Ausgabe 01/1999 - Artikel

Vertriebswirtschaftslehre: Wo ist mein Kunde?

• Die zwei Diplom-Designer Anne Kurth und Guido Albrecht starteten Anfang dieses Jahres ihre Vertriebsstrategie mit Kopfschmerzen. 480 potenzielle Kunden bekamen per Post eine grün-weiß bedruckte Schachtel zugestellt, die der Verpackung von Aspirin-Tabletten zum Verwechseln ähnlich sah. Nur wer den Aufdruck las, bemerkte den Unterschied. „Aspirant plus B 12 Kapseln mit Vitamin B“, stand auf der Schachtel. Die Packungsbeilage regte zur Kontaktaufnahme mit dem neu gegründeten Designbüro Formfindung an: „Mit diesem frei erfundenen Erfolgsprodukt möchten wir Ihnen unsere Anwendungsgebiete erläutern, um zukünftig gemeinsam mit Ihnen richtungsweisende Strategien zu entwickeln.“ Auf der Rückseite war die Leistungspalette der beiden Designer notiert: Design-Beratung, Design-Konzepte, Design-Management, Kommunikationsdesign. Eine vorgedruckte Antwortkarte lag bei.

Heute plagen Guido Albrecht und Anne Kurth selbst Kopfschmerzen. Der 28-Jährige und die 26-Jährige haben zwar auf ihre Versandaktion im 100. Geburtsjahr der berühmten Tablette „eine ganze Menge“ positiver Rückmeldungen bekommen, jedoch keinen einzigen Auftrag. Statt voller Projektbücher blieben 7000 Mark Porto- und Druckkosten und eine Erkenntnis: „Neue Kunden zu akquirieren hat nur Sinn, wenn man konkrete Vorschläge macht, die auf das Unternehmen zugeschnitten sind“, sagt Albrecht. Gesagt, getan: Bei der Württembergischen Metallwarenfabrik AG (WMF) haben die beiden Existenzgründer einen Entwurf für ein Gabel-Design eingereicht. Neulich kam die Auftragsbestätigung.


Existenzgründer und junge Unternehmen kennen die Situation: Die eigenen Produkte oder Dienstleistungen sind so weit entwickelt, dass nun langsam die flächendeckende Markteroberung beginnen könnte. Allein was fehlt, ist die Antwort auf die Frage: Wie komme ich an meine Kunden? „Galt es vor Jahrzehnten noch, die richtige Abschlusstechnik anzuwenden, kämpfen Unternehmen heute bereits darum, vom Kunden überhaupt wahrgenommen zu werden“, sagt Oliver Schwarzmann vom Institut für Zukunftskonditionierung (IFZ). Die Hauptaufgabe des modernen Vertriebs sei deshalb die Akquisition. Nur wie? Das fragt sich auch Sven Ruby, zuständig für Marketing und Vertrieb beim Internetdienstleister Xyst in Leinfelden-Echterdingen. Von ihrem Produkt „Site-Office“, einem kostengünstigen und benutzerfreundlichen Redaktionssystem fürs Internet, sind die vier Firmengründer überzeugt. Bis jetzt allerdings allein. „Der Vertrieb ist vor allem ein Know-how-Problem“, sagt Ruby. „Man weiß nicht, wo man zuerst hinfassen soll.“ Auf Existenzgründer-Seminaren oder in Start-up-Beratungen hat der 32-Jährige darauf bis jetzt keine Antwort gefunden.


Welche sind also die Erfolg versprechenden Verkaufskonzepte? Vertriebskooperationen oder Einzelkampf? Massenvertrieb oder Zielgruppenorientierung? Telefonmarketing oder Hausbesuche? Internetwerbung oder Prospektversand? Vier Unternehmen haben diese Fragen auf ganz unterschiedliche Weise gelöst und sind heute auf dem Markt etabliert.

Vier Modelle für einen Erfolgreichen Vertrieb

Die Doppelstrategen

Firma: Alligator Sunshine Technology GmbH, Berlin

Gründung: 1996

Mitarbeiter: 19, davon 17 in Vertrieb und Marketing

Produkte: Cuadro Solardachziegel,
Cuadro Solar-Set.


Strategie: Alligatoren sind geduldig. Sie legen sich stundenlang auf die Lauer und schnappen im richtigen Moment zu. Izzet Furgaç, Frank Warmuth und Lorenz Voit waren auch geduldig. Die Gründer von Alligator haben sich drei Jahre lang auf die Lauer gelegt und im richtigen Moment zugeschnappt. Am 1. Mai 1999 schlossen sie mit einem Anbieter von Dachpfannen, der Eternit AG aus Berlin, eine Vertriebs- und Produktionskooperation für ihren Cuadro Solardachziegel. In einer Woche startet die Serienproduktion. Bis zu diesem Abkommen hatten sie noch kein Einziges ihrer Produkte verkauft.

Die drei Ingenieure hatten ein Problem, als sie sich im Juli 1996 zusammenschlossen und in einem ehemaligen Pferdestall in Berlin-Adlershof ihre Firma gründeten. Sie wussten, ihre Idee war genial: einen Solarkollektor zu konstruieren, der ohne Kran und mit einfachen Steckverbindungen wie ein Dachziegel aufs Haus gesetzt werden kann und dabei noch gut aussieht. So etwas gab es noch nicht auf dem Markt. Doch-wie sollten die künftigen Käufer von der Innovation erfahren? Die drei Gründer von Alligator bewegten sich in einer Nischenbranche. Noch dazu war das Produkt nicht selbsterklärend. „Solaranlagen sind beratungsintensiv. Da kann es schon mal ein Jahr dauern, bis die Entscheidung für den Kauf fällt“, sagt Izzet Furgaç.

Business-Plan. BCG-Berater Nils Boecke rät, mit einer konkreten Vertriebsstrategie schon im Business-Plan zu überzeugen. Kundenakquise ist nicht nur langwierig, sondern auch teuer – und verschlingt schon mal 50 bis 80 Prozent der anfänglichen Investitionen.

 

Deshalb war klar: Es würden viele Gespräche und viel Geduld nötig sein bis zum ersten Kundenkontakt. Und viel Geld. Mit Projektberatungen, dem Vertrieb von Handelsware im Solarbereich und Risikokapital einer Venture-Capital-Firma hielten sich die Alligator-Gründer vorerst über Wasser. Von Anfang an stand der Aufbau eines dichten Vertriebsnetzes ganz oben auf der Prioritätenliste. „Wir haben schon an den Verkauf gedacht, als noch nicht einmal das Produkt fertig entwickelt war“, sagt Furgaç. Während der eine im Pferdestall noch am Prototyp die Kabel zusammenlötete, hingen die anderen beiden schon am Telefon. Sämtliche Fachgroßhändler im Sanitär- und Heizungsbereich bekamen einen Anruf, dann Prospekte, dann wieder einen Anruf. Heute gibt es mit 60 Händlern Absprachen für den Vertrieb des Solardachziegels und der dazugehörigen Anlage. Produktionsstart für diesen Vertriebsweg ist Januar 2000. Pro verkaufter Solaranlage dürfen die Händler dann 40 Prozent des Endpreises behalten. „Ein teurer Vertriebsweg“, findet Furgaç. „Aber immer noch billiger als ein eigener Direktvertrieb.“

Zielgruppeu-Definition. Neue Unternehmen sollten sich auf spezielle Marktsegmente, also kleine und klar definierte Zielgruppen, beschränken. Die richtigen Fragen lauten: Was ist das Besondere an meinem Produkt, wo liegt der Mehrwert und für welchen Kunden?

 

Die ehemaligen Assistenten der Technischen Universität Berlin aber wussten, dass die konventionelle Kundenakquise über den Großhandel nicht ausreichen würde. Sie setzten deshalb auf offensive Öffentlichkeitsarbeit, drehten einen Präsentationsfilm, druckten immer wieder neue Prospekte und platzierten Anzeigen in den Fachzeitschriften. Auf Messen, Pressekonferenzen und Firmenpartys knüpften die Gewinner des Innovationspreises Berlin-Brandenburg und des Gründer-Champions des Bundeswirtschaftsministeriums ihr Beziehungsnetz. Drei Jahre lang. Dann kam ihnen der Zufall zu Hilfe: Werner Rüberg, Vorstandschef der Eternit AG, las in einem Artikel der »Berliner Zeitung« von dem neuen Dachziegel und seinen Erfindern. Man traf sich zu mehreren Gesprächen und stellte eines fest: Den Vertrieb von Solarkollektoren über den Dachdeckerbereich hatte bislang noch keiner erschlossen. Grund genug für die Kooperationspartner, es zu versuchen. Jetzt können die drei Ingenieure über Prospekte und die 120 Außendienstmitarbeiter der Eternit AG ihre Solarprodukte anbieten. „Bei drei Kundenbesuchen pro Mitarbeiter sind das 360 zusätzliche Kundenkontakte am Tag für uns“, rechnet Furgaç vor. 50 Solardachziegel sollen dafür täglich in einer angemieteten Lagerhalle auf dem Gelände Eternit produziert werden. Was aber wäre gewesen, wenn Werner Rüberg an diesem Tag nicht zufällig die »Berliner Zeitung« gelesen hätte? „Dann hätten wir mit der Produktion für den ersten Vertriebsweg begonnen“, sagt Furgaç. Und auf den großen Erfolg noch weiter gelauert.

Vertriebskanäle. „Versetzen Sie sich in die Lage Ihres potenziellen Abnehmerss. Welche Ansprüche hat er an das Angebot, welche Vertriebskanäle erwartet er?“
BCG-Berater Daecke

Channel-Mix. „Entwerfen Sie eine klare Channel-Mix-Strategie“, rät Nils Daecke seinen Kunden. „Wählen Sie die Vertriebswege mit der höchsten Erfolgs Wahrscheinlichkeit bei geringen Kosten.“ Damit steht nicht gleich das ganze Unternehmen vor dem Konkurs, wenn ein Kanal mal verstopft ist.

 

Erfolgsfaktoren: „Alligator fährt eine optimale Channel-Mix-Strategie“, urteilt Nils Daecke, Berater bei der Boston Consulting Group (BCG) im Bereich Strategiefindung und Umsetzung. Einerseits greife das Unternehmen auf ein schlagkräftiges Vertriebsnetz des Partners Eternit zurück, andererseits sichere es sich über den Großhandel ein zweites Standbein mit komplementären Kunden.

Kontakt:
Alligator Sunshine Technology GmbH
Volmerstr. 9
12489 Berlin
Fax: 030/67798419

 

Die Einzelkämpferin

Firma: Allude, München

Gründung: 1993

Mitarbeiter: 4, davon einer für den Vertrieb zuständig

Produkte: Cashmere-Strickwaren


Strategie: Als Andrea Karg 1993 beschloss, nicht Juristin, sondern Designerin für Cashmere-Mode zu werden, hörte sie auf ihr Gefühl und nicht auf den Markt. Der Markt sagte: Cashmere-Produkte sind teuer und edel. Die Käufer sind wohlhabend und reifen Alters. Die Farben müssen dezent und dunkel sein. Und der Markt wurde beherrscht von den großen Marken, die Cashmere-Produkte in ihren Kollektionen führten. Andrea Kargs Gefühl aber sagte: Ein Cashmere-Pullover muss für 300 Mark zu haben sein. Die Käufer können auch jung sein. Die Farben dürfen hell und peppig sein. Und Andrea Karg beschloss, es gegen die großen Marken aufzunehmen.

Sie entwarf einige Pullover in violetten und türkisen Farben, beriet sich mit Kollegen aus der Branche, die sie von ihrem Nebenjob als Model während des Jura-Studiums kannte, und grübelte, wie sie ohne Geld an ihre Kunden kommen sollte. Schließlich buchte sie einen Showroom auf der CPD-Messe in Düsseldorf. Pro verkauftes Stück, so lautete die Vereinbarung, sollte der Betreiber des Showrooms eine Provision behalten können. Das war die günstigste Lösung für die Firmengrün

Marktanalyse.
Ewald Lang, Referent bei der Deutschen Verkaufsleiter-Schule in München und Chef des Beratungsunternehmens ITO, führt mit seinen Klienten mehrere Testanrufe durch und lädt potenzielle Kunden zu Interviews ein. „Aufgrund dieser Erkenntnisse müssen die Produkte oder Dienstleistungen dann angepasst werden.“ 

Wettbewerbsanalyse.
Auch eine Analyse der konkurrierenden Wettbewerber kann Ideen für das eigene Vertriebskonzept geben. Der Unternehmer muss entscheiden: Geht er eigene Wege, kopiert er den Mitbewerber, nutzt er die Konsumenten-Gewohnheiten aus?

 

Am ersten Tag war sie vor Ort, um die Anordnung der Präsentationsstücke zu überwachen und die Mitarbeiter des Showrooms von ihrer Vision zu überzeugen. „Nur wenn auch die Verkäufer die Firma verstanden haben und meine Begeisterung für das Material mit rüberbringen, kann das funktionieren“, dachte sie sich. Als die Messe vorüber war, bekam Andrea Karg einen Schock. Auf Strichlisten zählte sie im eigenen Wohnzimmer die Bestellungen zusammen – die EDV für 7000 Mark war ihr zu teuer. Das Ergebnis: 40 neue Kunden, 2500 bestellte Stücke, Liefertermin in drei Wochen. Das Gefühl hatte der jungen Designerin Recht gegeben und den Markt besiegt. Die Verkäufer haben gut gearbeitet. Doch damit begannen die Probleme: Die Produktion in drei chinesischen Werkstätten musste vorfinanziert werden. Die Banken blockten. „Ich hatte ja noch nichts vorzuweisen.“ Erst der Kredit einer Verwandten ermöglichte die Expansion.

Heute verkauft Andrea Karg 20.000 Stücke pro Kollektion an rund 200 Einzelhändler, steigerte im letzten Jahr den Umsatz um 40 Prozent und ist gerade in größere Räume umgezogen. Die Probleme sind nach wie vor die Gleichen. Die Produktionen müssen vorfinanziert, die Fixkosten in der Firma daher niedrig gehalten werden. Andrea Kargs Erfolgsgeheimnis heißt deshalb wenig Schlaf. Morgens um vier Uhr telefoniert sie mit den asiatischen Produktionsstätten, um Liefertermine abzusprechen. Tagsüber entwirft sie neue Pullover, Röcke, Hosen und Mäntel, verhandelt mit Speditionen, die ihre Produkte lagern und ausliefern, und streitet mit der Marketingabteilung darüber, ob auf Anzeigen das Produkt zu sehen sein muss oder nicht. Spätabends ruft sie ihre Agentin Lilly Kate in New York an, um zu fragen, ob das amerikanische Geschäft weiter boomt. Der Vertrieb ist zwar ausgelagert, doch nach wie vor unter den Fittichen der Chefin. Viermal im Jahr lädt sie die Vertriebsmitarbeiter der Offenbacher Agentur Schuhmacher und Kubanek, die sich um die Kundenakquise in ganz Deutschland kümmern, zur Konferenz nach München ein. „Der Spirit von Allude muss bis zum Kunden gelangen. Und das geht nur über persönliche Kontakte.“

Deswegen legt sie großen Wert auf die Auswahl ihrer Verkäufer und setzt zugleich auf Ehrlichkeit. „Manche Läden wollen in der Euphorie gleich die ganze Kollektion kaufen. Da muss der Vertreter schon dezent nachfragen, ob das so sinnvoll ist.“ Ihre Produkte vertreibt Andrea Karg über die Showrooms der Vertriebsagentur an den Einzelhandel. In München, Düsseldorf und Salzburg wird die Ware nur zu Messezeiten ausgestellt, in Offenbach, Wien und New York das ganze Jahr über. Statt Miete zahlt die 37-Jänrige der Agentur Provisionen zwischen acht und 14 Prozent pro Stück verkaufter Ware. Somit erfordert der Vertrieb keine finanziellen Vorleistungen. Um die Aufmerksamkeit des Endverbrauchers kümmert sie sich selbst – über Anzeigen in Lifestyle-Magazinen, eigene Broschüren und Product-Placement bei den privaten Fernsehsendern. An eine Vertriebs- und Produktionskooperation mit einem großen Hersteller zur Kostenreduzierung hat sie nie gedacht. „Da besteht die Gefahr, dass die eigene Identität verloren geht.“

Andrea Karg ist eine Einzelkämpferin. Vorstellen könne sie sich nur den Verkauf von Lizenzen, wenn Allude einmal zur bekannten Marke geworden ist, oder situative Allianzen mit Unternehmen, „die sich mit mir nicht beißen“. Doch so weit werde es vielleicht in vier, fünf Jahren sein. Bis dahin wird die Cashmere-Liebhaberin um vier Uhr morgens aufstehen, um sich höchstpersönlich um den Vertrieb ihrer 250 Kollektionsstücke zu kümmern.

Erfolgsfaktoren: Andrea Karg hat ihre Zielgruppe genau festgelegt und kann ihr Angebot und den Vertrieb daran anpassen. „Die Kooperation mit Vertriebsagenten vermeidet hohe Vertriebsinvestitionen und bietet zugleich die Möglichkeit zur gezielten Kundenansprache“, urteilt BCG-Mitarbeiter Nils Daecke.

Kontakt:
Allude
Seitzstr. 8
80538 München 
Fax: 089/21172 72

 

Die Taktiker

Firma: MIS AG, Darmstadt

Gründung: 1988

Mitarbeiter: 250, davon 40 im Vertrieb

Produkte und Dienstleistung: Manager-Informationssysteme,
Unternehmensberatung


Strategie: Wenn Franklin Syrowatka ans Verkaufen denkt, verwandelt sich das Vorstandsmitglied der MIS AG in einen Feldherrn des Mittelalters. Vor Augen hat er das breite Feld potenzieller Kunden: IT-Spezialisten, Controller und Manager mittlerer und großer Unternehmen. Vor Augen hat er seine Waffen, „die Dienstleistungen und Produkte des Unternehmens: Entwicklung von analytischen Applikationen wie Planung, Budgetierung und Konzern-Konsolidierung; Unterstützung von Management und Controlling durch eine selbst entwickelte Software namens „MIS Alea“. Vor Augen hat er das Ziel: vollständige Eroberung.

Der Feldzug läuft in drei Schritten ab: „Zuerst die Pfeile von ganz hinten“, erklärt der Feldherr. Die Schützen sind die zehn Tele-Seller der Vertriebsabteilung. Sie stellen den telefonischen Kontakt zu möglichen Neukunden her. Die Telefonnummern kommen von anderen Kunden, über zugekaufte Adressdateien oder Messekontakte. 20 Anrufe erledigt jeder Tele-Seller pro Woc

Kooperation.
Ein leistungsstarkes Partnernetz ist überlebenswichtig. Wenn ein Solarproduzent seinen Katalog in einem Naturkostladen auslegt, ist das der erste Schritt zur Vertriebsgemeinschaft. Gemeinsame Call-Center, Außendienstmitarbeiter oder Informationsveranslaltungen erhöhen den Nutzen.

Partnersuche. 
Von der professionellen Vertriebslogistik der Großen kann man profitieren. Innovationen zum partnerschaftlichen Vertrieb findet man im Internet. Stefan Rüttinger aus Böblingen betreibt seit Anfang des Jahres die Partnervermittlung partner-programme.de. Knapp 200 Unternehmen suchen hier nach Vertriebspartnern auf kommerzieller und privater Seite.

 

Bezahlt wird er mit einem Grundgehalt und einer erfolgsabhängigen Provision. „Danach“, sagt Syrowatka, „wird das Schlachtfeld erst mal aufgeräumt.“ Auf diejenigen Unternehmen, die Interesse an der MIS AG signalisiert haben, wird dann die leichte Kavallerie losgelassen, die sogenannten Pre-Seller. Das seien „exzellente Verkäufer und Produktdemonstratoren, die mit allen Wassern gewaschen sind“. Ihre Aufgabe ist es, die MIS AG in die „Endauswahl“ von Projekten des möglichen Kunden zu bringen. Hier kommt es darauf an, „genau zu hören, was der Kunde glaubt zu brauchen und was er wirklich braucht“. Das geschieht bei persönlichen Besuchen, häufiger jedoch durch zentrale und damit kostengünstigere Veranstaltungen: Auf sogenannten Roadshows in 18 Städten pro Jahr präsentiert die MIS AG ihre neuen Produkte und Beratungsangebote.

Zuletzt schlägt die Stunde der schweren Geschütze: der Consulter. Sobald ein intensiverer Kundenkontakt besteht, treten die 150 Berater der MIS AG in Aktion, „Kommunikationstalente mit einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung. Sie besuchen die Kunden vor Ort und bilden die Schnittstelle zur betriebswirtschaftlichen Seite. Während sie noch in der einen Abteilung ihre Software-Lösungen vorstellen, lauschen sie schon, welche Probleme die Nachbar-Abteilung hat. Sie erkennen weiteren Produkt- und Dienstleistungsbedarf und entwickeln entsprechende Angebote. Im Idealfall so lange, bis sie durch alle Abteilungen marschiert sind. „Genau hier liegt unser Wettbewerbsvorteil“, sagt Syrowatka. „Wir bieten mehr als die reine Produktberatung, wir dringen in die Unternehmensberatung ein.“

Web-Warnung.
Die Investitions- und Verwaltungskosten dürfen beim Internethandel nicht unterschätzt werden. E-Commerce bietet sich momentan vor allem für selbsterklärende Produkte an.

Der Verkäufer.
„Der klassische Hard-Seller, der seine Produkte in den Markt drückt, stirbt aus“, meint Berater Ulrich. Gefragt ist ein personalisiertes „Kompetenz-Terminal“, wie es Oliver Schwarzmann vom IFZ ausdrückt. Dafür ist vor allem eine Qualifikation notwendig: Kommunikationsfähigkeit.

 

Eine gut strukturierte Kundenakquise und die Verbindung von Produktvertrieb und Beratung bilden das Erfolgsrezept, durch das sich die MIS AG zum führenden Unternehmen für softwaregestützte Manager-Informations-Systeme im deutschsprachigen Raum Europas aufgeschwungen hat. Mittlerweile wurde auch eine strategische Partnerschaft mit Microsoft abgeschlossen, um gemeinsam den SQL Server 7.0 mit der Software von MIS vorzustellen. „Die Individualkomponente ist dabei nach wie vor unsere Nische“, sagt Vorstandsmitglied Jiri Vodicka. Das Unternehmen legt großen Wert auf eine enge Kundenanbindung. Zweimal im Jahr kommen zehn der großen Kunden in die Untemehmenszentrale nach Darmstadt, um die Produkte zu benoten. Auf Checklisten bewerten sie das Preis-Leistungsverhältnis, die Schnelligkeit der Systemerstellung oder die Anwenderfreundlichkeit. In diesen Momenten schaut Vodicka nicht nur auf die Zensuren seiner Kunden, sondern vor allem auf ihre Körperhaltung, die Augen und das Lachen. „Daran sehe ich, ob unsere Produkte sexy sind. Dann verkaufen sie sich am besten.“

Erfolgsfaktoren: Für BCG-Berater Nils Daecke ist die MIS AG „ein Musterbeispiel“ für ein erfolgreiches Vertriebskonzept. Das Unternehmen entwickle ein tiefes Kundenverständnis, in dem es den Bedarf der Kunden analysiert. Es biete mit dem Leistungsbündel aus Software und Beratung einen Zusatznutzen und schaffe damit Loyalität. In der Partnerschaft mit Microsoft bekomme es zudem den besten Zugang zu seinen Zielkunden.

Kontakt:
MIS AG
Landwehrstr. 50
64293 Darmstadt
Fax: 06151/866666

 

Die virtuellen Verkäufer

Firma: Softline AG, Offenburg

Gründung: 1983


Mitarbeiter: 70, davon 24 im Vertrieb


Produkte: Software-Produkte

Strategie: Peer Blumenschein beschwört gern die enge Anbindung des Vertriebs an die Unternehmensleitung – und das hat Tradition. Zu seiner ersten Vertriebsmitarbeiterin pflegte der Gründer der Softline AG ein besonders enges Verhältnis: Es war seine Mutter. Sie hütete das Telefon im heimischen Wohnzimmer, als der damals 17-Jährige mit seiner gleichaltrigen Schwester Nina begann, Software aus Amerika für Nutzer des populären Apple II-Computers zu vertreiben. Die Kundenakquise fand vor den Messehallen in Darmstadt statt. Der Kollegstufenschüler klemmte seine Produktlisten hinter die Scheibenwischer der parkenden Autos. Am Tag danach hatte die Mutter viel zu tun.

Heute vertreibt Peer Blumenschein seine 5000 Artikel über das Internet und mit einem 172-seitigen Hochglanzkatalog, der wie ein Magazin gestaltet ist. Doch obwohl sich die Vertriebskanäle geändert haben und man sich mittlerweile auf den Software-Bereich für Internet und Desktop-Publishing spezialisiert hat, bleibt der Firmenchef alten Prinzipien treu. Nach wie vor steckt Blumenschein jede Mark Gewinn wieder ins Unternehmen – und vor allem in den Vertrieb, der über die Hälfte des Umsatzes schluckt. Nach wie vor liest er jeden Morgen mehrere Zeitungen und Magazine aus der ganzen Welt. „Man muss die Ohren so nah am Markt haben, dass man das Kriechen der Schnecken hört.“ Nach wie vor ist die Kunden-Datenbank das Heiligtum der Firma. „Wir wissen mehr über unsere Kunden als viele unserer Mitbewerber.“ Das ermöglicht nicht nur ein gezieltes Marketing über E-Mails, Newsletter oder Telefon, sondern auch eine enge Kundenanbindung an das Produkt. Wenn Kunden Verbesserungsvorschläge äußern, werden diese gespeichert und an den Hersteller weitergeleitet. Alle zwei Wochen trifft sich Blumenschein dafür mit seinen Produktmanagern aus der Vertriebsabteilung. „Kunden geben oft subtile Informationen, da braucht der Vertriebsmensch die richtigen Antennen dafür“, sagt er. Kundennähe rangiert für Peer und Nina Blumenschein ohnehin ganz oben auf der Prioritätenliste. „Außerhalb des Spiele- und Entertainment-Bereichs ist Software sehr erklärungsbedürftig.“ Deshalb bietet Softline neben einem technischen Support via Telefon ausführliche Beschreibungen und Kommentierungen seiner Produkte

Berater.
Bis ein Unternehmen die ersten professionellen Mitarbeiter für den Vertrieb einstellen kann, vergehen in der Regel sechs bis zehn Jahre ab Gründung. Coacher und Berater können hier Unterstützung bieten.

 

Die Vertriebsabteilung hat seit kurzem Zuwachs bekommen. Im Rahmen von Partnerschaften arbeiten andere Unternehmen für die Blumenschein-Geschwister als virtuelle Handelspartner im Internet. Auf ihren Webseiten verweisen sie auf die Produkte der Software-Firma. Mit einem Mausklick kann gleich bestellt werden. Wird ein Produkt von Softline über diesen Weg verkauft, bekommt der Partner rund fünf Prozent Provision. 75 solcher Kooperationen hat Blumenschein abgeschlossen, etwa mit shopping24.de des Versandhauses Otto. Noch sind erst sieben Mitarbeiter für den Online-Shop von Softline zuständig, der 24 Stunden geöffnet hat. Doch irgendwann, schwärmt Blumenschein, wird der Internet-Kunde per Breitbandübertragung direkt mit dem Berater Kontakt aufnehmen können. Dann greift Blumenscheins Erfolgsrezept auch auf dem virtuellen Vertriebsweg: die enge Bindung an den Kunden.

Erfolgsfaktoren: Peer und Nina Blumenschein haben von Anfang an eine engagierte Kommunikation mit ihren Kunden geführt. Anfangs über Flyer, dann über Katalog und Internet. BCG-Berater Nils Daecke stellt vor allem den Stellenwert der Kooperationen im Internet heraus. ---

Kontakt:
Softline AG
Lange Str. 47
75652 Offenburg
Fax: 0781/9293240

 

Vier Firmen, vier Modelle: Wer den Königsweg sucht, sucht lange. Das Problem der meisten Gründer ist jedoch, dass sie viel zu spät daran denken, sich überhaupt auf die Suche zu machen. „Die meisten gehen da ein bisschen blauäugig ran“, meint Winfried Krauß, Inhaber einer Unternehmensberatung für Vertriebsfragen. „Meistens herrscht die Vorstellung vor, mein Produkt ist gut, dann werden die Leute es schon kaufen.“ Folge: Der Vertriebsaufbau wird stiefmütterlich behandelt und liegt meist hinter der Produktentwicklung zurück. Izzet Furgaç von der Firma Alligator Sunshine bringt es auf den Punkt: „Wer sich erst um den Vertrieb kümmert, wenn sein Produkt schon fertig ist, geht pleite.“

Mehr aus diesem Heft

Idea
Read