremsen, erteilten ihm Politiker wie Bundeswirtschaftsminister Werner Müller und auch Gewerkschafter wie Klaus Zwickel, Chef der IG Metall, eine klare Absage. Längst scheint in allen Lagern festzustehen: Wer nicht fusioniert, verliert.

3. Fusion aus Not Die Befürworter der schieren Größe berufen sich in erster Linie darauf, dass milliardenschwere Investitionen - wie zuletzt die Ersteigerung der UMTS-Lizenzen - nur durch geballte Finanzkraft zu bewältigen seien. In der fusionssüchtigen IT-Branche aber kommt ein weiterer, wesentlicher Faktor dazu: Nur wer groß und mächtig ist, kann das zentrale Geschäftsfeld der Zukunft meistern. Es heißt Konvergenz und ist die Vermischung aller elektronischen Medien in einem.

Es geht also um die Errichtung von Superkonzernen, die nicht bloß auf einige wenige Kernfelder beschränkt am Markt agieren. Wer mithalten will, muss mehr als Funk- oder Sprachtelefonie anbieten und natürlich auch Internet, sondern auch Waren und Produkte, Ideen und Wissen. Er muss die technische Infrastruktur dazu errichten und sich um stetige Erweiterung der Geschäftsfelder kümmern. Fernsehen, Radio und Zeitung sind nur mehr Marginalien in diesen Geschäftsfeldern.

Konvergenz treibt die Fusion. Je mehr ein Unternehmen zu tun hat, so die Binsenweisheit, die längst zum Branchenwissen mutiert ist, desto größer muss es sein. Irgendwann mal wird dann eine industrielle Supernova zu bremsen sein. Das aber ist weit weg, ist nicht an der Tagesordnung. Es gibt amerikanische Studien, die einen Zusammenhang zwischen hohem Übergewicht und dem Verlust eines Teils des Seh- und Hörvermögens beschreiben. Ganz falsch kann das nicht sein.

4. Zerschlagung als Lebenschance Die Geschichte des einst stärksten Monopols der Welt, die der amerikanischen Telefongesellschaft AT&T, erklärt, warum die Kartellrechtler und Fusionssüchtigen auf dem Holzweg sind. Es zeigt sich auch, dass die nationalen Kontrollmechanismen gegenüber selbst regulierenden Konzernen wenig ausrichten können. Und zugleich ist der Konzern, der zu Beginn der neunziger Jahre den heute so populären Schlachtruf "Konvergenz" erfand, ein Beispiel dafür, wie man mit der Besinnung auf die Kernkompetenzen gutes Geld verdienen kann und sich lästigen Debatten um die Marktführerschaft weitgehend entzieht. Die Methode dazu heißt: Erfinde dich selbst, und zerlege dich, bevor es andere tun.

Im Jahr 1974 begannen amerikanische Antitrust-Experten mit Untersuchungen gegen AT&T Bell. Der Konzern entstand Ende des 19. Jahrhunderts, eine Gründung Alexander Graham Bells, die sich in kürzester Zeit tausende lokale und regionale Telefonbetreiber einverleibte.

Dies alles geschah, während die USA die strengsten Anti-Trust-Gesetze der Welt einführten: Seit 1890 kontrollierte der Sherman-Act den Wildwuchs der Eisenbahngesellschaften und vor allem die Fusionsverrückten "Rockefeller-Trusts" der Standard Oil Company. Zwischen 1898 und 1902 kaufte die Standard Oil mehr als 1800 Unternehmen auf und fusionierte 136-mal. Im Jahr 1911 setzten die Beamten des Justizministeriums dem Kaufrausch ein Ende: Standard Oil, lautete ihr Urteil, musste entflochten werden.

Doch was für Öl galt, sollte noch lange nicht für die neue Schlüsseltechnologie des Telefons gelten: Wahrend sich der Anti-Trust-Gedanke zur staatstragenden Idee des amerikanischen Aufstiegs entwickelte, beauftragte die Regierung 1913 die American Telephone and Telegraph Company mit der Ausübung des Telefonmonopols, es entstand das bis 1984 gültige Bell System. AT&T Bell war ein Modell, das für die staatlichen Telefongesellscharten Europas stets Vorbild war: kompakt, funktionierend, übersichtlich. Technische Verbesserungen dienten stets nur der Wahrung des Status quo und damit der zentralen Unternehmensaufgabe: der Sicherung der Grundversorgung mit Sprachtelefonie.

Über Jahrzehnte hindurch wuchs AT&T Bell zu einem Staat im Staat, der sämtliche Telefon-und Telegrafenleitungen kontrollierte, die Infrastruktur für das amerikanische Femnetz lieferte, in jedes noch so entlegene Haus Leitungen verlegte und fester Bestandteil des amerikanischen Wirtschaftswunders wurde.

Im Jahr 1972 aber gab es zum ersten Mal empfindliche Risse in der Kontinuität: Das Justizministerium begann, getragen auch vom politischen Zeitgeist des Anti-Monopol-Gedankens der 68er-Bewegung, die Frage nach dem Sinn des Bell-System-Monopols zu stellen. Über ein Jahrzehnt lang zog sich das Verfahren. 1982 einigten sich der Konzern und die Regierung auf ein dramatisches Zerlegungsprogramm.

AT&T Bell beschäftigte zum Zeitpunkt seiner Auflösung, die 1984 begann, mehr als eine Million Angestellte. Das Vermögen des Unternehmens war für damalige Verhältnisse unfassbar groß: 149,5 Milliarden US-Dollar allein an Infrastruktur und Rücklagen.

Der Einigungsbeschluss zerlegte dieses AT&T-Reich in acht Teile: Sieben regionale Gesellschaften, die so genannten Baby Bells, wurden gegründet. Ihr Auftrag: die Grundversorgung, ganz ähnlich wie im alten Bell-System, für die Telefonie sicherzustellen. Der Rest: ein Unternehmen, das sich AT&T nannte und nach dem Urteilsspruch die lukrativen Orts- und Regionalgespräche nicht mehr vermitteln durfte. AT&T musste sich auf den Markt der Long-Distance-Calls, der Femgespräche, zurückziehen und erhielt das Recht, Mehrwertdienste via Telefon zu betreiben, was den Baby Bells wiederum untersagt war. Und: AT&T durfte weiterhin Hardware für das Betreiben von Telefonnetzen herstellen, also Telefonapparate, Infrastruktur und Systeme zur Vermittlung.

Aus damaliger Sicht schien das nur ein mäßig interessantes Geschäft zu sein. Eine echte Telefongesellschaft musste nach der in jener Zeit vorherrschenden Meinung Wählämter, Leitungen, Verbindungscomputer einrichten, um die Möglichkeit zu haben, über die Telefongebühren all diese teuren Systeme wieder einzuspielen.

An die Möglichkeit, dass die Infrastruktur eines Tages das mit Abstand beste Geschäft im ganzen Telekom-Bereich sein könnte, dachte kaum jemand. Dabei stand die Revolution bereits unübersehbar vor der Tür. Seit Mitte der siebziger Jahre war der Siegeszug des Mikrocomputers unübersehbar. Im Jahr vor der Einigung über die AT& T-Zerschlagung, 1981, brachte IBM seinen ersten Personal Computer auf den Markt. Im Jahr der faktischen Zerlegung, 1984, war der PC bereits das wichtigste Arbeitsinstrument in den amerikanischen Unternehmen. Damit änderte sich beinahe alles grundlegend.

Als die Regierung Anfang der siebziger Jahre das Bell-System ins Visier nahm und auch noch, als sich der Konzern aufzulösen begann, flossen die aus Computer stammenden Bits und Bytes großer Unternehmen über geschlossene Netzwerke. Mit dem Telefon hatte das nichts zu tun. Doch AT&T Bell hatte bereits 1979 mit der Entwicklung von Standardprotokollen für die Datenübertragung in Netzwerken die Grundlage für den 1982 entwickelten, kaum beachteten Weltstandard für das Internet, TCP/IP, gelegt. Damit, das wusste man in der Chefetage des Monopolisten, würden sich Daten ohne großen Aurwand und ohne spezielle Systemvoraussetzungen über Telefonleitungen transferieren lassen. Das war zwar schon vorher möglich, allerdings noch nicht so problemlos und preiswert. Im Jahr 1979 lag die Kapazität einer Telefonleitung bei maximal 16000 Bits in der Sekunde. Heute werden 52 Millionen Bits pro Sekunde erreicht.

Die Verbreitung von Personal Computern und der globale Datenaustausch rührte dazu, dass der technischen Infrastruktur von Rechnemetzwerken eine besondere Bedeutung zukam. Hardware wurde in Massen gebraucht, und die entschlackte AT&T setzte einen Standard nach dem anderen. Die Globalisierung wäre ohne die massenhafte Verbreitung von PCs nicht vorstellbar - und daraus erwuchs AT&T ein weiterer lukrativer Absatzmarkt: Waren Long-Distance-Calls in der Ära vor dem Personal Computer ein gutes Geschäft, wurden sie in der vernetzten Welt, in der Daten zwischen Seattle und Singapur, Stuttgart und Sacramento herumgeschoben wurden, zu einem hervorragenden Geschäft.

Die Menschen, die sich da vermehrt Bits und Bytes über den Globus zuschöben, mussten fast zwangsläufig auch mehr miteinander telefonieren - und sei es nur, um technische Probleme bei der Datenübertragung zu lösen. Und so nützte die durch die Zerschlagung ausgelöste, ungeplante Hinwendung zu Mehrwertdiensten und Datennetzen dem Unternehmen in seinem alten Kerngeschäft, der Long-Distance-Sprachtelefonie, zumindest während der neunziger Jahre enorm, weil in denen noch satte Gebühren für Femgespräche abgefischt werden konnten. Bis zu diesem Punkt hatte das alte Monopol in erster Linie Fortune: Es hatte das Glück, zum richtigen Zeitpunkt entschlackt und von Gesetzes wegen auf die entscheidenden Geschäftszweige festgelegt worden zu sein.

5. Das Glück der Grundversorgung Bei der Zerschlagung von 1984 war die Entwicklungsabteilung für Technologie, die Bell Laboratories, dem Konzern-Rest zugeschlagen worden. Ein Klotz am Bein, wie viele meinten, der sich in den nächsten Jahren aber zu einem der wichtigsten Think Tanks der neuen Netzwerke entwickeln sollte. Mit verblüffend einfachen Mitteln setzten die Bell Labs einen Standard für die noch junge Datenfernübertragung, aus der später das Internet wuchs. Dem folgten für die Telekommunikation und später für die Funktelefonie abgestimmte Chips, Standards und Software. Systemarisch und ungestört von den trägen Baby Bells und den im Staatsschlaf liegenden europäischen 01 Gesellschaften konnte sich AT&T die Standards für die massenhafte Vernetzung von Personal Computern aufbauen. Telefon und Computer passten perfekt zusammen.

Als das Internet langsam das Interesse der Industrie auf sich zog, etwa 1991, begann der Konzern mit einer bemerkenswerten neuen Strategie: Wegen der steigenden Konkurrenz durch neue Mitbewerber im Ferngesprächsbereich war 10 die Entscheidung gefallen, das Unternehmen stärker als Infrastruktur-Konzern für die kommenden Netzwerk-Geschäfte auszubauen. Mit nichts ist in Zeiten des Goldrausches mehr Geld zu verdienen als mit Bohnen, Speck und Schaufeln. 15 Was aber dazugehört, ist eine Vision: Denn kein Mensch kauft Bohnen und Schaufeln für viel Geld, wenn nicht in der Nähe eine Goldmine liegt. Der neue Claim hieß: Konvergenz.

6. Konvergenz als Fusionstreibmittel Im Jahr 1989 hatte der Leiter des Media Labs des Massachusetts Institutes for Technology, Nicholas Negroponte, seine Schlüsse über die PC-Revolution und die dadurch entstandenen Möglichkeiten von globalen Computernetzwerken gezogen. Alles, was sich digital vermitteln lassen konnte - Femsehen, Video, Telefon, Audio, Informationen, Daten, Software und Geschäfte - 39 sollte in einem schnellen, leistungsfähigen Kanal namens "Information Superhighway" an den Kunden kommen. Die Studie wurde entscheidend von AT&T getragen. Und der heutige Präsidentschaftskandidat AI Gore popularisierte das Thema für den Wahlkampf 1992.

Zu diesem Zeitpunkt begann AT&T, nun wieder erfolgreiches Leitbild der Telekommunikationsbranche, den Begriff der Konvergenz ganz exzessiv unter die Leute zu bringen: In Orlando/ Florida, startete das Unternehmen ein Großprojekt, bei dem über Kabelkanäle digitale Informationen - vom Film bis zum interaktiven Shopping - ins Wohnzimmer kamen. 1991 kaufte die Telefongesellschaft den Computerhersteller NCR, mit der Begründung, man werde ein konvergentes Unternehmen schaffen. Damals bedeutete das allerdings noch nicht jenes Wirrwarr, das von fusionslustigen Telekom-Managern rund um den unsicheren Funkstandard UMTS von sich gegeben wird. Aber die Stoßrichtung war klar: Computer und Telefon wachsen zusammen.

Schnell stellte sich heraus, dass man die ideale Plattform dafür bereits hatte; das vom Staat und Militär aufgegebene Computernetzwerk Internet, das nur noch besiedelt werden musste. Auf allen verfügbaren Kanälen trötete AT&T die Nachricht von der universellen multimedialen Kommunikationszukunft. Es war die zündende Idee der zweiten Generation des Personal Computing. Nach der ersten revolutionären Versorgungswelle mit Maschinen folgte in der Industrie zum Ende der achtziger Jahre die große Krise. Was fehlte, war schlicht eine neue Idee, die Neukäufe und Absatz ankurbeln konnte, eine Vision.

Die Konvergenz, die zunächst Multimedia-Computing genannt wurde und fast zeitgleich schon Info-Superhighway, der dann im real existierenden Internet aufging, sicherte dieses Neuland. Zugleich sicherte die Konvergenz-Idee dem Grundstoff-Lieferanten AT&T kontinuierlichen Absatz. Das Modell von der Telefongesellschaft als Generalunternehmer der Informationsgesellschaft setzte sich durch. Vor allem dort, wo Visionen und Zukunftsperspektiven fehlten. Die staatlichen europäischen Telefongesellschaften hatten nicht viel mehr an Perspektive als die Tatsache, dass sie sich im Laufe des Jahrzehnts der Konkurrenz stellen mussten. Es liegt nahe, dass das populäre, erfolgreiche Modell AT&T sich als unternehmerisches Vorbild etablierte. Der Konzern selbst konzentrierte sich aber, die Lehren der Vergangenheit beachtend, aufs Kerngeschäft.

7 Selbst zerlegen, bevor es andere tun Konvergenz bedeutet vor allem auch, dass unendlich viele Geschäftsfelder mit ihren jeweiligen Eigengesetzmäßigkeiten beherrscht werden müssen. Die Erfahrung lehrt, dass kein Konzern in der Lage ist, alles auf einmal zu tun. Im Jahr 1996 zerlegte sich das Unternehmen, das inzwischen wieder einen Marktwert von 85 Milliarden Dollar erreicht hatte, in drei Teile: - Die AT&T selbst kümmert sich um Verbindungen, also die technische Realisierung von Telefongesprächen, Daten- und Videoübertragung. Dazu erwarb der Konzern Kabelgesellschaften wie MediaOne und TCI, um neben den bestehenden Leitungssystemen auch breitbandige Home-Networks errichten zu können. Ob darauf nun einfach nur Telefongespräche oder tatsächlich mal interaktive Wunder-Medien laufen, kann dem Konzern herzlich egal sein. Je mehr Medien über eine Leitung transportiert werden, desto wichtiger - und Gewinn bringender - wird dabei das Datenmanagement.

Im Gegensatz zu den meisten großen Mitbewerbern verzichtet dieser Kernkompetenz-Teil darauf, als Content-Provider zu agieren, sich also in einem der diffusesten Bereiche der Konvergenz zu betätigen, dem Erstellen konvergenter Inhalte. Eine Disziplin, die heute noch völlig im Nebel liegt und die der Branche auch das meiste Kopfzerbrechen bereitet.

Die Strategie lautet klar: Verbindungen schaffen, die die Inhalte der Kunden vermitteln. Das schließt Fusionen im Kernkompetenzbereich nicht aus. Um Kabelnetze, also Leitungskapazität, zu erhalten, kaufte AT&T die amerikanischen Kabelsysteme MediaOne (Übernahmebetrag: 58 Milliarden Dollar) und TCI (55 Milliarden Dollar) sowie das IBM-Netz (fünf Milliarden Dollar). Vom Femgesprächsgeschäft, dem einst harten Kern von AT& T, trennt sich der Konzern nun. Gebühren haben keine Zukunft.

- Der 1991 zugekaufte Konzernteil NCR produziert die Registrierkassen des Informationszeitalters, Kassensysteme und eCommerce-Lösungen, Data-Warehousing und Software für den Handel, abseits aller Multimedia-Experimente.

- Lucent Technologies als dritter Spin-Off-Teil ist neben Cisco und Nortel der dritte große Grundstoffversorger der Mobilfunk- und Festleitungsindustrie. In Lucent bündeln sich Erfahrungen, die AT&T nach der Zerschlagung von 1984 wieder zu neuer Größe gebracht haben. Stattdessen verdient der Konzern als Infrastruktur- und Rohstoffversorger der Informationsgesellschaft -no content.

Lucent-CEO Rich McGinn beschrieb die Kundenphilosophie im Aktionärsbrief so: "Service Provider fusionieren, um den Bedarf ihrer Kunden an vielfältigeren Diensten befriedigen zu können. Alle Großkunden unternehmen Anstrengungen für den Aufbau von konvergenten und zuverlässigen Hochgeschwindigkeits-Sprach- und Datennetzen." Und genau hier verdient der Konzern, der sich selbst zerschlug, um sich "immer wieder neu zu erfinden" (McGinn), sein Geld. Er ist Weltmarktführer bei Chips und Bauelementen, die speziell für Kommunikationsprodukte wie Mobiltelefone, Modems, PDAs und Personal Computer entwickelt wurden, kleine, kompakte Einheiten, die den wichtigsten Rohstoff bilden, aus dem sich die Fusionen der großen Telekoms nähren. Es macht nichts aus, ob die Gold finden. Wichtig ist, dass sie danach suchen.

In einer Welt, in der es von hysterischen Diggern nur so wimmelt, ist das die herausragende Siegstrategie. Sie sichert langfristigen Bestand. Sie verfolgt ein klares Ziel. Sie macht Sinn.

Sicher: Die Grundstoffversorger, die Kernkompetenzler wie Lucent, AT&T, aber auch Cisco, Intel und IBM sind vom Geschäftserfolg ihrer Kunden abhängig, die aktuellen Kurseinbrüche im Chipmarkt zeigen das. Doch die langfristige Entwicklung der Unternehmen ist im Vergleich zu den fusionswütigen Telekoms eindeutig besser. Denn bei denen stellt sich - siehe UMTS - die Frage, ob selbst ein eifrig herbeigeredeter Superboom noch Gewinne bringen kann. Wenn nicht mal allgesichts der vermeintlichen " Superkonvergenz-Technologie" UMTS eine positive Zukunft zu erwarten ist, wann dann?

8. Die Konvergenz-Lüge Während die Grundstoffversorger vom Boom in jedem Fall profitieren, befinden sich die Fusionäre in einem Rattenrennen ohne erkennbares Ziel. Die Misch-Masch-Wir-sind-für-alle-da-Politik der Fusionäre ist nicht klar.

Der Netz-Jurist Viktor Mayer-Schönberger, Professor an der Harvard University, hat da seine Erfahrungen gemacht. Wenn er den Sinn von Konvergenz bezweifelt, erntet er böse Blicke von Managern, die gerade eben ihre Mannschaft auf das schwer Erklärliche eingeschworen haben. Aber Mayer-Schönberger bleibt dabei: " Konvergenz ist Unsinn. Das gibt es nicht. Sehen Sie sich doch mal WAP an, den großartigen Vorläufer von UMTS, dieses wunderbare Konvergenz-Medium. Das ist doch ein Witz, aber eher, den die ganze Industrie ernst nimmt. Was sich in der Telekom-Branche zurzeit abspielt, ist das, was wir in den siebziger und achtziger Jahren bei allen großen und desorientierten Industrieunternehmen erlebt haben." Fusion und Konfusion sind demnach kein Widerspruch, im Gegenteil.

Er nennt das den "AEG-Effekt". Zur Erinnerung: Daimler-Benz-Chef Edzard Reuter begann in den siebziger Jahren - "um möglichst viele Standbeine für künftige Generationen zu haben" - den gut proportionierten Autoladen in einen " Technologiekonzern" umzubauen. Unter den Neuerwerbungen sammelten sich Unternehmen, die nur eines gemeinsam hatten: Sie hatten irgendwie etwas Technologisches an sich. Die AEG, die Rüstungsfirma DASA, der Flugzeug-hersteller Dornier. Elektrotechnik, Maschinenbau, Rüstung, Flugzeuge. "Ersetzen Sie das mal durch eCommerce, UMTS, Web, Computer, dann haben Sie Konvergenz", sagt Mayer-Schönberger. "Und die Kernkompetenz kommt dabei unter die Räder." Das rasende Fusionstempo ist also nichts weiter als eine heillose Flucht nach vom in eine Zukunft, die niemand genau kennt? Der britische Technologie-Autor Frances Cairncross analysierte das in der "Neuen Zürcher Zeitung"; "Die Technologie entwickelt sich viel schneller als die Struktur der Branche (...). Während das Internet zu boomen begann, der Datenverkehr und die Mobiltelefonie gleichsam explodierten, war das Telekom-Geschäft immer noch eingeschnürt durch Regulierungen aus der Zeit, als das Geschäft zum größten Teil noch mit dem herkömmlichen Telefonverkehr gemacht wurde." Und: "Die Fusionen sind Glückspiele mit hohen Einsätzen, riskiert von 3 o Unternehmen, die hoffen, den Wandel beeinflussen zu können, bevor er sie überwältigt." Doch wo das klare Ziel fehlt, wird die Flucht nach vom zur Flucht in Ketten - für Langstrecken die falsche Ausstattung.

50 Prozent aller Fusionen ergeben unterm Strich weniger Effizienz. In den siebziger Jahren hieß es treffend: "Elephants don't gallop" - "Elefanten galoppieren nicht." Die Einsicht, dass Größe eine geringere Manövrierfälligkeit mit sich bringt, wird dennoch allerorts verdrängt. Zugleich aber sind es groteskerweise gerade die schnellen und agilen Web-Unternehmen, die kleinen Einheiten, die den ideellen Stoff für die Fusionen liefern sollen.

Eine seltsame neue Spielart des Animismus: Wenn zehn Riesen Carl Lewis zum Abendessen verspeisen, werden sie kaum schneller laufen. Doch die Riesen glauben das. Die alte Geschichte: nach innen schielen.

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