Ausgabe 03/2000 - Artikel

Novell

Das Wunder von Utah

#__Der Tod macht den Heiligen der Letzten Tage keine Angst, werden sie doch mit den Seelen ihrer Angehörigen aus biblischen Zeiten bis in die Gegenwart in einer Art Überfamilie vereint. Ihr Glaube hat Methode. Ahnenforschung bis zu Adam und Eva steht hoch im Kurs – Online- und Microfiche-Bibliotheken mit Sterbe- und Geburtsregistern aus aller Welt beanspruchen viel Platz im Mormonenzentrum Salt Lake City.

Eine Temple Street hier, eine Temple Street dort – religiös klingende Verkehrsadern liegen wie gigantische Messlatten des Herrn im Hochtal Utahs, eingefasst von nichts sagenden Flachbauten und unzähligen Straßen, die für die Winterolympiade 2002 gebaut werden.

Doch in Salt Lake City und Umgebung wird nicht nur gebetet und gebaut, sondern auch programmiert wie schon lange nicht mehr. Etwa eine Stunde südlich vom Mormonenzentrum, in Provo, sitzt Novell, das alte Hightech-Schlachtschiff, das Local Area Networks (LAN) und deren Verwaltung in den achtziger und neunziger Jahren zum Bürostandard machte. Dann passierte das Malheur Microsoft Windows NT. Von vielen Experten wurde Novell als nicht überlebensfähig abgeschrieben. Die Nachrufe waren indes verfrüht.

Auf Novells Campus in Orem und Provo jubeln Angestellte um die 30 über die Wiederauferstehung des größten Arbeitgebers der Region. Das Wunder von Utah geschah durch die bedingungslose Umarmung des Internets. Novell hat sich auf das besonnen, worin auch die Heiligen der Letzten Tage brillieren: Herr aller Verzeichnisse und Listen zu sein.

„Vor drei Jahren ging ich auf Präsentationstour in 40 Städte. Es war ein Desaster, wir bekamen die Räume nicht voll“, erinnert sich Produktmanager Jim Tanner, der von seinen 34 Jahren zehn bei Novell zubrachte. „Anderthalb Jahre später hatten wir wieder volle Häuser. Es war wie ein Wunder. Händler haben sich plötzlich geoutet und uns gesagt: Insgeheim haben wir immer an Novell geglaubt.” Tanner ging es nicht anders. Wie Hunderte anderer Novell-Mitarbeiter verließ er das sinkende Schiff Mitte der neunziger Jahre und beobachtete das Geschehen aus sicherer Entfernung, bei einem Computerhersteller in New Jersey. Was er sah, machte ihm so viel Mut, dass er samt Familie Anfang 1999 von der Ostküste wieder ins heilige Hochtal zog.

Auch andere verlorene Söhne sind plötzlich wieder da. Sie kamen aus dem Exil des Antichristen in Redmond, von IBM an der Ostküste, zurück, ließen Aktienoptionen sausen, um die Zukunft des E-Business an vertrauter Stelle zu entwerfen. Novells Aktienkurs ist Beleg des neuen Lebens: Nach einer wilden Berg- und Talfahrt kletterte er zeitweise auf ein Rekordhoch von über 40 Dollar. Halleluja!

Optimismus nach Novell-Art: neue Pick-up-Trucks mit Kindersitzen Die guten Gaben muss man zeigen. Der Parkplatz vor Gebäude E in Provo ist gerammelt voll mit neuen Pick-up-Trucks und Geländewagen, die statt Snowboards einen Kindersitz hintendrin haben. Die schneebedeckten Rockies mögen in der Sonne blitzen, Augen für die Natur hat niemand im SuperLab. Hier werden gerade neueste Glasfaserleitungen und Optical Switches für anderthalb Millionen Dollar eingezogen.

Knapp 2000 PCs stehen Reihe an Reihe und beanspruchen 80 Prozent der Stromversorgung des Bürokomplexes. Von Montag bis Freitag werden hier die Networks von Unternehmen simuliert, egal, ob in Windows, Unix oder Linux, um neue Produkte zu testen oder Kunden zu überzeugen. Bis zu einer Milliarde fiktiver Nutzer haben die sieben Tüftler in den mausgrauen Räumen schon aufs Network losgelassen, um Server und Software zu testen.

„Streng genommen sind das keine Simulationen“, sagt Ingenieurin Sarah Purcell (25) über das größte Computerlabor seiner Art der Welt. „Wir bauen ganze Netzwerke wirklichkeitsgetreu nach und lassen sie laufen, genauso wie sie in einem Unternehmen beansprucht würden.” Kunden, die sich mit der Software von Novell an- und einbinden, reichen von kanadischen Pipeline-Betreibern über US-Banken bis zu CNN und den Schweizer Pharmakonzernen Roche und Novartis.

Vor der Krise revolutionierte Novell die Computerindustrie.

Wo noch mehr neue Rechner hinsollen, weiß Sarah allerdings auch nicht. Ein Anbau tut Not. Weiter hinten im Labor sitzen wie in einer Legebatterie Ingenieure, die sich auf die Rechner verschiedener Hersteller wie Dell, Compaq und Fujitsu Siemens spezialisiert haben. Sie sind exklusive Ansprechpartner und Tester.

Einen langen Gang entlang, durch eine Sicherheitsschleuse hindurch, arbeitet das Hirn des Multis Novell. Im „Global Network Operations Center” (GNOC) sitzen Mittzwanziger vor einer Wand von Monitoren und verfolgen, ob das Network rund läuft, das knapp 6000 Angestellte in rund 100 Büros weltweit verbindet. Ein Klick, und die Techniker sehen auf einem Großbildschirm, ob sich die Kollegen in Deutschland oder Indien in ihre E-Mail und Datenbanken einloggen können. Dass die Daten im eigenen Hause ungestört und sicher fließen, ist nicht nur betriebswirtschaftlich interessant. Novells Selbstverständnis und Image als Dirigent des digitalen Weltkonzerts hängt davon ab.

Größte Cash Cow mit 52 Prozent des Umsatzes ist Netware, eine Software zur Vernetzung und zum Management von Firmenrechnern und Desktops. Netware betreibt Familienforschung in Echtzeit: Sage mir, wer du bist, und ich sage dir, was du auf unserem Network tun darfst. Der zukunftsweisende Verkaufsschlager aus Utah wurde bereits 1983 entwickelt und setzte sich als De-facto-Standard durch, während Microsoft erfolglos an seinem Konkurrenzprodukt LAN-Man laborierte.

Anfang der neunziger Jahre besaß Novell knapp 70 Prozent Marktanteil und rangierte in der Investoren- wie Expertengunst ganz oben. CEO Ray Noorda, ein ebenso unkomplizierter wie zuweilen grober Weltkriegsveteran, der im ramponierten Ford-Laster zur Arbeit fuhr und auf Seniorentickets flog, hatte große Pläne für die Firma. 1989 wurde dann Microsoft vorstellig und bekundete Interesse an einer Fusion – wie es schien, um seine Lücke bei der Unternehmens-Software zu schließen. Noorda traf sich mit Microsofts Erben Steve Ballmer in Seattle und ließ die Hosen runter, was Strategie und technische Details anging. Microsoft tat das Gleiche, hatte allerdings nicht viel vorzuweisen. Alles sah nach einem lukrativen Verkauf an Microsoft aus.

Allein Bill Gates hatte anderes im Sinn und sagte ab. Stattdessen saugte er Novells Ideen auf und entschied sich, aus LAN-Man ein komplett neues Betriebssystem zu machen. Statt der Fusion kündigte Microsoft kurz darauf massive Investitionen in seinen Rohrkrepierer an. Ballmer & Co. sandten die vertraulichen Gesprächsunterlagen nicht einmal nach Utah zurück. Eine weitere Verhandlungsrunde der beiden Software-Riesen 1991 platzte ebenfalls.

Über den Kampf mit Microsoft verlor der Chef den Überblick.

Von diesem Zeitpunkt an war das zweitgrößte Softwarehaus Novell auf einem Kreuzzug gegen die Nummer eins. Beide Seiten beschimpften sich in der Presse und schnitten sich auf Konferenzen. Novell-CEO Noorda erklärte Gates und Ballmer zum Henker-Gespann, für das sich „die ganze Branche schämen” sollte. Microsoft konterte, der Alte in Provo sei so verblendet wie Captain Ahab auf der Jagd nach Moby Dick.

Die doktrinäre Schlacht führte zu folgenschweren Fehlentscheidungen. Novell wollte seine Produktpalette zur echten Microsoft-Konkurrenz ausbauen: Ein Betriebssystem, Textverarbeitung und Tabellenkalkulation mussten her. 1994 kaufte Noorda Word-Perfect. Der ebenfalls im Utah Valley angesiedelte Softwarekonzern war damals das meistverkaufte Textverarbeitungsprogramm, aber die Zeichen standen bereits auf Talfahrt. Doch dazu später. Vorerst zog Novell in Word-Perfects Backstein-Campus in Orem ein und erlebte eine böse Überraschung.

„Word-Perfect lebte in einer schönen Scheinwelt“, erinnert sich Jim Tanner beim Lunch in Robert Redfords Ski-Ranch Sundance hoch in den Bergen des Utah Valley. Die Arbeitsmoral bei Word-Perfect war locker, die Hierarchien flach. Quartalsziele fürs Verkaufspersonal gab es keine. Die meisten Angestellten gingen pünktlich um fünf nach Hause, um sich Gottesdienst und Großfamilie zu widmen. Novell hingegen war ein komplexer Betrieb mit Dutzenden von Vice Presidents. Die Installation eines neuen Novell-Produkts beim Kunden dauerte so lange wie die komplette Entwicklung eines Stücks Software bei Word-Perfect.

Um Microsoft in Schach zu halten, kaufte Noorda hastig Tabellen- und Datenprogramme und eine Unix-Lizenz zu. Indes, zu spät: Der Siegeszug von Microsoft Windows und Office war nicht mehr aufzuhalten. Noch 1994 stürzte Noorda über seinen Kreuzzug. „Wir hatten plötzlich das Gefühl, dass sich die Welt gegen uns verbündet hatte“, sagt Tanner. Angesichts des weiter tobenden Kulturkampfes im fusionierten Unternehmen und Word-Perfects rapide bröckelndem Marktanteil gab auch er 1996 auf und kehrte seinem ersten Arbeitgeber den Rücken. „Wir waren von Microsoft besessen und verloren unser Kerngeschäft aus den Augen“, meint Tanner.

Rasch versammelten sich die Aasgeier über dem Campus. Das „Wall Street Journal” vermeldete „implodierende Umsätze“, Angestellte mit Galgenhumor hängten sich Schilder wie „Hungriger Programmierer sucht Arbeit!” ins Fenster, und Windows NT heimste trotz aller Unzulänglichkeiten Medienaufmerksamkeit und Marktanteile ein. Die Verkäufe der zugekauften Firmen wurden zu peinlichen Verlustgeschäften. Word-Perfect wurde 1996 für 90 Millionen Dollar an Corel verkauft; Noorda hatte 1,4 Milliarden hingeblättert. Novells Kurs sackte zwischen 1994 und 1997 um 73 Prozent ab, IBM stand eine Zeitlang angeblich in Übernahmegesprächen. Jeder fünfte Angestellte wurde entlassen oder kündigte, um den Computerboom anderswo nicht zu verpassen. Nun war endgültig klar: So konnte es nicht weitergehen. Novell brauchte einen energischen Steuermann, der kräftig aufräumen würde.

Der Retter von Novell ist ein unscheinbarer Technologe, der zuvor 14 Jahre bei Sun Microsystems gearbeitet hat. Eric Schmidt trat im April 1997 als neuer Chef an, um den Stolz Utahs wieder auf Vordermann zu bringen. „Ich kannte die Firma und ihre Produkte von außen, aber natürlich wusste ich nicht, wie es intern um die Finanzdisziplin, den Vertrieb und das Management bestellt war. Die Firma war auf sich selbst fixiert, anstatt Produkte zu entwickeln und zu verkaufen. Das war kein gutes Geschäft“, sagt Schmidt mit dem gelassenen Lächeln des CEO, der die Kurve gerade noch einmal gekriegt hat.

Der neue Chef hat die Firma rigoros aufgeräumt.

Frisch vom Weltwirtschaftsforum 2000 in Davos zurück, hat Schmidt dunkle Ringe unter den Augen und kippt Fruchtsaft in großen Schlucken in seine heiser geredete Kehle. „Es ist erstaunlich. Bis vor kurzem galten wir als tot. Noch 1998 hatten wir in den Augen der anderen das Net verpasst. Heute fragt mich keiner mehr nach Microsoft und was sie uns antun. Alle wissen, was wir vorhaben und wofür wir stehen.” Dem aufpolierten Status angemessen, residiert Schmidt seit einem Jahr im neu gebauten Dienstsitz in San Jose. Der gläserne Palast ist zwar eine Flugstunde von Utah entfernt, aber dicht am Puls vom Silicon Valley.

Der Heilige Eric predigt offene Standards „im Büro wie im Netzwerk” und Novells verlorene Söhne huldigen ihm, wenn sie den Mund aufmachen. „Seine Berufung war ein Zeichen“, sagt Rückkehrer Tanner. Terry Ulanch, Word-Perfect-Veteran und Produktmanager für Novells Kollaborations-Programm GroupWise, bricht in Vertreterprosa aus, wenn es um die Renaissance seines Arbeitgebers geht: „Die Leute atmen unsere Ideen. Schmidt kam, und plötzlich hast du das Gefühl, du kannst die Welt verändern. Alles ist möglich! Vorher konnten dir die Kunden ins Gesicht sagen: ,Warum soll ich GroupWise kaufen? Wer weiß, ob es euch in zwei Jahren noch gibt'.” Lektion Nr. 1 für einen erfolgreichen Hightech-Turnaround: ganz weit aufmachen und durch! Schmidts erste Amtshandlung waren Treffen mit der gesamten Belegschaft in Utah. Auf dem Basketballfeld und in einem Auditorium bewies der 44-Jährige, dass er sich mit der Technologie auskannte und klare Vorstellungen davon hatte, was sich ändern musste. „Ich bin ein Techniker, der zufällig den Posten eines CEO bekleidet“, beschreibt der Computerwissenschaftler und ehemalige Forscher des legendären Think Tanks Xerox PARC seine Denkweise. Ingenieuren und Programmierern, die sich über schleppenden Absatz eines tollen Produkts beklagten, gab Schmidt die Antwort: „Wenn es kein offener Standard ist, ist es Mist!” Um zu überleben, musste Novell der sinnlosen Schlacht der Neunziger ausweichen und alle seine Produkte unabhängig machen vom jeweiligen Betriebssystem und von der Unternehmens Software, die dazwischensitzt. Alle Nachfahren von Netware und den darauf aufbauenden so genannten Directory-Server-Programmen, die wie ein riesiges Adressbuch jeden Nutzer erkennen, laufen überall. Auf dem Betriebssystem Windows ebenso wie auf Unix oder dem neuen Liebling Linux. Schmidt dazu: „Wenn wir unsere neuen Produkte den Leuten vor zwei Jahren erklärt hätten, hätten sie uns belächelt und gesagt: Glauben wir nicht. Ihr Idioten habt ja schon das Internet verschlafen. Es dauert etwas, bis die alten Fehler vergessen sind. Aber drei Jahre sind eine lange Zeit in der Computerindustrie. Das liegt hinter uns, das ist Firmengeschichte.” Seit der neue Boss da ist, mussten 40 Führungskräfte gehen.

Die neuen Ideen holt sich der Boss direkt von seinen Kollegen. Von militärischen Hierarchien wie zu Noordas Zeiten hält er nicht viel. E-Mails von Mitarbeitern beantwortet Schmidt selbst, auch wenn die auf seitenlange Mails manchmal nur zwölf Wörter als Reaktion erhalten. „Ich will gute Einfälle diskutieren, anstatt Kommandos zu geben“, sagt Schmidt, der für die gesamte Firma Quartalsziele einführte, die sich die Teams und Abteilungen selbst setzen und überwachen. Recht schnell merkte er, wer dazu nicht in der Lage war. Rund 40 Topleute gingen, nachdem Schmidt an Bord kam.

Die komplette Ausrichtung auf E-Business beflügelt jene, die geblieben sind oder wiederkamen. Und ihr Optimismus steckt an. Aus den sechs Universitäten des Utah Valley strömen Studenten wieder zu Novell, allein 280 Praktikanten und Berufsanfänger im vergangenen Jahr. Das entspricht einem von zehn Mitarbeitern vor Ort. Im Gegensatz zum Silicon Valley herrscht in Utah auch kein akuter Personalmangel. Wer einen neuen Mitarbeiter heranschafft, bekommt vom Unternehmen zwischen 750 und 1500 Dollar Kopfgeld, während Ingenieure rund um San Francisco mit BMW-Cabrios geködert werden.

Novell ist wieder die erste Adresse für einen Job in der Region. Deswegen ist auch Paul Corriveau bei der Sache geblieben. Der 31-Jährige ist Produktmanager für Novells Directory Services, den großen Hoffnungsträger für die unendliche Net-Familie. Was einst als Verwaltungshilfe für ein Firmen-Intranet gedacht war, taugt heute für das gesamte Web. „Wir sprechen gar nicht mehr vom Intranet, Internet oder Extranet. Alles ist DAS Netz“, doziert Corriveau. „Der optimale Zugriff auf Nutzerprofile und auf Datenbanken wird im E-Business zwischen Unternehmen, aber auch mit Endverbrauchern eine entscheidende Rolle spielen. Da sind wir rührend.” Novell setzt fast alles auf die Karte der detaillierten Nutzerprofile, die immer mehr Unternehmen in Verzeichnissen mit Web-Anschluss ablegen. Mittlerweile verschenkt Novell einzelne Komponenten dieser Datenschutz- und Zugriffsfunktionen unter dem Etikett Digital Me an Verbraucher in der Hoffnung, dass sich dadurch früher oder später immer mehr Besucher von Webseiten identifizieren und damit möglichst individuell betreuen lassen.

Dazu kommt als neueste Komponente das intelligente Zwischenlagern von Daten an dezentralen Servern, so genanntes Caching. Wer Inhalte online aufruft, muss so nicht mehr darauf warten, dass ein Zentralrechner am anderen Ende der Welt die Dateien liefert. Novell baut Betriebssysteme für Caching Server, die die großen Marken wie Compaq, IBM und Dell inzwischen ab Werk installieren. Standard-Software kann da kaum mithalten. Caching ist nicht zuletzt seit dem Börsenerfolg von Akamai Technologies ein heißes Geschäftsfeld, und der Börsengang der Caching-Abteilung von Novell wird bereits diskutiert.

Da der Trend zum One-to-One-Marketing quer über alle Vertriebskanäle geht und Datensicherheit nur noch mehr an Bedeutung gewinnen wird, könnte Novells Rechnung aufgehen. „Wir werden unsere Netzwerk-Dienstleistungen ausbauen und bald auch vermieten“, sagt Schmidt. Wenn seine Produkte mit Windows 2000 kompatibel sind, glaubt er, sei der alte Konflikt „neutralisiert“.

Nach seinen ersten Kurswechseln und Einschnitten legt das Geschäftsergebnis proportional zur Moral der Mannschaft zu. Weltweit wuchs Novells Umsatz im Bilanzjahr 1999 um 17 Prozent auf 1,3 Milliarden Dollar. In Europa stiegen die Erlöse sogar um das Vierfache des US-Marktes.

Rund acht von zehn Fortune-500-Firmen benutzen Software aus Utah, manche schon seit den achtziger Jahren, was sich auf 173 Millionen Nutzer addiert. „Das ist toll, aber manchmal ist es auch ein Problem, die alten Nutzer davon zu überzeugen, die neue Version zu installieren“, berichtet Netware-Experte Tanner. „Viele sagen: Es funktioniert doch alles immer noch wunderbar, warum upgraden?” Ähnliche Sorgen machen sich Beobachter, die den wundersam wiederauferstandenen Kranken beobachten. Wie schnell werden Unternehmen die neue Directory-Technologie einbauen wollen, bevor Novell wieder die Puste ausgeht? ,Je länger es dauert, desto kleiner wird der technische Vorsprung, den Novell vor Microsoft hat“, gibt Martin Pyykkonen vom Bankhaus CIBC Oppenheimer zu bedenken.

Ex-Novell-Chef Noorda führt den Kampf gegen Microsoft weiter.

Ray Noorda ist inzwischen 75 Jahre alt. Er führt seinen Kreuzzug gegen Bill Gates anderswo weiter. Seine Firma Caldera prozessierte in Sachen DOS gegen Microsoft und spielte eine wichtige Rolle im Monopolprozess. Mitte Januar ließ sich Gates auf einen Vergleich ein, den Beobachter als Niederlage für Microsoft werteten. Jetzt hat sich Caldera im boomenden Markt um Linux-Lösungen etabliert und nimmt Microsoft mit neuem Elan in die Zange. Wer von Novells Campus zum Tempel von Salt Lake City fährt, sieht Noordas Firmenschilder leuchten. Das Logo einer Firma, die vermutlich schon zum Waffengang rüstet.__//

Kontakt:
Novell Inc.
122 East
1700 South Provo
Utah 8406
USA

www.novell.com

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