Ausgabe 10/2000 - Was Wirtschaft treibt

Wahlverwandte

Hört man junge Start-up-Unternehmer heute über ihre Unternehmenskultur reden, könnte man meinen, sie hätten das Rad neu erfunden, Teamwork, flache Hierarchien und kreative Mitarbeiter - all dies seien die originellen Errungenschaften der neuen Wirtschaft. Pustekuchen! Alles schon mal da gewesen, und das vor gar nicht mal so langer Zeit: in den siebziger und achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Es war die Zeit der Alternativ-Kultur, und alles, was heute in der Unternehmensführung in Mode ist, gab es damals auch schon. Schmücken sich die neuen Start-ups also mit fremden Federn? Beerben sie mit gewaltigem Wortgeklimper die alte, in Vergessenheit geratene Alternativ-Kultur?

Werner Marcinowski, Gründer des Hamburger Internetdienstleisters Popnets, sieht die Sache so: " Die Alternativbewegung hat zwei Phänomene hervorgebracht, die es vorher nicht gab. Erstens, die Mitarbeiter haben sich emanzipiert. Zweitens, es sind neue betriebliche Strukturen entstanden. Teamarbeit, Projektorientierung und flache Hierarchien, all das, was heute für den geschäftlichen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich ist." Birgit Flore vom Vorstands-Duo des Berliner Photovoltaik-Konzerns Solon AG beschreibt die Alternativ-Betriebe der siebziger und achtziger Jahre gar als "die Pilotprojekte für die heutige Wirtschaft".

"Konfliktlösungsmodelle, Mitarbeiterbeteiligung, Motivation ... das hat die New Economy von uns abgeguckt. Wir hatten nur nicht diese wunderschönen Ausdrücke dafür." Die Solon-Chefin sagt "wir", wenn sie von der Alternativ-Szene redet. Ihr äußeres Erscheinungsbild entspricht kaum dem eines klassischen Konzernvorstandes, obwohl Solon bereits über vier Tochterunternehmen verfügt und in diesem Jahr einen Umsatz von 31 Millionen Mark erwartet. Mit ihren schulterlangen Strubbelhaaren und dem lässigen Ringel-T- Shirt, das über der Jeans hängt, wirkt die 43-Jährige eher wie die Händlerin in einem Bio-Laden - einer Branche, in der sie vor 21 Jahren ihre Karriere begann. Damals studierte Flore noch Volkswirtschaft. Die Themen Ökologie und Dritte Welt hatten in der akademischen Nachwuchsgeneration einen ähnlichen Stellenwert wie heute eCommerce und Web-Design. Da brachte Birgit Flore zusammen mit elf Kommilitonen den berühmt bitteren und relativ teuren Nicaragua-Kaffee Sandino auf den Markt.

Mit fairen Handelspreisen sollten die sandinistische Revolution, die Kleinbauern-Kooperativen und der ökologische Anbau unterstützt werden. Ihr kollektiv organisiertes Großhandelsunternehmen nannten sie ganz dem Geist der Zeit entsprechend Ökotopia. Am Startkapital hatte sich jeder mit 1000 bis 20 000 Mark beteiligt. Entscheidungen wurden trotz der unterschiedlichen Kapitaleinlagen ohne Chef und Hierarchie im Konsens getroffen. Und für die Ausbildung ihrer damals vier Lehrlinge hatten sie ein wegweisendes Konzept kreiert, die "projektbezogene Ausbildung". "Die Azubis sollten nicht, wie damals noch üblich, das erste Jahr Kartons zerlegen, im zweiten Jahr Kisten schleppen und im dritten Lehrjahr mal an der Kasse aushelfen, sondern von vornherein in den Projekten und Kampagnen mitarbeiten", erinnert sie sich. Auch das war ganz im Sinne der Zeit: Unternehmen wie Ökotopia verkauften nicht nur Kaffee, Tee, Säfte und Wein an die Bio-Läden, sondern verbanden ihr Geschäft mit politischen Kampagnen und solidarischen Handelsstrukturen.

Trotz allem Idealismus, Birgit Flore hatte bereits als Ökotopia-Gründerin Interesse an der Börse: "Ich habe schon damals mit der Form einer AG geliebäugelt, weil das eine demokratische Unternehmensform ist. Der Vorstand ist rechenschaftspflichtig." Birgit Flore, Vorstand Solon AG: Vieles hat die New Economy von uns abgeguckt Aber damals war es viel schwieriger, eine AG zu gründen. "Das war ganz weit weg. An der Börse, da waren nur die ganz Großen", sagt sie. Ihr Traum wurde erst ein paar Jahre später wahr. 1996 gründete sie, nach einem Ausflug in die Unternehmensberater-Szene, mit elf anderen aus der Kreuzberger Öko-Szene die Solon. Das Ziel Börsengang blieb. Aus Überzeugung. "Wir wollten die breite Masse erreichen. Und das geht am besten, wenn man an der Börse notiert ist", rechnete sich die Unternehmensgründerin aus. Das hat sie nun geschafft. Nach zwei vorbörslichen Kapitalerhöhungen wurde die Solon AG im Oktober 1998 im Freiverkehr notiert.

Die Ökotopia dagegen ist eine GmbH geblieben, residiert noch immer im alternativen Gründerzentrum Mehringhof und gehört heute zu den wenigen Unternehmen aus jener Zeit, die an der Selbstverwaltung weiterhin festhalten. Von den sechs Gesellschaftern verwaltet jeder seinen eigenen Bereich selbstständig. Einmal pro Woche tauschen sie sich über die Geschäftslage aus und treffen übergeordnete Entscheidungen im Konsens. Alle verdienen das gleiche Geld: 2000 Mark netto im Monat. "Mehr wirft der Handel nicht ab", sagt Ökotopia-Managerin Trixi Kummer. Der Umsatz habe sich seit Jahren bei rund zwei Millionen Mark jährlich eingependelt. Aber der Einheitslohn ist ihnen wichtig. "Wenn wir den abschaffen, würden hierarchische Strukturen entstehen", sagt die 36-jährige Händlerin. " Schließlich ist es unser gemeinsamer Betrieb, da wollen wir auch gemeinsam und gleichberechtigt entscheiden." Was sich im Laufe der 21 Jahre verändert hat, ist allerdings die Arbeitsteilung. "Früher hatten wir ein Rotationsprinzip", berichtet Kummer. Für jeden Arbeitsbereich, egal, ob für den Einkauf von Tee, den Vertrieb von Kaffee oder die Kontaktpflege zu den Bio-Winzern, war abwechselnd ein anderes Kollektivmitglied zuständig. "Aber das scheiterte daran, dass immer neue Sorten und neue Lieferanten hinzukamen und sich die einzelnen Arbeitsgebiete zu sehr spezialisiert haben." Im Lager allerdings muss nach wie vor jeder zupacken, und die Raumpflege erledigen die Ökotopisten wie in der WG: Jede Woche ist ein anderer mit Putzen dran.

An Einheitslohn hat Peer-Arne Böttcher auch mal gedacht. Der Gründer der Hamburger Agentur für Unternehmenskommunikation Böttcher Hinrichs AG musste von der Idee vom Peer-Ame Böttcher, Vorstand der Böttcher Hinrichs AG: Von der Waldorfschule kommen die Ideale gleichen Geld für alle allerdings schnell wieder abrücken. "Bei der Marktlage in der Branche müssen wir konkurrenzfähige Gehälter bezahlen, wenn wir gute Leute wollen. Und die brauchen wir natürlich", sagt er.

Dem ehemaligen Waldorfschüler ist es dennoch gelungen, einige seiner Ideale umzusetzen. Hierarchien und Obrigkeitsdenken gibt es in seiner Firma nicht, sagt der 24-Jährige. Hier beschränke sich der Vorstand darauf, die übergreifenden Strategien zu entwickeln. Die Ausgestaltung überlasse er seinen 25 Mitarbeitern. " Die haben weitgehend freie Hand", sagt Böttcher. "Und bei größeren Entscheidungen müssen wir die Mitarbeiter fragen, schließlich haben die Rechte." Die Angestellten sind über Aktienbeteiligungen zugleich Miteigentümer des Unternehmens. "Aber", und da grenzt sich Böttcher von der anfänglichen Alternativ-Philosophie ab, "am Ende muss es doch einen geben, der den Überblick hat. Das hat nichts mit Chefsein zu tun, wir arbeiten einfach mit zu großen Summen." Die Ideen sind die gleichen geblieben, die Motivation ist eine andere. "Das Weltverbesserische treibt die Gründer heute nicht mehr so an. Sondern eher das Prinzip, ich tue etwas Gutes für mich, dadurch kann dann auch etwas Gutes für die Welt entstehen", sagt Joachim Diercks von der Cyquest Internet AG. Dennoch sind dem Veranstalter einer Millionenjagd im Internet die kollektiv-ähnlichen Strukturen in der Firma wichtig. Wie bei Ökotopia gibt es jede Woche ein Plenum. Da muss der Vorstand die Karten offen legen und seine Pläne zur Diskussion stellen. "Die Mitarbeiter können ihr Veto einlegen", sagt der 28-jährige Betriebswirt. Ähnlich wie bei den früheren Alternativbetrieben rekrutiert sich auch bei Cyquest die Belegschaft fast ausschließlich aus dem Freundeskreis der Gründer.

Druck von oben wäre da überflüssig, wenn nicht kontraproduktiv. "Ich habe nicht die Weisheit mit Löffeln gefressen, nur weil ich Chef bin", gesteht Diercks. "Es gibt so viele Trends und Entwicklungen, die kann gar kein Einzelner wahrnehmen. Um das Unternehmen weiterzuentwickeln, müssen alle selbstständig denken können, sonst sind die Kapazitäten schnell erschöpft." Die Basisdemokratie hat in Unternehmen wie Cyquest also in erster Linie praktische Gründe. Sie ist, abgesehen von den freundschaftlichen Banden, Mittel einer produktiven Unternehmenskultur. In den wilden siebziger und achtziger Jahren standen die Utopien im Vordergrund. Eine Generation wollte die Welt verändern, vor allem die Arbeitswelt. Fließband, monotone Arbeitsabläufe, Unterordnung, Befehl und Gehorsam - die Prinzipien, die in der Massenfertigung den Arbeitsalltag der werktätigen Bevölkerung bestimmen, sollten überwunden werden.

Kommunistische Gruppen verteilten Anfang der siebziger Jahre vor den Werkstoren Flugblätter. Andere Kader gingen selbst in die Betriebe und versuchten, von innen heraus die Verhältnisse zu ändern. Doch längst nicht immer waren die Aktionen willkommen. Die Probleme der Aktionisten beschreibt das Gründungspapier des Frankfurter Wohn- und Werkstättenkollektivs " Arbeiterselbsthilfe" (ASH) von 1976. Zuvor hatten die Genossen bei Opel in Rüsselsheim " Betriebsarbeit" geleistet: "Was wir dabei übersehen oder unterschätzt haben, ist die Tatsache, dass sich die lieben Kollegen nicht so ohne weiteres agitieren lassen wollten. Die haben immerhin was, an das sie sich klammern können, die Familie, das neue Auto, das Eigenheim. Wir haben übersehen, dass man schnell den Ruf des linken Spinners weg hat. Wir haben weiter übersehen, dass man aus den Betrieben mindestens so schnell wieder rausfliegt, wie man reingekommen ist." Nun sollten revolutionäre Gegenmodelle die Keimzellen für eine herrschaftsfreie Gesellschaft bilden. Es war die Zeit des "Wertewandels". Willy Brandts Reform-Slogan "Mehr Demokratie wagen" hatte über die studentischen Revolte-Kreise hinaus weite Teile der Gesellschaft erfasst. Demokratie und Mitbestimmung waren in den siebziger Jahren Themen, die mindestens so leidenschaftlich diskutiert wurden wie 25 Jahre später die Kursaussichten Joachim Diercks, Cyquest: Der Chef hat auch nicht immer den Durchblick der Infineon-Aktie. Selbst in bäuerlichen Landstrichen wie dem Wendland, Brockdorf oder Whyl schossen Bürgerinitiativen wie Pilze aus dem Boden. Atomkraftwerke, atomare Endlagerstätten oder neue Autobahnabschnitte stießen plötzlich auf Widerstand. Die Bürger wollten mehr mitbestimmen. Die großen bürokratischen Apparate, Regierungen, die etablierten Parteien und die großen Konzerne gerieten in Misskredit. "Dezentrale Wirtschaftseinheiten", die von der Basis kontrollierbar sind und " ganzheitliche Wirtschaftskreisläufe" zwischen Mensch und Natur anstrebten, wurden zur Zauberformel in der Öko-Bewegung.

Die Grenzen des Wachstums, die der Club of Rome aufgezeigt hatte, wurden 1973 mit der Ölkrise offenbar. Einige Sonntage musste das Auto in der Garage stehen bleiben. Materieller Wohlstand und Vollbeschäftigung schienen keine Selbstverständlichkeiten mehr zu sein. 1975 überschritt die Arbeitslosenzahl erstmals wieder nach dem Wirtschaftswunder die Millionengrenze. Es begann die Zeit der Krisen: Stahlkrise, Bergbaukrise, Finanzkrisen. Das alte Wirtschaftsmodell, das auf Vollbeschäftigung und industrieller Massenproduktion beruhte, funktionierte nicht mehr. Ein neues Modell war erst schemenhaft in Sicht. Eine Zeit also, in der das Alte zwar schon vergeht, aber das Neue noch nicht so recht kommen mag.

In dieser Übergangsphase wollte die ASH beispielsweise "ein Modell entwickeln, das wir dem normalen kapitalistischen Betrieb als echte Alternative entgegenstellen können". Das klingt nach heutigen Maßstäben zwar hochgestochen, doch eines hatte sie geschafft: einige Jahre lang Leben und Arbeiten wieder miteinander zu verbinden, ein Vorhaben, das in New-Economy-Firmen wieder hochgehalten wird.

Auch die Start-ups der New Economy haben immer wieder Nischen in der Wirtschaft aufgespürt und geschäftlich umgesetzt. Joachim Diercks und seinen vier Mitgründern von Cyquest war schon während des Studiums aufgefallen, dass die Bannerwerbung im Internet "ziemlich ineffizient" ist. Das wollten sie ändern, indem sie mit Wettbewerben und Events im Internet die potenziellen Kunden zielgenau an die Unternehmen heranführen. Seinen Job bei Bertelsmann hat der Werbeökonom dafür aufgegeben, auch "weil er keinen Chef über sich haben, sondern ganz gern Dinge selbst bewegen will" .

Was die Revoluzzer in den siebziger Jahren wollten, das wollte auch Jungunternehmer Peer-Arne Böttcher. Er war "einfach fasziniert" davon, welche Rolle das Internet beim Wahlkampf in den USA gespielt hatte, und wollte dieses Potenzial in Deutschland nutzen. Deshalb bastelten er und sein Freund Lars Hinrichs 1998 in einer Abstellkammer mit vollem Elan an der Internetplattform "Wahlkampf 98". "Mein Motiv ist immer, meine eigenen Ideen umzusetzen", sagt Böttcher. Zwar keine politischen Ideen im alten Sinne, aber dafür hatten die beiden Tüftler den ersten moderierten Live-Chat in Deutschland geschaffen, mit selbst gebastelten Mikros und großer Resonanz in der Wirtschaft. "Das war alles total improvisiert", schwärmt der Net-Pionier. Und dann kam sogar Guido Westerwelle als Gast. Vor 20 Jahren hätte ihn die Gründergeneration mit Tomaten bewerten.

So ändern sich die Zeiten. Damals waren die neuen Medien kein Selbstzweck, sondern hatten die Aufgabe, eine politische "Gegenöffentlichkeit" zu schaffen. Die Inhalte der Protestbewegungen sollten transportiert werden. So entstanden in den siebziger Jahren die alternativen Stadtmagazine. Ob "Pflasterstrand" (Frankfurt), "Schädelspalter" (Hannover) oder "Klenkes" (Aachen), es gab kaum weiße Flecken auf der westdeutschen Landkarte. Im "Riesengroßen Verzeichnis der Alternativ-Zeitungen" standen fast 600 Titel.

Noch lange, bevor man mit dem Begriff "Neue Medien" einen neuen Wirtschaftszweig verband, hatten Atomkraftgegner im Drei-Länder-Eck bereits den ersten berühmt gewordenen Privatsender ins Leben gerufen. Aus dem Untergrund funkte das kollektive Radio Verte Fessenheim bereits 1977 seine Informationen für die nächsten Demonstrationen.

Dann entdeckten die Alternativen die noch junge Videotechnologie für ihre Zwecke. In Freiburg kauften sich 1978 sieben Studenten modernes Video-Equipment und tingelten rund um Whyl, sammelten Spenden und filmten die Aktivitäten gegen das damals geplante Atomkraftwerk. Sie lebten gemeinsam in einem Haus als WG. Das waren die Ursprünge der Freiburger Medienwerkstatt. "Wir wollten die neuen elektronischen Medien für die politische Arbeit nutzen, gemäß dem Brechtschen Satz ,Lasst aus einem Sender viele Sender werden'", erinnert sich Bertram Rotermund. "Die Video-Geräte kosteten damals noch 2000 Mark. Das war extrem teuer. Und dann mussten wir zu den Gruppen hinfahren und Videos vorführen." Gelernt oder gar studiert hatte vorher niemand von ihnen das Filmhandwerk. "Wir hatten nur politische Ideen und haben uns das alles selber beigebracht", sagt der heute 51-jährige Dokumentarfilmer.

Einnahmen erzielten sie durch den Verleih ihrer Geräte und durch Video-Workshops, die sie anboten. Die investierten sie sofort wieder in neue Geräte. Ihren Lebensunterhalt bestritten die Video-Pioniere mit BAföG und Jobs. Das Geld wurde in der Start-up-WG "so hin- und hergeschoben", erzählt Rotermund. "Wenn einer was brauchte, dann bekam er von den anderen was, die gerade Geld übrig hatten." Auf das neue Genre der Underground-Reportage wurde bald auch die alte Wirtschaft aufmerksam. 1981 kam die erste Anfrage vom ZDF: "Das kleine Fernsehspiel" brauchte eine originelle Dokumentation über die Jugendrevolte. " Wir haben lange diskutiert, ob wir überhaupt fürs Femsehen arbeiten sollten. Das war bislang unser Feindbild gewesen. Doch dann haben wir mit dem Redakteur gute Erfahrungen gemacht und unseren Fundamentalismus über Bord geworfen." So folgte auf den ersten TV-Film ein zweiter im ZDF, dann kamen auch noch der WDR und Arte. Die Medienwerkstatt mauserte sich zu einer angesehenen Adresse. Die Gewinne wurden indes immer noch nach den persönlichen Bedürfnissen verteilt. "Der eine wollte in Urlaub fahren, der andere wollte ein Motorrad kaufen. Darüber wurde erst mal lange diskutiert", erinnert sich Rotermund. Private Vermögensbildung war trotz der Erfolge lange Zeit ein Fremdwort im Video-Kollektiv. Eins hatten sie den meisten anderen Projekten voraus: Verschuldet waren sie nie. Bertram Rotermund hatte mit einer üppigen Erbschaft ein ganzes Haus in Freiburg gekauft. So brauchte das Video-Kollektiv keine Miete zu zahlen. "Und dann gab es in Freiburg auch noch viele andere reiche Erben, die Geld in die Projekte gesteckt haben." Jene wohlhabenden Erben finden sich nach längerem Nachfragen überall in der Alternativ-Szene. Sie stellten das erste Venture Capital der neuen Ökonomie zur Verfügung, bloß ohne Renditeaussichten. In Frankfurt gab es in den siebziger Jahren eine Kollektiv-Stiftung "Roter Heller" und einen Bürgschaftsfonds "Kleiner Bazar". Fast sämtliche Projekte in der Stadt, vom "Pflasterstrand" bis zur Weinstube, bezogen daraus ihr Startkapital. Ein "roter Baron", so wurde einer der beiden Großspender genannt, hatte seine komplette Erbschaft bis auf ein Haus als Bankbürgschaft den Kollektiven zur Verfügung gestellt. Das waren über 150000 Mark Der rote Baron selbst hatte damals ein alternatives Programm-Kino mitgegründet. Daraus wurde auch sein späterer Beruf. Heute arbeitet er bei der Kinowelt Medien AG in München und organisiert den Vertrieb von DVDs. Sein bürgerlicher Name ist Wolf-Dieter von Verschuer. "Von dem ganzen Geld ist nichts übrig geblieben. Das war in drei, vier Jahren verbraten", Frank Heider, Sozialforscher an der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt: der ernüchterte Blick sagt er. "Aber das war ja nicht richtig weg. Wenn man sieht, was aus den Leuten geworden ist, dann hat sich das gelohnt." Sogar die Fünf Weisen erwarteten 1984 von der Alternativ-Ökonomie einen bescheidenen Beitrag zur Lösung der Arbeitsmarktprobleme. Die erste rot-grüne Regierung in Hessen förderte die Projekte mit sieben Millionen Mark "Hessenknete" . 1986 zählte Soziologie-Professor Frank Heider von der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt 244 selbstverwaltete Betriebe mit durchschnittlich acht Beschäftigten im Äbbelwoi-Land. In Berlin existierten 1980 nach einer szene-internen Statistik rund 200 Betriebe mit 800 bis 1000 Arbeitsplätzen. Die Universität Wuppertal gab 1986 eine Schätzung heraus, nach der bundesweit etwa 100 000 Menschen in der alternativen Ökonomie tätig waren.

Neun Jahre später zog Soziologe Heider noch einmal durch Hessen und besuchte die selbstverwalteten Betriebe erneut.

Das Resultat war ernüchternd: Die Hälfte der Kollektive hatte die Selbstverwaltung inzwischen an den Nagel gehängt und war wieder zu traditionellen Strukturen zurückgekehrt. Als wesentliche Gründe dafür hat Heider die personelle Expansion und die Fluktuation herausgefunden. "Die Selbstverwaltung ist meist dann gescheitert, wenn die persönlichen Beziehungen auseinander gegangen waren." Überhaupt wurde die Szene Anfang der achtziger Jahre nach und nach professioneller. Die Projekte waren fast alle haushoch verschuldet, die Laune im Keller, der politische Sinn geschwunden. Der "Pflasterstrand" lamentierte 1982 über die "totale Verrottung der Verkehrsformen". Ein Redakteur forderte sogar: " Schafft die Alternativprojekte ab... sie haben sich zu Verschleißmaschinen entwickelt." Im Kulturzentrum "Batschkapp" hatten sich zwei unversöhnliche Fraktionen herausgeschält, "die Kollektivler" und "die Chefs". Da flogen im " Du-Arschloch"-Jargon die Fetzen. Die "Chefs" feuerten die meist jüngeren "Idealisten" und tauschten eifrig Schlösser aus. Der Laden sollte endlich laufen.

Unterschiedliche Interessen traten brutal zutage. Während manche die selbstverwaltete Arbeit nur als Job betrachteten, war für andere der Betrieb zugleich Lebensinhalt. In manche Kollektive hatten einige Gesellschafter ihr gesamtes Vermögen gesteckt, sich mitunter noch verschuldet, während andere mit leeren Händen gekommen waren. Aber wie sollten alle mit gleichem Stimmrecht über die Geschäftspolitik entscheiden, wenn nur wenige die Konsequenzen zu tragen hatten? Da konnten Auszubildende und Aushilfen die Kapitalgeber überstimmen. Auch das gab es. Manchmal gingen dann die Unternehmen pleite, oder die Geschäftsführer fegten mit eisernem Besen. So schrumpften die Kollektive zu Chef-Kollektiven zusammen. Nicht selten war es am Ende nur noch ein Chef.

Bei der "Taz" kam der große Umbruch etwas später. 1991 schrieb ein Redakteur: "Erschöpfung nach 13 Jahren Nerverei, Dauerdiskussionen, wöchentlich zwei Abendsitzungen, 40 Zigaretten, 58,5-Stunden-Woche und die ewige Frage: Wer hat meine Kaffeetasse geklaut?" Die Millionenverluste durch den Wegfall der Berlinförderung hatten zu jener Zeit das Blatt in eine neue Existenzkrise geführt. Neues Kapital musste aufgetrieben werden. Da sehnten sich die Redakteure sogar nach einem Verleger. Doch den chronischen Verlustbetrieb wollte niemand übernehmen. Außerdem sollten fast 40 Mitarbeiter entlassen werden. Nach nächtelangen Fraktionskriegen einigte sich die Belegschaft auf eine Umwandlung des Kollektiv-Vereins in eine Genossenschaft. So kamen mit der Zeichnung von Genossenschaftsanteilen 7,8 Millionen Mark in die Kasse.

Klare Kompetenzen für die Geschäftsführung und die Einführung einer Chefredaktion machten das Alltagsleben überschaubarer. Erstmals wurde auch ein Betriebsrat eingerührt. Klassische Strukturen also. Vom Einheitslohn verabschiedete sich die "Taz", weil mit 1550 Mark Nettolohn gute Redakteure nicht zu halten waren. Zu den Spitzengehältern von 3500 Mark netto zahlt die Geschäftsführung heute sogar manchen Top-Kräften einen Leistungsbonus von 1000 Mark monatlich, um den allzu großen Abwanderungsdruck abzumildern. "Die " Taz" war das erste Start-up-Unternehmen", behauptet Geschäftsführer Andreas Bull.

Andreas Bull, "Taz"-Geschäftsführer: Wir waren das erste Start-up Das habe ihm ein Berliner CDU-Mann und Werbemanager gesteckt. Vieles aus der Öko-Szene ist heute ganz normal: Eine Bio-Ecke gibt es fast in jedem Supermarkt, Recycling-Papier ist überall. Und was anderes ist denn "Big Brother" als ein alternatives WG-Modell?

Das Frankfurter Rifu Institut, eine Recruiting-Agentur für den Führungsnachwuchs, hat in dieser Wohnform eine neue Produktivkraft entdeckt. In einer vornehmen Villa im Stadtteil Sachsenhausen wohnen zwölf junge Männer, die fast Tag und Nacht an Konzepten für neue virtuelle Marktplätze arbeiten. Die Einheit von Arbeit und Leben soll kreative Potenziale mobilisieren. Doch hier geht es nur noch um Wirtschaft: "Wir haben Start-up Campus als hochklassige Talentschmiede für die Börsen-Highflyer von morgen konzipiert", ist dort zu lesen. In die WG darf nur einziehen, wer gute Ideen mitbringt: "Wir wollen die Besten der Besten gewinnen", sagt Projektleiterin Barbara Altmeyer. Schon nach ein paar Monaten ist Schluss mit lustig: Dann müssen die jungen Geschäftsmänner ihre Start-up-Unternehmen fertig ausgebrütet haben und das Nest verlassen.

Wie war das noch mal gemeint mit dem "Gegenmodell zum Kapitalismus"? Karl Marx würde mit großer Sicherheit darauf antworten: "Dialektisch."

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