Lass gut sein.

Den Zustand einer Gesellschaft erkennt man bekanntlich an ihren Fahnenwörtern. Innovation ist ein solches Wort, an das sich gegenwärtig allseits enthusiastische Erwartungen heften. Jeder nutzt es, keiner mag es entbehren. Vor allem Manager nicht. Sie wissen: Ordentliche Schufterei und hartes Arbeiten macht Erfolg immer unwahrscheinlicher. Zudem ist das Zeitalter der Massenproduktion in Westeuropa vorbei: zu hohe Fixkosten, zu hohe Kosten der Ressource Arbeit. Die Chance liegt in der Innovation, im differenzierten, hoch qualifizierten Produkt und Service.

Einer von ihnen sitzt in einem morgendlichen Rotaugenbomber, blättert durch ein Wirtschaftsmagazin ... und liest einen Artikel über Lee Iacocca oder Jack Welch oder sonst einen Modellathleten, der ganz allein (hatte er nicht wenigstens eine Sekretärin?) sein Unternehmen zum Börsenliebling machte. „Six Sigma“, so liest der Mann, heiße das revolutionäre Programm, mit dem man einem Konzern den Geist der Innovation einhauchen könne. Innovation, ja genau, darum geht es, wollen wir doch mal sehen, ob wir das nicht auch hinkriegen. Kaum in der Zentrale, wird der Assistent herbeigepfiffen, wathastewatkannste der Artikel kopiert, die Kernaussagen farbig markiert, ein Projektmanager gekürt und mit dem Auftrag entlassen, „jetzt mal was in Sachen Innovation zu tun“. Der entwickelt eine ungeheure operative Hektik, um auf die Bedeutung des Themas hinzuweisen (und natürlich auf sich selbst), erlässt geradezu nötigende Aufrufe, nun doch endlich mal innovativ zu werden, lobt einen „Innovations-Preis“ aus, verabschiedet das Projekt FIO 2006 (Firmen-Innovations-Offensive 2006), erhebt die Zahl der Verbesserungsvorschläge zum wahrlich „innovativen“ Maßstab der Dinge und damit das frühindustrielle Betriebliche Vorschlagswesen zum Innovationsvehikel des 3. Jahrtausends, zwingt die skeptischen Linienvorgesetzten in entwürdigende Rechtfertigungen, warum nicht und weshalb sie nicht viel mehr Innovation ... und ist maßlos enttäuscht, wenn der Vorstand die Initiative bald für gescheitert erklärt.

Mal wieder wurde gefragt: „Wie kann ich die Mitarbeiter innovativ machen?“ Mal wieder wurde nicht gefragt: „Warum sind unsere Mitarbeiter nicht mehr innovativ?“ Mal wieder wurden nicht Strukturen analysiert, die Innovation zerstören, sondern der Mitarbeiter als innovationsunwillig denunziert. Mal wieder war die Lösung zur Hand, bevor das Problem überhaupt definiert war. Und mal wieder war die Organisation sakrosankt, aber das Individuum erkrankt. Was also führt man im Schilde, wenn man „Innovation“ im Schilde führt? Einen Ablenkungsdiskurs.

Ablenkungsdiskurs

Unsere Lebensformen sind geschichtlich entwickelte Gebilde. Sie wollen bleiben, wie sie sind. Innovation ist der Organisation (als Organisation) wesensfremd. Ja, Organisationen leben geradezu von ihrer Neigung, Innovation, Ideen und Wissen zu ignorieren, weil sie sich sonst als Organisation infrage stellen würden. Die organisatorische Sonderform des Unternehmens ist zudem auf Effizienz und Wiederholbarkeit ausgerichtet – nicht auf die größtenteils leer laufende Energie des Ausprobierens, des Irrens und des allenfalls möglichen Entdeckens. Denn, um es gleich zu sagen, die Idee der Innovation erfüllt sich meistens nicht. Im Suchen und Versuchen ist das Scheitern weit üblicher als der Erfolg.

Um diese organisationsbedingte Unwahrscheinlichkeit von Innovation auszublenden, wird ersatzweise die kreative Intelligenz des Individuums angemahnt. Man stellt sich Querdenker vor (ich habe nie gewusst, wie man quer denkt), die dem Weiterso, das in die Sackgasse führt, eine Energie des Andersmachens entgegensetzen. Ein Gefühl von Befreiung und Erfrischung angesichts der schweren Melancholie des Gewordenen – das ist es, was sich mit dem vielfältig einsetzbaren Wunschbegriff des Innovators verbindet.

Tatsächlich verbinden die Innovations-Rufer Missverständnisse mit Verlogenheit. So sind beispielsweise alle dafür, mit Innovationen den Standort Deutschland zu festigen – dabei wird schon klar, dass jemand, der so redet, anti-innovativ denkt: Standort ist etwas Statisches und „etwas festigen“ ist abermals statisch. Zudem glaubt man weithin, den innovativen Geist in das Korsett einer eng definierten Wirtschaftspraxis einschnüren zu können. Innovation hat aber eine Geisteshaltung zur Voraussetzung, die die gesamte Alltagskultur durchzieht: Kunst, Literatur, Sport, Schulen, Küche, Architektur – und nicht nur die wirtschaftliche Praxis mit ihrer kurzfristigen Ertragserwartung. Wenn also im Gesamtgesellschaftlichen das Festhalten dominiert, wird auch im Wirtschaftlichen der Innovationsmotor stottern. Auch in den Unternehmen hält man gern fest; besonders am linearen Denken: Wir drücken hier auf den Knopf, und beim Mitarbeiter geht die gelbe Innovationslampe an – wie weiland beim Helferchen des genialen Daniel Düsentrieb. Naiver kann man sich die Zusammenhänge kaum denken. Und doch stößt man im Management immer wieder auf den Glauben, man könne die Parameter messen und berechnen, durch die sich Innovation quasiautomatisch ergäbe. Die heutigen Manager sind bei den selben Allmachtsfantasien angelangt, denen die Physiker des 19. Jahrhunderts verfallen waren.

Wollen wir im Innovativen Großes leisten, müssen wir kleine Brötchen backen. Innovationen sind nichttriviale Vorkommnisse, deren Eintreten nicht zu erzwingen ist. Ob es Genius ist, der die Einflüsterung vollbringt, der Zufall, der die Würfel so fallen ließ, wie sie liegen, oder ob ein produktiver Irrtum das Neue bewirkt – das Management kann allenfalls die Bedingungen der Möglichkeit von Innovation verbessern. Es kann ein Klima schaffen, das Innovation wahrscheinlicher macht. Mehr nicht. Aber auch nicht weniger. Fragen wir also, was Innovation behindert. Zum Beispiel ...

... die Auffassung, dass Menschen grundsätzlich nicht innovativ sind

„Alle Menschen“, so beginnt eines der berühmtesten Bücher der Philosophie, Aristoteles’ Metaphysik, „streben von Natur aus nach Neuem.“ Francis Bacon macht das Kreative sogar zum Menschlichen schlechthin. Er stellt die Frage: Wodurch zeichnet sich der Mensch eigentlich aus? Seine Antwort: durch Neugier. Der Mensch ist derjenige, der unendlich viel Neues entdecken will. Diese Entdecker-Neugier kann man eigentlich nur behindern. Und genau das passiert in Unternehmen. Eine ganze Reihe von Voraussetzungen dort sind extrem anti-innovativ. Was gesamtwirtschaftlich Vorteile hat: Es führt zur Konjunktur der Baumärkte – Krisenprofiteure, die von den strukturellen Defiziten der Arbeitszeit vor 18 Uhr zehren. Wir dürfen das Thema also nicht nur individualisieren, sondern müssen uns vorrangig die Strukturen im Unternehmen anschauen.

Innovation besteht nicht darin, eine neue Rhetorik zu verordnen. Die notwendige Bedingung für den Wandel in Richtung auf Neues ist das Zurücktreten der alten Struktur. „Der Prozess der schöpferischen Zerstörung ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht der Kapitalismus, und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben“, schrieb 1942 Joseph Alois Schumpeter. Innovation bedeutet daher immer auch das Abschaffen des bisher Erfolgreichen. Das müsste eigentlich Streit erzeugen. Hatte doch schon vor fast fünfhundert Jahren Niccolo Machiavelli bemerkt: „Wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen.“ Es gibt aber keinen Streit. Warum auch? Innovation ist gut, solange sie vor meinem Büro Halt macht.

Hatten wir nicht gerade gesagt, alle Menschen seien innovativ? Das sind sie, aber nur, wenn sie selbst es wollen. Wenn sie in ihrer Eigenaktivität angesprochen werden. Nicht, wenn man ihnen Innovation oktroyiert. Dann gehen sie in Widerstand. Aber statt darüber und über die strukturelle Verfasstheit der Unternehmen zu sprechen, hofft man auf die friedensstiftende Wirkung der gemeinsamen Profitinteressen. Und schickt die Mitarbeiter in Seminare für Kreativitäts-Techniken. Bei einigen dieser Techniken stellen sich offenbar bahnbrechende Erkenntnisse ein, wenn man seine Kollegen von einem Sitzsack aus mit einer Wasserpistole bespritzt.

... ein unscharfer Innovationsbegriff

Nimmt man das Thema jedoch ernst, dann muss die erste Frage lauten: Was heißt Innovation? Welche Innovation ist gemeint? Soll nur die Zahl der Patentanmeldungen gesteigert werden? Oder soll auch die Zahl der Vorstände reduziert werden? Innovation bei allem und jedem? Auch in der Finanzbuchhaltung? Auch bei den Policies und Regelwerken? Auch bei der Führung? Wie viel Innovation wollen wir uns überhaupt zumuten? Wie nötig ist sie? Und ganz wichtig: Was passiert, wenn nichts passiert? Wenn die Antwort „nichts!“ oder „nicht viel!“ heißt, ist das Thema nicht wichtig und kann zur Seite gelegt werden. Kurzum: Ich muss erst einmal die Frage sauber formulieren, um prüfen zu können, ob eine Initiative sie auch beantwortet. Je nach Schwerpunkt des Innovations-Begriffs kann nämlich eine ganz andere Vorgehensweise zielführend sein.

Hat man diese Frage geklärt, steht eine zweite an: Wessen Frage ist das? Man kann auch fragen: Wessen Problem ist das? Oder: In wessen Interesse liegt die Lösung? Häufig wird sehr schnell deutlich, dass derjenige, der da innovativ werden soll, die Frage selbst gar nicht gestellt hat. Ihm ist eine Änderungsnotwendigkeit subjektiv gar nicht plausibel. Es ist nicht sein Problem, er hat auch – subjektiv gesehen – wenig von der Problemlösung. Wieso also soll er sich verändern?

„Aber es müssten doch alle sehen, dass es auch zu ihrem Vorteil ist, innovativer zu sein.“ Ich kann es nicht oft genug wiederholen: Das ist naiv! Unabhängig davon, ob jemand Innovation als Bedrohung seiner Lebensqualität akzeptiert, – er muss das Problem als sein Problem erleben, bevor daraus Handeln resultiert. Ein Problem muss uns selbst angehen, es muss uns existenziell betreffen, wenn es seine Sogkraft entfalten soll. Sonst ist es wie überall im Management: Die unternehmenskulturellen Initiativen scheitern an nicht akzeptierter Individualität.

... Erfolg, der lernbehindert macht

Ein Experiment: Nehmen Sie zwei leere Flaschen, fangen Sie in der einen einige Bienen, in der anderen einige Fliegen. Legen Sie beide Flaschen flach auf den Tisch, mit der unverschlossenen Öffnung vom Licht/Fenster abgewendet. Beobachten Sie! Die Bienen werden mit größter Sorgfalt, systematischer Energie und größtem Eifer jeden Millimeter des dem Licht zugewandten Flaschenbodens nach einer Öffnung absuchen, bis sie schließlich an Erschöpfung sterben. Die Fliegen hingegen schwirren aufgeregt in der Flasche hin und her, planlos, unsystematisch, bis sie, eine nach der anderen und jede einzelne zufällig, ins Freie gelangen und davonfliegen. Die Bienen sterben. Die Fliegen überleben.

Die Bienen folgen ihrem Programm, und das heißt Erfahrung – Regelhaftigkeit. Sie antworten auf veränderte Umstände mit „Mehr vom Selben“. Die Fliegen überleben, weil sie situationsbunt antworten, weil sie auf effizientes, koordiniertes Vorgehen verzichten, dem Zufall eine Chance geben. Immer wieder sind Menschen erfolgreich, gerade weil sie keine Erfahrung haben. Im Grunde engt nämlich jede Erfahrung ein. Die Macht der Gewohnheit ist wohl der härteste Klebstoff der Welt. Und wenn wir mit einem Vorgehen lange erfolgreich waren, können wir uns kaum vorstellen, dass wir auf andere, originelle Weise vielleicht noch erfolgreicher sein könnten. Nichts steht dem Verfall näher als hohe Blüte. Verhaltenssicherheit gewinnen wir normalerweise nur auf der Basis von Konventionen, die den Charakter des Selbstverständlichen tragen und große Beharrlichkeit aufweisen. Neue Erfahrungen versuchen wir zunächst dem vertrauten Muster anzupassen und erweitern sie nur, wenn es nicht anders geht. „Ich bin bisher gut damit gefahren, warum sollte ich damit nicht auch in Zukunft erfolgreich sein?“

Dieser konservative Grundzug der Lebensbewältigung ist eine bewährte Form der Komplexitätsreduktion. Jedes lebende System müsste kollabieren, wollte es bei jeder neuen Information quasi wieder von vorn anfangen. Die entwicklungsbiologische Tatsache jedoch, dass mehr als 99 Prozent aller Lebewesen wieder ausstarben, beweist, dass ein Setzen auf den konservativen Opportunismus beim Lernen allein längst keine Überlebensgarantie bietet. Tradiertes Wissen transportiert die Anpassungserfolge von gestern – ohne Erfolgsgarantie für morgen. Wer die Erfolgsfalle verhindern will, der ruht sich nicht aus. Der will Innovation in allen Bereichen. Der öffnet sich grundsätzlich für die andere Art und Weise, für eine alternative Praxis, und der lässt auch zu, dass der Mitarbeiter es auf seine Weise versucht. Denn nichts ist so anti-innovativ und gefährlich für den Erfolg von morgen wie der Erfolg von gestern.

... Kostenvernichtungsscharfsinn

Evolution ist ein riskantes Überlebensspiel – wer gewinnt, darf weiter mitspielen. Ein Zuviel von sklavischer Replikation kann jedoch genauso tödlich sein wie ein Zuviel an Neuem. Wir brauchen beides: konservative Replikation des Erfolgreichen und dosiertes Zulassen zufälliger Abweichungen – es kommt auf die Mischung an. Je schneller die Umweltbedingungen sich jedoch ändern und lebende Systeme in Überlebenskrisen taumeln, desto mehr prämieren sie das innovative Prinzip, die Abweichungen.

Wenn man der Evolution lauscht, gelten die Worte des renommierten Evolutionsbiologen Professor Hubert Markl: „Wir stoßen dabei auf Egoismus, Schlamperei und Sex. Und wir werden sehen, dass biologische Innovation auf Zufall/Verschwendung/Selektion und Vermehrung beruht oder mit anderen Worten: auf Originalität/Risikobereitschaft und Erfolgskontrolle – auf dem Gegenteil also von Planung/Sparsamkeit/Erhaltungssubvention/Besitzstandswahrung und Produktionseinschränkung.“ Wichtig sind die kleinen Kopierfehler bei der Herstellung von Imitationen. Über Sex werden die Erbanlagen zweier Individuen zufällig gemischt und auf gemeinsame Nachkommen verteilt. Die Bandbreite möglicher Varianz erhöht sich damit exponentiell. Varianz ist wichtig gegen den Wettbewerb; er kann sich umso schlechter einstellen, je häufiger er seine Form wechselt. Varianz ist aus der Sicht der Selektion immer auch Redundanz – und somit eine Anpassungsreserve.

Das ist die Regel: Lasse in Überlebenskrisen vermehrt Abweichungen zu. Setze auf Diversifizierung. Sei verschwenderisch mit der Erprobung neuer Wege. Wenn die Zukunft unbekannter wird, die Vertrautheitsbestände in immer kürzeren Halbwertzeiten zerfallen, dann vermag einzig die Ausweitung des Varianz-Pools zukünftige Selektionschancen zu verbessern.

Daraus ergibt sich, dass Innovation nicht kostenlos zu haben ist. Die Vielfalt der Gedanken, die Innovationen hervorbringt, schmälert die Effizienz – trägt aber die reiche Frucht der Anpassungsfähigkeit. Der überschießende Kostenvernichtungsscharfsinn ist ein Jahrhundert-Irrtum.

... steigender Rechtfertigungsdruck

Ich weiß nicht, wer es gesagt hat, wiederhole es aber ungeniert: Alles wirklich Neue in der Welt kommt von denen, die es wagen, einen Knall zu haben. Innovation braucht Raum. Sie gedeiht nur unter einer wichtigen Bedingung: dem Verzicht auf Rechtfertigung. Wer will, dass seine Leute innovativer werden, muss den Rechtfertigungsdruck herunterfahren. Der muss Unsicherheit akzeptieren. Kontrolle aufgeben. Vieles an Innovation ist nicht in einem absoluten Sinne und sofort zu rechtfertigen. Es würde durch das Verlangen nach Erklärung schon vor seiner Entfaltung zerdrückt. Vor allem in Deutschland: Die Kritik am Bestehenden ist verbreitet; die Kritik am Entstehenden eine sehr deutsche Spezialität.

Die Aufforderung „Sei kreativ!“ ist paradox. Das kann niemand leisten. Man muss das Außervernünftige, ja das Unvernünftige ausdrücklich zulassen, will man, dass Neues in die Welt kommt. Auch das ist letztlich paradox. Denn das Provozieren von Unvoraussagbarem, aus dem fruchtbare Entwicklungen entstehen können, ist nicht unvernünftig, sondern vernünftig – dann nämlich, wenn diese Entwicklungen zu sach- und lebensgerechteren Lösungen führen können, als sie zuvor sichtbar waren. Hilfreich dafür ist ein weitgehend normentlastetes Territorium, auf dem sich die Menschen frei bewegen können, statt sich ständig beobachtet zu fühlen. Ist es nicht lebensangemessen, das scheinbar Außervernünftige ausdrücklich zuzulassen, wo kein extremer Schaden zu fürchten, ja sogar das Entstehen von Neuem zu erwarten ist? Das kommt dem Spielen nahe. Das tun Menschen nur in einer Atmosphäre des Vertrauens.

... unklare Impulse ignorieren

Für technische Innovation gilt Ähnliches: Das Aufnehmen zunächst unklarer Impulse oder vager Ideen sowie die Bereitschaft, ihnen bis zu einer Gestalt nachzugehen, in der sie auf ihre ökonomische Relevanz geprüft werden können, ist eine besonders förderliche Bedingung für Innovation. Das Innovative tritt gewöhnlich gerade nicht sicher und stimmig auf. Es beginnt als unbestimmte, oft unklare Vermutung. Aber sie treibt den Kreativen an, eine Formulierung zu versuchen. Gespürt wird nicht der Gegenstand der Innovation, sondern das Gefühl der Irritation und der Impuls, dieser Sache nachzugehen.

Innovative Menschen beantworten die Frage: „Für wen arbeite ich?“ mit einem klaren „Für mich!“ Damit ist kein Entkoppeln aus dem Unternehmen gemeint. Und auch kein platter Egoismus. Damit ist gemeint, dass ich zwar in dem Unternehmen arbeite, aber nicht für das Unternehmen. Sondern für mich. Nur wenn ich etwas für mich tue, lasse ich mich von der Erotik des Gegenstandes so anstecken, dass tatsächlich etwas Verändertes, Verbessertes, gar Neues in die Welt kommt. Wenn etwas „mein Projekt“ ist, wenn ich mit einem hohen Maß an Selbststeuerung und Zeithoheit arbeite – nur dann kommt meine Individualität zur Entfaltung. Nur dann öffnet sich eine der letzten Wertreserven des Unternehmens: mein natürliches Ich und das Vertrauen in mein Spüren. Diesem Vertrauen zu vertrauen ist die große Herausforderung der Unternehmen im 21. Jahrhundert – wenn man innovativ sein will.

... Belohnungen für Innovation

Immer noch meinen viele Manager, man könne die Menschen im Unternehmen durch Appelle innovativer machen. Innovation wird dabei unter der Hand nahe an ein schweißtreibendes Sich-Anstrengen gerückt. Um den Appellen Nachdruck zu verleihen, werden sie mit Geldsäcken behängt und als „Innovations-Management“ verkauft. Glaubt jemand ernsthaft, dass die Prämie Menschen innovativ werden lässt? Ein Unternehmen, in dem es an all den genannten Bedingungen fehlt und also an der Kultur, die Innovation vielleicht möglich macht, wird sein Problem nicht mit der Aussicht auf finanzielle Belohnungen lösen. Wer den besten Job macht, weil er ihn machen will, soll auch bestmöglich dafür entlohnt werden. Mehr ist nicht nötig. Und alles andere schadet mehr, als es nützt. Was immer wir über die Quelle des Innovativen wissen: Sie lässt sich niemals von außen induzieren. Der innovative Geist ist immer intrinsisch motiviert. Das Neue entsteht aus Neugierde, nicht aus Eifer.

Eine an der Aufgabe orientierte Aufmerksamkeit kann deshalb durch (von außen kommende, nicht in der Sache liegende) Belohnung nicht geschärft werden. Man kann sich nicht anstrengen, kreativ zu sein. Verbesserungsideen fallen dem Neugierigen zu – er ist gierig auf Neues. Ein durch Geld gesteigertes Interesse bewirkt für die Leistungs-Fähigkeit, innovativ zu sein, gar nichts. Innovation lässt sich weder befehlen noch kaufen.

Im Gegenteil: Belohnungen zerstören Innovation. Es sind wohl mittlerweile gut zwei Dutzend wissenschaftliche Studien, die zweifelsfrei nachweisen, dass Belohnungen dazu verleiten, den sicheren Weg zu wählen, den, der zuverlässig die Belohnung verspricht. Deshalb werden einfache, schnell lösbare und vorrangig quantitative Aufgaben bevorzugt. Menschen sind dann immer weniger geneigt, Risiken auf sich zu nehmen, neue Möglichkeiten auszuloten, komplexe und langwierige Prozesse zu begleiten. John Condry von der Cornell University fasst es zusammen: Belohnungen sind die „Feinde der Neugier“. Innovation bringt also Geld. Aber Geld bringt keine Innovation.

... Benchmarking

Alle reden von Innovation – und betreiben Imitation. Zum Beispiel durch Benchmarking. Das ist die Ausbeutung von Vergangenheiten bestimmter Firmen zur Gestaltung der Zukunft anderer. Ein fragwürdiges Erfolgsrezept – jedenfalls wenn wir von Innovationen reden.

Was früher funktionierte, mag zwar immer noch in Grenzen nützlich sein, reicht aber schon heute nicht mehr aus und wird sich künftig mit Sicherheit als unzulänglich erweisen. Die Anglisierung verschleiert zudem den dürftigen Wesenskern: Es geht ums Vergleichen. Beim Vergleich wird etwas gleichgesetzt. Ist das ein Ziel für Innovation? Gleiches machen? Kopieren, was andere vorgelegt haben?

Zudem prägt Benchmarking als Innovationsmotor das kollektive Unbewusste des Unternehmens: Alles Gute kommt von außen! Wir rennen hinterher! Man versorgt das Unternehmen mit der defensiven Energie des Imitierens. Das ist vielleicht etwas für kleine Geister, niemals aber etwas für den Aufbruch zu neuen Ufern. Statt auf den Wettbewerb zu schielen, sollten sich Firmen darauf konzentrieren, Angebote zu entwickeln, die ihre Kunden begeistern und neues Marktpotenzial erobern. Wem es in Zukunft nicht gelingt, sich durch Innovation dem Kopf-an-Kopf-Rennen mit Branchenrivalen zu entziehen, ist arm dran.

Das dachte sich auch ein englischer Hundebesitzer. Sein Greyhound wurde in den Hunderennen immer nur Zweiter. Ein Tierarzt fand heraus, dass der Hund kurzsichtig war. Er bekam Kontaktlinsen. Das war innovativ. Seitdem gewinnt er ein Rennen nach dem anderen. Warum aber gewinnt ein Hund, wenn er Kontaktlinsen trägt? Nun, der Greyhound war immer seinem Vordermann gefolgt, weil er sich sonst verlaufen hätte. Merke: Wer immer nur dem Vordermann nachrennt, wird niemals Erster. Man muss schon selbst für Durchblick sorgen. Das wäre wirklich innovativ.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.