(a) T-Blade

Die Kurve gekratzt

T-Blade, eine neue Kufe für Schlittschuhe, macht Eisläufer schneller und wendiger – und hat seinen Erfinder erst einmal ausgebremst.

„Wenn ich damals gewusst hätte, was auf mich zukommt, wäre ich vielleicht lieber in meinem warmen Beraternest geblieben.“ Mathias Kunz lächelt und stülpt die Verschlusskappe auf den schwarzen Filzstift, mit dem er das Schema seiner Unternehmensstrategie an die Tafel gekritzelt hat. Knapp vier Jahre ist es her, da hat Kunz seinen Posten im Berliner Büro von McKinsey & Company und sein geregeltes Einkommen aufgegeben, um eine Idee zu retten, die längst gescheitert schien. Eine Idee, die auf einem anderthalb Millimeter schmalen Metallstreifen beruht, der in einem Kunststoffsockel steckt.

Der schwäbische Tüftler und Eishockey-Fan Holger Würthner hatte sich die T-Blade ausgedacht, ein neuartiges Kufensystem für Schlittschuhe. Es macht Eisläufer schneller und wendiger, indem es einen kleinen Temperaturunterschied erzeugt, der den Reibungswiderstand beim Gleiten übers Eis erheblich reduziert. Die T-Blade ist der TUUK-Technologie, die sich bereits seit den siebziger Jahren als Kufenstandard behauptet, in Performance-Merkmalen wie Gewicht und Elastizität überlegen, sie lässt sich schneller auswechseln, geht seltener zu Bruch und sieht zudem noch besser aus. Und dennoch trieb sie Würthner in den Ruin.

Nachdem er einige Jahre seines Lebens und sein gesamtes Vermögen in die Entwicklung eines mit der T-Blade ausgestatteten Schlittschuhs gesteckt hatte, war Würthners Unternehmen am Ende. Die Liste seiner Gläubiger war zwei Din-A4-Seiten lang. Der Entwickler hatte den entscheidenden Fehler gemacht, aus eigener Kraft in einen Markt eintreten zu wollen, der von etablierten Herstellern beherrscht wird.

Die erfolgreiche Strategie: Hase und Igel

Mathias Kunz, Würthners Schwager, glaubte trotz der Insolvenz an die Überlegenheit der neuen Kufen-Technologie. Die Zeit als McKinsey-Associate beim Start-up-Wettbewerb Berlin hatte seine Unternehmerlust geweckt, also lieh er sich bei Freunden und Angehörigen Geld für die Gründung einer Auffanggesellschaft. Er entstaubte die Fertigungsstraße in der Villinger Fabrikhalle und überzeugte Business Angels vom Potenzial, das sich in Würthners Erfindung verbarg. Im Konferenzraum hängte er eine Weltkarte auf.

Und er änderte die Strategie. „Ganz gleich wie innovativ und einzigartig deine Idee ist“, sagt Kunz, „du kannst sie nur auf dem Markt etablieren, wenn du kooperierst. Du musst deine Technologie mit den Marktgrößen teilen. Und du musst Unternehmensanteile abgeben, damit die Anteile, die dir bleiben, an Wert gewinnen.“ Der neue Chef verabschiedete sich von dem Anspruch, in die Riege der Komplett-Ausstatter für Vereins- und Ligaspieler aufzurücken. Die eigene Schuhproduktion diente nur dazu, Profis als Werbeträger für die neuartige Technologie zu gewinnen und gegenüber möglichen Partnern die Marktreife der T-Blade zu dokumentieren. Mittelfristig sollte das Unternehmen als „Branded Supplier“, als Markenzulieferer, aufgestellt werden und die etablierten Hersteller mit den Standardkufen der nächsten Generation versorgen.

„Unser Ziel war es“, so Kunz, „den Ausstattern nicht als Konkurrenz zu begegnen, sondern ihnen dabei zu helfen, ihre Marktanteile zu vergrößern.“ Intel Inside on Ice, sozusagen. Eine klassische Win-Win-Situation. Theoretisch. In der Unternehmenspraxis stieß der Ansatz bald auf Hindernisse. Zum einen litt das Produkt unter Kinderkrankheiten. Es kam hin und wieder vor, dass sich der Metallstreifen vom Kunststoff-Aufsatz löste. Zum anderen machten sich bei den ersten Gesprächen mit Herstellern schnell grundsätzliche Vorbehalte gegenüber Entwicklungen von außen bemerkbar. Verhandlungen etwa mit CCM oder Bauer Nike Hockey Inc. blieben ohne Ergebnis.

Kunz ließ sich weder von den Absagen noch von den finanziellen Durststrecken entmutigen. Er konzentrierte seine Bemühungen stattdessen auf die Graf Canada Ltd., die als Lizenznehmer des Schweizer Traditionsunternehmens Graf Skates erfolgreich auf dem nordamerikanischen Markt Fuß gefasst hat und die höchste Umsatzrendite im Hockeybereich erzielt. Mathias Kunz inszenierte die Annäherung als eine Art Hase-und-Igel-Spiel. Immer wenn sich Graf bei einem relevanten Event einfand, war T-Blade bereits vor Ort. Bei den beiden wichtigsten Branchentreffs – der Tradeshow der Canadian Sporting Goods Association in Toronto und der Let’s Play Hockey International Expo in Las Vegas – mietete Kunz die Ausstellungsfläche, die dem Graf-Stand genau gegenüberlag. Er engagierte namhafte Eishockeyspieler wie den kanadischen Weltstar Mark Mackay als Standpersonal, ließ sie in voller Montur für die Systemkomponente aus Villingen-Schwenningen werben und weckte so die Neugier der Graf-Verantwortlichen.

Die Technik ist reif – jetzt wird das Unternehmen erwachsen

Das war Anfang des Jahres 2001. Ein Jahr später unterzeichneten Kunz und der Präsident von Graf, Mike Hill, in Calgary den Vertrag über ein Joint Venture. Das gemeinsame Unternehmen bedeutete den Durchbruch für die T-Blade-Technologie, denn Kanada ist der weltweit größte Markt für Eishockeyprodukte. In mehr als 2400 Eishallen herrscht dort das ganze Jahr über Hochbetrieb. Inzwischen stattet Graf sein Top-Modell Supra 735 ausschließlich mit den Thermokufen aus. Auch die Spitzenprodukte der Hersteller K2, Ferland und Salming werden ihre Bahnen künftig auf vormontierten T-Blades ziehen. Selbst die zunächst skeptische CCM hat inzwischen Tests eingeleitet.

Mathias Kunz ist zufrieden. Der Umsatz der T-Blade GmbH hat sich in den vergangenen zwei Jahren nahezu verzehnfacht. Früher blätterte er gemeinsam mit Holger Würthner, dem heutigen Leiter Forschung und Entwicklung, die Fachzeitschrift Eishockey News durch und zählte jeden Spieler, der mit T-Blades an den Füßen abgebildet war. Heute zählen sie die Spieler ohne T-Blades. Die Thermokufe ist auf dem Weg zur Standardtechnologie, da sind sich die beiden einig.

Angelika Fietze-Hoppe, Geschäftsführerin des Berliner Eishockey-Fachhändlers Sport Hoppe, bestätigt die hohe Akzeptanz, vor allem im Freizeit- und Nachwuchsbereich: „Viele Jugendliche fragen ganz gezielt nach der T-Blade.“ Etwa 30 Prozent aller Kufen, die sie verkauft, kommen aus der kleinen Fabrik in Süddeutschland. Tendenz: steigend. Sie gibt allerdings zu bedenken, dass Bauer Nike Hockey den TUUK-Standard optimiere, um dem Trend entgegenzusteuern. Im Gegensatz zur T-Blade handle es sich bei diesen Versuchen jedoch um keine substanzielle Verbesserung der Kufentechnologie, hält Kunz dagegen.

Größer seien zurzeit die Herausforderungen der T-Blade GmbH, mit ihren sechs Vollzeit- und vier Teilzeitkräften der unerwartet hohen Nachfrage gerecht zu werden, das Wachstum zu finanzieren und operativ umzusetzen. „Das Unternehmen ist in seine Preußenphase eingetreten“, sagt Kunz beim Rundgang durch die Lagerhalle. Statt Improvisationstalent und Originalität stünden nun die klassischen Unternehmensaufgaben wie Produktqualität, Kostenkontrolle und das Einhalten von Lieferterminen im Vordergrund. In der nächsten Phase könne die Marke dann behutsam auf angrenzende Gebiete erweitert werden.

Das kann Holger Würthner kaum erwarten. Im Raum nebenan bastelt er längst an neuen Anwendungen für die T-Blade-Technologie. Ein neuer Markt ist schon ausgemacht: Jedes Mal, wenn die Grachten zufrieren, gehen in den Niederlanden mehrere hunderttausend Eisschnelllauf-Schuhe über die Ladentische.

(b) Cashlife

Clever & smart

Jede zweite Lebensversicherung in Deutschland wird vor Ablauf gekündigt. Ein Milliardenmarkt.
Cashlife macht aus stornierten Policen ein profitables Geschäft.

Beginnen wir mit zwei Männern, beide um die 50. Der eine, Gerd Bühler, ist Betriebswirt und Jurist mit langjähriger Erfahrung als Steuer- und Gesellschaftsrechtler sowie Unternehmensberater. Der andere, Klaus Mutschler, ebenfalls Betriebswirt, außerdem Unternehmer und Finanzexperte. Beider Biografie verbindet sich in einer Aktiengesellschaft, die sie 1999 gründeten. Inzwischen sitzen beide im Aufsichtsrat.

Der Lift fährt in den fünften Stock eines unscheinbaren, zwischen Schienensträngen und einer Ausfallstraße eingeklemmten Bürohauses im Münchner Westend. Die Tür öffnet sich und gibt den Blick auf Lettern an der Wand frei: Cashlife AG.

Cashlife: Das hört sich nach Leben an – und nach Geld, genau genommen nach Barem. „Wir kaufen Lebensversicherungen“, sagt Bühler. Die Idee ist nicht neu. Bereits aus der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts kennt man Fälle aus England, wo Policen von Lebensversicherungen gehandelt, sogar meistbietend versteigert wurden. Doch erst vor gut zehn Jahren entwickelte sich aus dieser Idee ein nennenswerter Markt. Zuerst waren es private Investoren, die in größerem Umfang gebrauchte Policen kaufen wollten. Das führte zu Gesellschaften und Fonds, die in jenes Produkt investierten. Mit gespaltener Resonanz in der britischen Öffentlichkeit übrigens, denn unter den Verkäufern fanden sich Aidskranke. „Handel mit dem Tod“ warf man Englands Policenhändlern daher vor. „Ein Segen“, konterten Betroffene, denn sie bekamen die Chance, sich teure Therapien und Medikamente leisten zu können.

In Deutschland griffen die beiden Gründer, Bühler und Mutschler, die Idee des Zweitmarktes für Renten- und Kapitallebensversicherungen auf. „Eine Lebensversicherung ist eine Finanzplanung“, erklärt Bühler, „die sich über mehrere Jahrzehnte erstreckt. Doch wer kann sein Leben schon um 20, 30 Jahre voraussehen? Viele Leute steigen vorzeitig aus.“ Ein Blick auf die Statistik der deutschen Lebensversicherer bestätigt: Jede zweite Police wird vorzeitig gekündigt. Bühler teilt die Abbrecher in Muss-Kunden und Kann-Kunden. Muss – weil Schulden drücken und das Kapital aus einer halb angesparten Lebensversicherung aus der Misere hilft. Kann – weil jemand das in der Lebensversicherung gebundene Kapital mit der Hoffnung auf mehr Gewinn lieber anderweitig anlegen will.

Riesiger Markt, cleveres Produkt – und alte Werte

Die vorzeitige Kündigung ist für Versicherungsnehmer immer ein Verlustgeschäft. Die Gewinne und eingezahlten Beiträge über die ersten Jahre der Ansparzeit werden von den Kosten und Gebühren des Versicherers geschluckt. Für Verwaltung, Maklerprovisionen, Vertrieb, Werbung und Storno. Die Versicherungen rechnen alle nach dem gleichen Schema: Die Gutschriften eines großen Teils der Gewinnbeteiligungen werden auf die letzten Jahre der Laufzeit eines Vertrags verschoben. Wer seine Police früher storniert, verliert Geld.

In Deutschland existieren mehr als 87 Millionen Lebensversicherungsverträge, mehr als die Hälfte wird vor Ablauf gekündigt. Das entsprach im Jahr 2001 einem Auszahlungsvolumen von fast neun Milliarden Euro; insgesamt werden jährlich Versicherungsleistungen von mehr als 80 Milliarden Euro ausgezahlt. Und die Cashlife AG ist einer der wenigen potenziellen Aufkäufer, der verkaufswilligen Policen-Inhabern mehr Geld bietet als die Versicherung selbst.

Es bedarf keiner höheren Versicherungsmathematik, um die clevere Geschäftsidee zu Ende zu denken. Auf dem Kapitalmarkt besorgt sich die AG Geld. Damit kauft sie Versicherungspolicen. Nicht jede natürlich. Sie darf 15 Jahre Restlaufzeit nicht überschreiten, muss einen Rückkaufswert von mindestens 15.000 Euro haben und von einem deutschen Lebensversicherer stammen: „Weil wir vom deutschen Markt am meisten verstehen.“ Durch den Kauf tritt Cashlife an die Stelle des bisherigen Versicherungsnehmers, übernimmt für ihn die weitere Ansparung und kommt nach Ablauf der Restzeit in den Genuss von Ansparwert plus voller Rendite aus den Schlussgewinnanteilen.

Ein schönes Geschäft. Auch für den Verkäufer. Bühler rechnet vor, dass ein Geschäft mit Cashlife ein Geschäft zu beiderseitigem Nutzen ist. Stirbt der ehemalige Versicherte vor dem Ende der Versicherungslaufzeit, sichert die AG den Hinterbliebenen trotz verkaufter Police eine nachträgliche Auszahlung zu. „Wir wollen nicht am Tod eines Geschäftspartners verdienen“, sagt Bühler. Zudem bietet Cashlife durchweg höhere Preise für die Policen, als jede Versicherungsgesellschaft für deren Rückkauf bezahlen würde. Das können mal fünf, in besonders lukrativen Fällen aber auch 15 Prozent mehr sein. Abhängig ist die Summe von der hauseigenen Bewertung der Police. Das Unternehmen betreibt eine eigene Unit, die die Bilanzen der deutschen Versicherungen analysiert, eine Art Schuldnerbewertung mit anschließendem Ranking. Schließlich sind Lebensversicherer nichts anderes als Schuldner beim Versicherungsnehmer. Die Unit, zunächst allein für die hausinterne Prüfung gedacht, hat sich zu einem neuen Geschäftszweig entwickelt. Gegen Honorar können Makler übers Internet Policen bewerten lassen.

Im Januar 2000 stellte Gerd Bühler sein Aufkaufmodell von Gebrauchtpolicen in einem Beitrag für die Zeitschrift Versicherungswirtschaft vor. Das Handelsblatt griff das Thema auf. „In den Wochen danach“, erinnert er sich, „standen die Telefone nicht mehr still. Wir mussten kurzfristig Wirtschaftsstudenten einstellen, um die Flut von An- und Nachfragen abzuarbeiten.“ Und gegen die Skepsis anarbeiten. Denn nicht nur potenzielle Kunden waren zunächst überfordert. Vor allem freie Versicherungsmakler, die per Gesetz genau wie die Versicherungskonzerne selbst verpflichtet sind, ihren Kunden nach bestem Wissen die optimalen Verkaufsoptionen für ihre Police zu nennen, waren misstrauisch. Information, Aufklärung und Geduld hieß deshalb die Strategie der ersten Monate. Das wird auch noch eine Weile so bleiben. „Der Handel mit den Policen ist ein Massenmarkt“, sagt Bühler, denn erst die Summe vieler aufgekaufter Lebensversicherungen macht den wirtschaftlichen Erfolg des Konzepts aus.

Damit sich der Policen-Verkäufer gegenüber Cashlife auf der sicheren Seite weiß, kann der Kauf über eine Bank als Treuhänderin abgewickelt werden. „Auch das ist ein Teil unserer Erfolgsstrategie“, sagt Bühler. „Geschäfte mit Geld müssen seriös und transparent abgewickelt werden.“ Ein Seitenhieb auf hochgeschossene und rasch abgefackelte Dotcom-Unternehmen der New Economy? Für Bühler eher eine Frage der Geschäftsethik, „einerlei, ob das nun als New oder Old Economy bezeichnet wird. Das Versicherungsgeschäft ist eine traditionelle Branche, und der fühlen auch wir uns verpflichtet.“

Das Gründen geht weiter

Tatsächlich ist Cashlife eine Geschäftsidee auf einer durch und durch konservativen Basis. Das ist wohl auch der Grund, warum sie trägt: Dreieinhalb Jahre nach dem Start ist das Portfolio der Gesellschaft auf etwa 350 Millionen Euro angewachsen. Erstaunlich genug, dass Cashlife bislang fast allein auf dem Markt agiert. „Wir würden mehr Wettbewerb begrüßen“, heißt es dazu ironisch in München. „Das würde unsere Produktidee noch viel populärer machen.“

Bis die Konkurrenz erwacht, wollen Bühler und Mutschler aber nicht warten, sie sorgen lieber selbst für eine Belebung des Geschäfts. Anfang dieses Jahres haben die beiden – die neben ihrem Cashlife-Aufsichtsratsmandat übrigens jeweils ein anderes Unternehmen leiten – die Linklife GmbH gegründet. Die Namensähnlichkeit ist kein Zufall. Auch die neue Gesellschaft befasst sich mit Lebensversicherungen. Diesmal allerdings in entgegengesetzter Richtung: Linklife verkauft sie. Originell am neuen Geschäftsmodell ist vor allem die abgespeckte, fast virtuelle Verwaltungsstruktur, die enorm Kosten spart und damit höhere Gewinne für den Versicherten verspricht. Aber das ist eine andere Geschichte.

(c) Energy-Lab Technologies

Kino mit Herz

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte: Cardioscan zeigt, ob ein Herz gesund, krank oder gefährlich belastet ist.
Das kann plötzlichen Todesfällen vorbeugen – und überzeugt deshalb langsam, aber sicher auch den Markt.

Keine gute Adresse für Träume. Schon zu viele sind an Hamburgs Burchardstraße geplatzt. Die meisten Etagen des Büroblocks hat der Heinrich Bauer Verlag gemietet und unterhält dort Versuchslabore für Zeitschriftenprojekte. Doch mittendrin sitzt neuerdings Marc Weitl. Der Geschäftsführer der Energy-Lab Technologies GmbH, kurz E/L/T, kann nach kurzer Geschäftstätigkeit schon positive Zahlen vorweisen.

Gerade hat er die zweite Finanzierungsrunde erfolgreich abgeschlossen, die Planung für 2002 wurde zu 20 Prozent übererfüllt, im November und Dezember lag E/L/T sogar 30 Prozent über Plan. „Offensichtlich ist unser Produkt zur richtigen Zeit auf die richtigen Märkte gekommen“, sagt er. Welches Produkt?

Cardioscan ist eine Software, die Herzporträts erstellt. Sie wandelt herkömmliche EKG-Signale mittels eines mathematischen Algorithmus in ein dreidimensionales, farbiges, topografisches Herzbild um. Während die Zacken eines EKG nur ein Fachmann interpretieren kann, versteht die von Cardioscan erstellten Bilder jeder Laie. Das liegt auch an der Farbgebung: Gute Ergebnisse sind grün, Abweichungen von der Norm erscheinen gelb und rot. Zudem ermittelt Cardioscan einen Stresswert: Dazu wertet es die so genannte Herzfrequenzvariabilität aus, die sich stresscharakteristisch verändert. Die Abweichungen werden klassifiziert, das Herz erhält eine Note, von 0,0 (schlecht) bis 5,0 (sehr gut). Von der Datenerhebung bis zum fertigen Bild dauert es nicht einmal fünf Minuten.

Von der Schnapsidee zur Technik der Zukunft

Die Software ist schnell, einfach zu bedienen und läuft auf jedem PC und Notebook. Und sie ist vielseitig einsetzbar: Eines der Haupteinsatzgebiete für Cardioscan ist das Risiko-Screening für Freizeitsportler, etwa bei der Anmeldung im Fitnessstudio oder vor Marathonläufen. „85 Prozent der Todesfälle beim Marathon hätten durch Cardioscan verhindert werden können“, sagt Weitl. Nicht nur deswegen seien Ärzte begeistert. Er sei vor zehn Tagen beim Rennarzt des Hamburger Marathons gewesen, um ihn dafür zu gewinnen, vor dem Lauf eine große Screening-Aktion zu machen. „Der sagte gleich: ‚Das brauche ich für meine Praxis. Ich muss Patientenkino machen. Das ist die Zukunft‘.“

Vor drei Jahren noch galt das als Schnapsidee. Kein Arzt interessierte sich für die neue Technik, von Geldgebern ganz zu schweigen. Auch die Wissenschaft wollte von marktfähigen Innovationen nichts wissen. Das probierte der Sport- und Wirtschaftswissenschaftler Weitl nämlich zuerst. Eigentlich wollte er ein sportmedizinisches Institut an der Universität Augsburg ausgründen. Die Idee gab er auf, weil er es irgendwann satt hatte, „gegen die Windmühlen der bayerischen Universitätsverwaltung anzukämpfen“.

Gemeinsam mit drei Kollegen gründete er stattdessen die Firma Energy-Lab in München, die sich auf Leistungsdiagnostik für Sportler spezialisierte. Die richtige Idee, wie sich rasch zeigte: Energy-Lab ist inzwischen Marktführer in Deutschland, Österreich und der Schweiz. „In diesem Jahr machen wir 6500 leistungsdiagnostische Untersuchungen“, sagt Weitl, „der zweitgrößte Anbieter kommt auf rund 900.“

Banken, Business Angels, Kapitalgeber und Kunden winken ab

Erfolg spornt an, das Team brütete schon bald neue Ideen aus: Definierte das Ziel Risiko-Screening, traf auf drei Erfinder eines Berliner Unternehmens, ließ sich von ihnen Prototypen entwickeln, kaufte das Patent, entwickelte die Technik weiter, machte große Pläne, gründete für die technische Innovation ein eigenes neues Unternehmen, die E/L/T, freute sich auf Geld und erste Kunden – und lief gegen eine Wand. Wenn etwas softwarelastig ist, hat Weitl gelernt, hat es sofort den Geruch, eine reine Marketing-Veranstaltung zu sein: „Was ist daran überhaupt Medizintechnik“?, wurden wir gefragt. „Zudem glaubt kein Mensch mehr daran, dass Telemedizin jemals funktionieren kann.“

Anderthalb Jahre hat Weitl gekämpft. Mit zahllosen VCs und Business Angels geredet, mit Banken ergebnislos um Kredite gestritten, Kunden begeistert und sie trotzdem nicht überzeugt. Einer wollte Cardioscan kaufen, aber nur, wenn Weitl persönlich für eine fünfjährige Gewährleistung haftet, auch für den Fall, dass das Unternehmen Pleite geht. Irgendwann, eher zufällig, stieß der Gründer auf den Partner, der die Chance hinter Cardioscan sah. Das Innovative Medical Technology Center in Hamburg ist ein Kompetenzzentrum für Medizintechnik, das die Stadt mit der Hamburgischen Krankenhausgesellschaft e.V., mit Investoren aus der Finanzwirtschaft und der Industrie betreibt. Hamburg, so das Ziel der Initiative, soll führender deutscher Standort für Medizintechnik werden. Und dabei, so die Expertenmeinung, kann auch Cardioscan helfen.

Im Oktober 2001 wurde die Energy-Lab Technologies GmbH gegründet, am 1. April 2002 der Geschäftsbetrieb aufgenommen, seit September residiert Weitl in der Burchardstraße. Und seitdem begeistert Cardioscan die Kundschaft.

Artur Schlosser, Allgemeinmediziner aus dem oberpfälzischen Edelsfeld, gehörte zu den ersten E/L/T-Kunden. „Anfangs war ich skeptisch und habe das Gerät nur zur Probe bestellt“, sagt er. Der Arzt hielt die Software für ein Spielzeug. „Bis ich sah, wie meine Patienten reagierten. Die können mit einem Bild hundertmal mehr anfangen.“ Was handfeste Auswirkungen hat: „Mehrere meiner Herzpatienten müssen regelmäßig Medikamente nehmen, tun es aber nicht immer. Denen zeige ich beim nächsten Praxisbesuch, wie sich der Zustand ihres Herzens verschlechtert hat. Und plötzlich ist die regelmäßige Medikamenteneinnahme kein Problem mehr.“

Einen weiteren Vorteil sieht Schlosser in der Stresswert-Ermittlung: „Ich kann viel leichter psychosomatische Erkrankungen feststellen. 70 Prozent der Patienten, die bei mir mit verzerrtem Gesicht reinkommen, die Hand auf der Brust, sind Stress-Patienten. Früher musste ich sie ohne Befund nach Hause schicken. Heute kann ich ihnen sagen, dass ihr Herz in Ordnung ist, sie aber eine Stress-Belastung von 88 Prozent haben. Dann fangen sie an zu erzählen, von Mobbing, Scheidung, finanziellen Sorgen. Früher wären sie stattdessen zum Kardiologen gegangen.“ So hilft Cardioscan, Behandlungskosten zu senken.

Der einzelne Arzt verdient gleichwohl mehr: Die Diagnose zählt zu den „individuellen Gesundheitsleistungen“ („Igel“-Liste), die nicht zum Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenkassen gehören. Der Patient zahlt sie also aus eigener Tasche. Der Arzt darf dafür 17,50 Euro berechnen, mehr als das Vierfache dessen, was ihm ein herkömmliches EKG einbringt. Und das für eine Untersuchung, die inklusive Interpretation gerade mal fünf Minuten dauert und sogar von der Sprechstundenhilfe erledigt werden kann. „Von den ‚Igel‘-Leistungen, die ich anbiete, ist Cardioscan die profitabelste“, sagt Schlosser. Dass Patienten gegen die zusätzlichen Kosten rebellieren, kommt kaum vor: „Ein einziges Mal hat ein Rentner abgelehnt, bei gut 300 Untersuchungen in den vergangenen zwölf Monaten.“

Dennoch gibt es in der Ärzteschaft Skepsis, vor allem bei Kardiologen: „Die fragen nach Studien mit Zehntausender-Fallzahlen“, sagt Weitl. So weit ist er aber noch nicht. Drei große Studien sind in Arbeit, eine wird eine Fallzahl über 1000 haben. Das sei immerhin eine Größe, so Weitl, mit der man auch schon gegenüber Koryphäen argumentieren könne. Die wichtigste Zielgruppe für den Anfang sind jedoch Allgemeinmediziner und praktische Ärzte. Eine Marktuntersuchung kam auf 6500 potenzielle Abnehmer von Cardioscan in Deutschland, bei insgesamt 55.000 Ärzten. „Es gibt etliche, die das Prinzip grundsätzlich ablehnen“, sagt Weitl. „Die stehen auf dem Standpunkt: Transparenz für den Patienten interessiert mich nicht. Wenn jemand zum Arzt geht, dann weiß er, dass er sich ausziehen muss, dass es lange dauert und dass er warten muss. Und wenn nicht, dann geht’s ihm nicht schlecht genug, dann kommt er eben nicht.“

Heute schreckt das den Unternehmer nicht mehr. Mit Engstirnigkeit, Unflexibilität und überkommenen Strukturen hat er inzwischen genügend Erfahrung. Zudem hat er bereits die nächsten Innovationen geplant.

Cardioscan war erst der Anfang, die Folgeprodukte – drei neue sollen auf der Medica 2003 im November in Düsseldorf präsentiert werden – sollen das Unternehmen wieder in Neuland führen. „Die telemedizinische Vision ist die eine, die andere ist, eines Tages nicht mehr Hard- und Software im Paket zu verkaufen, sondern nur noch Software als OEM-Lizenzen (Original Equipment Manufacturer)“, sagt Weitl. „Wir haben mit unserer Interpretations-Software ein Produkt, das den ganzen EKG-Markt revolutionieren kann. EKG ist ein heftig umkämpfter Markt mit sehr vielen Herstellern, die alle dasselbe anbieten und nur über den Preis verkaufen können. Die schreien nach einem Tool, mit dem sich ihr Produkt von anderen unterscheiden würde.“

Zurzeit meldet sich vor allem das Ausland. E/L/T ist in Belgien, Österreich und der Schweiz aktiv, mit italienischen Kunden wurden gerade die ersten Verträge unterzeichnet, nur Großbritanien erweist sich momentan „als große Baustelle“. Die will Weitl noch in diesem Jahr in den Griff bekommen und sich dann in ganz Europa breit machen.

Und weil so viel Wachstum vor allem intern bewältigt werden will, ist Weitl froh, in den Räumen der ehemaligen Zeitschrift Die Woche gelandet zu sein. „Das war ein recht großes Team, und wir haben die Option auf viel weitere Fläche.“ Die wird der Unternehmer auch brauchen. Die E/L/T platzt schon jetzt aus allen Nähten.

(d) Koncraft

Passt, sitzt und hat Luft

Das Handwerk jammert, besonders die Möbelindustrie steht traditionell unter Druck. Fünf Schreinermeister haben sich deshalb zu einem Netzwerk zusammengeschlossen – und führen der Branche vor, dass man auch als Handwerker in Deutschland Erfolg haben kann.

Man muss sein Ziel schon genau kennen, wenn man ihn finden will in Oberkatzensteig im Schwarzwald. Hier oben, auf 1000 Meter Höhe unter dem schindelbedeckten Walmdach des Benjaminenhofs, lebt und arbeitet Josef Rumpf, 43, einer der innovativsten Schreiner Deutschlands. Rumpf ist allein, der Geselle in der Meisterschule, aber aus der Schreinerei dringt Maschinenlärm. „CNC-Maschinen laufen auch ohne Bediener“, sagt Rumpf, „wir machen heute zu zweit so viel Umsatz wie früher zu fünft.“ Das ist sein dritter Satz nach der Begrüßung. Rumpf kommt schnell zum Punkt, Zeitsparen ist sein Thema.

CNC-Maschinen in Schreinereien sind keine Sensation, aber auch nicht alltäglich. Denn erstens muss man sie bedienen können, und zweitens rechnen sie sich nur, wenn der Laden brummt. Rumpfs Laden brummt. Nicht mit weiß beschichteter Spanplatten-Massenware, sondern mit Einzelanfertigungen aus Massivholz: Küchen, Schränke, Tische, Betten. Schöne, aber nicht unverhältnismäßig teure Möbel. Die Maschine, die selbstständig fräst, bohrt und sägt, hat Rumpf schon seit fünf Jahren. Seine Mitarbeiter wollten nicht umlernen, Gewohnheiten aufgeben, „es war eine Katastrophe“; dazu die Konkurrenz des eigenen Gewerbes und die der Möbelindustrie. „Ich musste was tun, um nicht unter die Räder zu kommen.“

Partnerschaft braucht Nähe – und räumliche Distanz

Rumpf steigt in den ersten Stock in sein Büro, das früher der Heuboden war. Zwei Rechner, zwei Bildschirme, zwei Drucker, ein Scanner, ein Tisch mit dutzenden Software-CDs. Erst am Abend zuvor saß er hier bei einer seiner regelmäßigen Konferenzschaltungen mit Heidelberg, Freiburg, Reutlingen und Brackenheim bei Heilbronn. Es ging um den Brand im Betrieb des Heidelberger Kollegen, ob und wie die anderen ihm helfen könnten. Darum geht es seit drei Jahren eigentlich immer: wie die fünf selbstständigen Schreinereien voneinander profitieren können, wie ihre Kooperation das Geschäft beleben und den Konkurrenzdruck mindern kann.

Koncraft, so heißt das Schreiner-Netzwerk, ist eine der wenigen Kooperationen, die funktionieren, auch wenn heute jeder behauptet, mit Partnern zusammenzuarbeiten. Und weil das so ist, hat Koncraft 2001 einen Internetpreis des Deutschen Handwerks gewonnen und im selben Jahr den Innovationspreis Mittelstand der Volks- und Raiffeisenbanken. Wirtschaftsminister und Handwerkspräsidenten lassen sich auf Messen am Koncraft-Stand fotografieren und den hölzernen Pfannenkratzer als Give-away in die Hand drücken. Koncraft wird bei Handwerkskammern als Best Practice, als Vorzeige-Unternehmen, geführt und hat sich im vergangenen Herbst auch noch den europäischen E-Award im französischen Wirtschaftsministerium in Paris abgeholt.

Josef Rumpfs Paradebeispiel dafür, wie Koncraft funktioniert, geht so: Kommt ein Kunde mit einem Zeitungsausriss, darauf das Bild eines muschelförmigen Schubladengriffs – den will er für ein Schränkchen haben und sonst keinen. Also scannt Schreinermeister Rumpf das Bild ein, mailt es nach Heidelberg, Freiburg, Reutlingen und Brackenheim und bekommt keine halbe Stunde später zwei Adressen, wo der seltene Muschelgriff zu kaufen ist. Und weil Rumpf selbst keine Zeit hat, besorgt der Kollege aus Reutlingen die Artikel und schickt sie auch gleich an den Kunden. „Der war ziemlich beeindruckt“, sagt Rumpf. Umgekehrt kann es sein, dass Rumpf einen CNC-Auftrag aus Freiburg übernimmt, den die Kollegen dort nicht umständlich auf ihrer Lochreihenbohrmaschine schnitzen wollen. Dass Aufträge von einem an den anderen weitergereicht werden, kommt vor, ist aber nicht die eigentliche Idee, schließlich funktioniert die Kooperation vor allem wegen der räumlichen Entfernung der Werkstätten: Jeder soll in seiner eigenen Umgebung Möbel verkaufen.

Was Koncraft wirklich ausmacht, lässt sich gut am Beispiel des Kollegen Thomas Bethmann erklären. Der 38-Jährige ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Schreinerei Freie Holzwerkstatt in Freiburg. Der Fünf-Mann-Betrieb hat seinen Sitz in der Freiburger Fabrik, einem soziokulturellen Zentrum, in dem der Netzwerkgedanke schon lebendig war, als noch kaum einer den Begriff kannte. Die Fabrik ist ein Sammelsurium aus Schreinerei und Druckerei, Fahrradladen und Tangoschule, Kindertagesstätte, Öko-Institut und Kulturbüro. Die klassische vertikale Kooperation, bei der einem keiner in die Quere kommt: eine Art Shopping-Mall für eine etwas andere, aber ziemlich homogene Klientel. „Manche Kunden verzichten darauf, dass wir ein Angebot abgeben. Einfach weil sie wissen, dass sie in der Fabrik fair behandelt werden“, sagt Bethmann.

Fairness allein allerdings zieht noch nicht genug Kunden an. Mit Koncraft haben Bethmann, Rumpf und die anderen deshalb den Schritt in die Horizontale gemacht: Kooperation unter Gleichen, die sich nicht als Konkurrenten bekämpfen müssen, weil sie weit genug voneinander entfernt sind. Wenn Bethmann redet und man ausblendet, dass er in kurzen Hosen und Outdoor-Schuhen dasitzt und seine Werkstatt mal ein selbstverwalteter Betrieb ohne Chef war, könnte man meinen, den Controller eines 500-Mann-Betriebs vor sich zu haben. „Zack, zack, zack“, er hackt mit der Handkante auf den Tisch, „es muss einfach schneller gehen, überall stecken noch ungenutzte Minuten. Wenn man die findet, kann man individuelle Möbel produzieren und trotzdem bei den Preisen der Massenhersteller mithalten.“

Das Ikea-Prinzip, nur individueller

Unlängst habe seine Werkstatt einen Auftrag aus dem 400 Kilometer entfernten München bekommen, erzählt Bethmann. Ein Bauträger war in Verzug und brauchte zwei große Küchen, am besten sofort. Zwei Wochen später waren sie eingebaut. Die Münchener Konkurrenz hätte mindestens vier gebraucht.

Bethmann geht in sein verglastes Büro. Zeichnet innerhalb weniger Minuten am Bildschirm eine Küche, baut auf Wunsch dieses und jenes ein, verlängert, verkürzt, erhöht, verschiebt. Auf Knopfdruck wird die Küche dreidimensional und farbig, blau, beige, weiß, wie man will, man sieht sie bei Tageslicht und bei Kunstlicht, schaut aus der Küchentür-Perspektive hinein oder als stünde man an der Spüle. Noch ein Klick, und das Programm errechnet Stücklisten, Teilelisten und Zuschnittsplan, die aus dem Drucker surren. „Was ich früher in zwei Tagen schaffte, mach’ ich heute in einer halben Stunde“, sagt Schreinermeister Bethmann, der sich mittlerweile als Kundenberater versteht.

Andere Schreiner können das auch. Was ihnen fehlt, ist der Zugriff auf eine riesige digitale Bibliothek. Vor drei Jahren einigten sich die Koncraft-Schreiner auf Konstruktionsstandards, die von der Schubladengröße bis zu den Beschlägen und zum Material alles festlegen. Ein Baukasten mit unendlich vielen Varianten. Wenn man so will, das Ikea-Prinzip, nur individueller. Die Bibliothek sei für Koncraft das Ende des „Prototyp-Malus“, der die Konkurrenz in die Knie zwingt: „Früher baute man Schrank A und dann Schrank B. Wurde Schrank A drei Jahre später wieder verlangt, hat man ihn eben neu gezeichnet und gebaut.“ Bei Koncraft dagegen wird die Datenbank fortwährend mit neuen Planungsunterlagen aus fünf Schreinereien gefüttert. „Wenn da mal 50 Einbauschrankmodule drin sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass eines dabei ist, das der Kunde will.“

Kooperieren heißt: Hosen runterlassen

Wissenstransfer. Denselben Schrank nicht zweimal zeichnen und denselben Fehler nicht zweimal machen. Und Arbeitsteilung: Einer ist CAD-Experte, einer CNC-Spezialist; der eine bastelt gern an der gemeinsamen Website, der andere am gemeinsamen Messestand, der dritte kann’s mit den Lieferanten, der vierte mit den Presseleuten und Kammerfunktionären, der fünfte streift sich regelmäßig sein Headset über, um auf einer E-Learning-Plattform die Kollegen durch die neueste Software zu navigieren. „Es ist eine wahnsinnige Produktivität, die sich da entwickelt – bei der Arbeitsvorbereitung, bei der Präsentation, bei der Produktion“, sagt Thomas Bethmann. Die Beschaffungskosten gingen runter, die Maschinenlaufzeiten hoch. „Heute bauen wir eine Küche in 60 Stunden, früher in 200. Und dabei sind wir alle Popelfirmen.“ Der größte Koncraft-Schreiner beschäftigt zwölf Leute, der kleinste ist ein Ein-Mann-Betrieb. Die Schreiner-Kooperation als Rationalisierungsgemeinschaft.

Allein im Freiburger Raum kennt Thomas Bethmann zehn Schreinereien, die im vergangenen Jahr in die Insolvenz gingen. Kleine, die nicht schnell genug waren, und große mit 30, 40 Beschäftigten, die zu große Hallen und zu teure Maschinen hatten. „Wir haben längst nicht den ganzen Wunschzettel an Edelmaschinen. Aber wir sind hochproduktiv. Netzwerke aus dezentralen, selbstständigen kleinen Einheiten sind das einzig sinnvolle Instrument, um ein zukunftsfähiges Unternehmen aufzubauen.“

Die Theorie gibt Bethmann Recht – für den Fall, dass Netzwerke sinnvoll betrieben werden. Tatsächlich gehen die meisten Verbindungen schief. Eine Faustregel unter Wirtschaftswissenschaftlern besagt, dass nur etwa ein Drittel aller Kooperationen erfolgreich ist. „Es wurde viel Fördergeld investiert und viel Theorie erarbeitet. Aber dass es den Firmen stark genutzt hätte, sehe ich nicht“, meint Daniel Palm vom Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart (IPA), das zahlreiche Netzwerke von Automobilherstellern und -zulieferern oder in der Werftindustrie betreut. Den meisten Unternehmen mangele es an der Zeit, sich in einem Netz zu engagieren – und an der richtigen Einstellung. Von wegen „moderner, relationaler Netzwerker“: In der Praxis verharrten die meisten in ihrer Haltung als „atomistische Einzelkämpfer“. „Wer sich auf Kooperationen einlässt, muss auf gut Deutsch die Hosen runterlassen, und davor haben viele Angst“, sagt Wilfried Sihn, Vize-Chef des Fraunhofer IPA-Instituts. „Die entscheidenden Begriffe sind Vertrauen und Ausdauer. Wer denkt, er könne da eben mal mitmachen, weil es modern ist, kommt nicht weit. Kooperationen muss man mit letzter Konsequenz betreiben.“

Schreinermeister Thomas Bethmann weiß, wovon Sihn spricht. „Kooperationen sind wie eine Ehe: ein labiles Gleichgewicht, das man ständig pflegen muss. Jeder muss das Gefühl haben, dass es ihm was bringt. Nur so funktioniert’s.“ Wer das Prinzip einmal begriffen hat und weiß, dass eine Kooperation am Ende mehr bringt, als sie fordert, kann kaum noch Ungewöhnliches darin sehen. „Eigentlich machen wir nur unsere Arbeit“, sagt Bethmann, „aber es scheint, als sei das was Besonderes.“

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.