Elias Zerhouni im Interview

Das System der Medikamenten-Entwicklung krankt.
Davon ist Elias Zerhouni überzeugt.
Seine Kur heißt: Grenzen sprengen.
Dafür arbeitet er in der Pharmaindustrie.




Die Geschichte hat etwas von einem orientalischen Märchen: Es war einmal ein junger Arzt namens Elias Zerhouni, der mit 24 Jahren sein Heimatland Algerien verließ, um in den USA sein Glück in der Forschung zu versuchen. Keine 30 Jahre später war er zu einem mächtigen Mann geworden: zum Leiter der Nationalen Gesundheitsinstitute NIH, der wichtigsten US-amerikanischen Organisation für biomedizinische Forschung. Der Einwanderer stellte Weichen für die Genomforschung, stritt mit Politikern über Budgets für Grundlagenforschung und setzte sich für die Übersetzung biomedizinischen Wissens in neue Therapien ein. Doch dann lief er über zur „dunklen Seite der Macht“ – der Pharma­industrie.

Statt sich mit 60 allmählich aufs Altenteil vorzubereiten oder sich ein zeitraubendes Hobby zuzulegen, ging Elias ­Zerhouni 2011 zu dem Pharmaunternehmen Sanofi. Als Forschungsleiter des französisch-deutschen Konzerns macht er jetzt das, worüber er zuvor nur in Editorials und Reden ­philosophiert hat: biomedizinisches Wissen in Medikamente umsetzen. Dafür krempelt er den Konzern mit der gleichen Methode um, mit der er bereits die biomedizinische Forschung umstrukturiert hat: Barrieren abbauen, Menschen vernetzen, Kollaborationen fördern. Der einstige Grenzgänger verankert das Überschreiten von Grenzen als Prinzip.

Herr Zerhouni, Sie waren Arzt, Forscher, Forschungsmanager, Gesundheitspolitiker – was sind Sie bei Sanofi?

Ich bin all das. Ich war ursprünglich Arzt, aber ein eher ­ungewöhnlicher, weil ich mich zuvor mit Mathematik und Physik beschäftigt habe. Als ich an die Johns Hopkins University ging, habe ich in der radiologischen Forschung versucht, Methoden für eine bessere Bildgebung beim Röntgen oder bei der Magnetresonanz-Tomografie zu entwickeln. Dabei sammelt man automatisch Erfahrungen mit dem Gesundheitssystem und merkt, was geändert werden müsste, um die Medizin vorwärtszubringen.
Irgendwann habe ich untersucht, welche Operationen und Behandlungen überhaupt nötig sind, und wurde in der Folge ins Institute of Medicine of the US National Academy of Sciences gewählt. Plötzlich stellten mir die Leute Fragen über das Gesundheitssystem und wie die medizinische Versorgung verbessert werden könnte. So wurde ich zum Politiker.

Und zum Direktor der Nationalen Gesundheitsinstitute NIH.

Das lag wohl daran, dass ich an der Johns Hopkins Univer­sity einiges geändert hatte. Ich habe Forscher miteinander arbeiten lassen, die aus verschiedenen Disziplinen stammten. In meinem Labor waren Ingenieure, Physiker, Mathematiker, Biologen und Mediziner tätig.

Die viel beschworene Interdisziplinarität. Warum ist es eigentlich so schwierig, Forscher verschiedener Fachrichtungen zusammenarbeiten zu lassen?

In den vergangenen hundert Jahren haben sich Universitäten wie Harvard oder Heidelberg in einzelnen Fachdisziplinen eine sehr tief gehende Expertise erarbeitet. Nehmen Sie als Beispiel die Chemie: Chemiker lernen bereits in der Ausbildung die Tradition und Denkweise ihres Fachs. Aber vor ­allem lernen sie, sich nicht mit anderen Disziplinen wie Biologie zu beschäftigen – Chemiker sollen Chemiker sein, wie ihre Vorgänger. Das ist wie in einer noblen Familie, die unter ihresgleichen bleibt. Und so ist es in allen Fächern.
Doch in den vergangenen 20 Jahren sind diese Barrieren in der Forschung gefallen. Ich habe an der Johns Hopkins University dazu beigetragen, dass die Forschung nicht den Traditionen eines Faches folgt, sondern ein bestimmtes Forschungsziel vor Augen hat.

Es scheint, dass es einfacher ist, die Barrieren zwischen Forschungsdisziplinen zu überwinden, als die Grenze zwischen Grundlagenforschung und Pharmaindustrie, die manchmal als die „dunkle Seite“ des Gesundheitssystems bezeichnet wird. Trotzdem sind Sie 2011 zu Sanofi gegangen – als einer der wenigen NIH-Direktoren, die zur Pharmaindustrie wechselten.

Ich habe nie davor zurückgeschreckt, Grenzen zu überschreiten und etwas Neues zu versuchen. Politik ist im Übrigen auch eine „dunkle Seite“, vielleicht sogar dunkler als die Pharmaindustrie. (lacht)

Nicht wenige meinen, dass eine staatliche Medikamenten-Entwicklung ohne Profitstreben Patienteninteressen eher dienen würde.

Ich glaube nicht, dass eine Universität oder die Regierung ­allein in der Lage sind, Medikamente zu entwickeln. Das hohe Investitionsrisiko einer solchen Entwicklung können nur Pharmafirmen übernehmen. Und nur sie haben das Knowhow, Wissen so umzusetzen, dass Therapien entwickelt werden, die Leben retten. Deshalb gibt es auch keine dunkle ­Seite: Am Ende zählt nur, ob wir unsere Probleme gemeinsam lösen können. Das Image der bösen Industrie beruht auf dem Glauben, dass die Firmen die Ideen der Forscher stehlen, ein Produkt daraus machen und dann alle Profite einstreichen würden. Aber das stimmt einfach nicht. Schließlich sind die Forscher in der Pharmaindustrie doch auch alle Akademiker, die früher in der Forschung waren …

… aber sobald diese Forscher in einem Unternehmen sind, tauschen sie sich kaum noch mit Universitäten aus, ganz zu schweigen von gemeinsamen Forschungsprojekten.

Das ist richtig. Aber genau das haben wir verändert, seit ich bei Sanofi bin. Als ich kam, hatte ich keine Ahnung von der Arbeit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Pharmaunternehmens. Obwohl ich der Chef der National Institutes of Health war.

Was ist denn alles anders im Vergleich zur Forschung an den NIH?

Zweierlei hat mich überrascht. Einerseits werden in der Pharmaindustrie Experimente sehr viel sorgfältiger durchgeführt als in der Grundlagenforschung. Es wird geschätzt, dass 50 bis 60 Prozent der Ergebnisse in veröffentlichten Forschungsartikeln nicht reproduzierbar sind, also falsch oder zumindest wertlos. In den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen kann man sich das nicht leisten – dort werden rigorose Kontrollexperimente durchgeführt. Mit dieser Disziplin hatte ich nicht gerechnet.
Überrascht hat mich aber auch die geheimniskrämerische, verschlossene Arbeitsweise der Pharmaforschung – zumindest bei Sanofi. Wer so agiert, findet nie eine Lösung für ein Problem, geschweige denn neue Medikamente. Die Biologie von Erkrankungen wie Diabetes oder Multiple Sklerose ist so komplex, dass es dafür viele verschiedene Forschungsansätze braucht. Deshalb haben wir auch viele Forschungskoopera­tionen angestrengt, mit Universitäten, Biotech-Firmen …

Der Agentur Reuters haben Sie gesagt, dass Koopera­tionen wie mit den Biotech-Firmen Regeneron und Alnylam zu Sanofis neuer Philosophie gehören und dass künftig die Hälfte von Sanofis neuen Medikamenten durch solche Partnerschaften generiert werden soll. ­Andere Pharmakonzerne sind diesen Weg schon vor Jahren gegangen: Novartis kooperiert seit 2005 mit Alnylam. Ahmt Sanofi jetzt einfach nach?

Früher hat Sanofi Medikamente auf Basis bestimmter Moleküle entwickelt: Man hat eine Zielstruktur im Körper definiert und in einer Art Molekül-Bibliothek nach einer Verbindung gesucht, die dieses Ziel beeinflussen könnte. Dafür musste man nicht mit Forschern außerhalb des Unternehmens kooperieren. Nur kann man diesen Weg heute oft nicht mehr gehen, weil sich viele biologische Zielstrukturen, die in chronischen Erkrankungen involviert sind, auf diese Weise gar nicht beeinflussen lassen.

Deshalb bauen wir jetzt ein Innovationsnetzwerk auf. In Deutschland gehören zum Beispiel Forschungsorganisationen wie die Max-Planck-Gesellschaft und die Fraunhofer-Gesellschaft dazu, aber auch Universitätskliniken wie die Berliner Charité oder die Münchner Ludwig-Maximilians-Universität. Diese Kooperationen funktionieren anders als früher.

Vor zehn Jahren bedeutete Zusammenarbeit: Eine Firma bezahlt eine Universität, und die liefert dafür alle sechs Monate ein Datenpaket. So etwas machen wir nicht mehr – wir lassen heute die Menschen miteinander arbeiten. Forscher aus Universitäten arbeiten in unseren Labors und umgekehrt. So entstehen ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Verantwortung für die zu lösenden Probleme. Wenn Sie Forscher aus solchen Kooperationen fragen, zu welcher Organisation sie gehören, nennen sie nicht den Namen ihrer Firma oder ihrer Universität, sondern den des Projektes, an dem sie beteiligt sind.

Aber Grundlagenforscher interessieren doch andere Fragen als die anwendungsorientierten Forscher eines Pharmaunternehmens.

Das stimmt nicht. Manchmal entsteht aus der Interaktion zwischen einem Grundlagen- und einem Unternehmensforscher ein neues Projekt in der Grundlagenforschung. Das alte Modell, dass in der Grundlagenforschung ein Ergebnis produziert und dann der Industrie vor die Füße geworfen wird, damit die daraus ein Medikament macht, ist passé.

Was heißt das konkret? Ihr Kollege Mark Fishman, der aus der Grundlagenforschung am Modellorganismus ­Zebrafisch kam und nun Forschungschef beim Schweizer Konzern Novartis ist, schwört bei der Entwicklung neuer Medikamente auf das Verständnis von grundlegenden Stoffwechselwegen, wie sie bei Modellorganismen wie Fliege, Fisch, Maus und Mensch vorkommen.

Keine Frage: Stoffwechselwege zu verstehen ist wichtig. Zur Schönheit der Biologie gehört auch, dass alle Lebewesen auf eine Zelle zurückgehen, die vor drei oder vier Milliarden Jahren entstanden ist. Ob Fliege, Fisch oder Maus: Alle entspringen demselben Stamm des Lebens. In der Grundlagenforschung sind deshalb Modellorganismen unglaublich wichtig. Sie erlauben uns, biologische Prozesse reduktionistisch, Stück für Stück, zu untersuchen.
Aber wir dürfen nicht vergessen, dass zwischen Maus und Mensch 75 Millionen Jahre Evolution liegen. Deshalb muss man auch die spezifischen Eigenschaften der mensch-lichen Erkrankung verstehen. Erst dann kann man erfolgreich ein Medikament entwickeln, das wirkt – und die Gesundheitskosten reduziert.

Wie stellen Sie denn am Anfang einer jahrelangen Entwicklung eines Medikaments sicher, dass es am Ende nicht nur wirkt, sondern auch noch Kosten spart? Wird das kalkuliert, bevor Sie eine Entwicklung starten?

Das wäre keine gute Idee. Wer 20 Jahre zurückblickt, erkennt, dass alle Vorhersagen von damals falsch waren. Doch wir analysieren epidemiologische Trends und die Entwicklung der Kosten. Wenn es gelänge, den Ausbruch von Alzheimer um fünf Jahre zu verzögern, würde das dem Gesundheitssystem 50 Prozent der Kosten ersparen, die heute noch durch diese Krankheit anfallen. Wenn wir den Ausbruch von Diabetes hinauszögern könnten, brächte das eine Kosten­ersparnis von 25 Prozent.

Aber was ist gewonnen, wenn diese Kostenersparnisse nur mit sehr teuren biotechnologisch produzierten Medikamenten mit begrenzter Wirksamkeit erreicht werden können? Einige dieser Biologika verlängern das Leben von Krebspatienten statistisch nur um wenige Monate. Ist es nicht eher so, dass Sanofi und andere Firmen Biologika schätzen, weil sie nur schwer von Nachahmerpräparaten ersetzt werden können, wenn das Patent ausläuft, und deshalb langfristige Umsätze ermöglichen?

Bei Sanofi machen Biologika heute 45 Prozent des Umsatzes aus. In der Entwicklungs-Pipeline sind es 72 Prozent. Wir erwarten im Jahr 2015 die Zulassung von sechs neuen Arzneimitteln – alle Biologika. Aber wir entwickeln sie nicht aus kommerziellen, sondern aus wissenschaftlichen Gründen.
Nehmen wir das Peptidhormon GLP-1, das von Darmzellen gebildet wird und die Produktion von Insulin in der Bauchspeicheldrüse anregt. Nur mithilfe von Biologika können wir GLP-1 beeinflussen und Diabetikern helfen, mehr eigenes Insulin zu produzieren – mit den herkömmlichen che­mischen Molekülen ist das einfach nicht möglich. Die Interaktion von Biologika mit den Zielmolekülen ist viel stärker.

Hinzu kommt, dass die meisten chemischen Arzneien scheitern, weil sie nicht nur die Zielstruktur beeinflussen, sondern auch noch andere Wirkungen im Körper haben. Dagegen sind bei Biologika die Nebenwirkungen meist besser zu kontrollieren. Außerdem ist die frühe Entwicklungsphase bei Biologika meist kürzer, weil man besser versteht, wie und an welcher Stelle sie einen Krankheitsverlauf beeinflussen. Es erhöht die Produktivität, wenn wir früh wissen, ob eine Arznei grundsätzlich funktioniert, und wir mit diesem Urteil nicht bis zur letzten Prüfphase warten müssen.

Wenn Biologika die Produktivität erhöhen, sollte sich das auch in günstigeren Preisen bemerkbar machen.

Die Kosten für die Produktion, die Qualitätskontrolle und die Phase-III-Studien sind bei Biologika deutlich höher als bei chemischen Wirkstoffen. Davon abgesehen, sollte sich der Preis aber ohnehin eher danach richten, welche Vorteile ein Medikament für den Patienten bringt und wie viele Kosten damit gespart werden können. Die Gesundheitssysteme entscheiden diesbezüglich allerdings sehr unterschiedlich.

Nehmen wir die Diskussion um das Medikament von Gilead gegen Hepatitis C: Es kostet 84.000 Dollar. Das ist viel Geld – aber ein guter Preis. Denn wenn sich jemand mit Hepatitis C infiziert und Leberzirrhose oder Leberkrebs entwickelt, kostet dieser Patient das Gesundheitssystem mindestens 200.000 Dollar. Man kann nicht alles für ein paar Cent bekommen, sonst haben die Firmen keinen Anreiz, neue Medikamente zu entwickeln. Ein wertvolles Medikament muss auch einen angemessenen Preis wert sein.

Unabhängig von der Preisdebatte sind die Kosten für die Entwicklung eines neuen Medikaments in den vergangenen Jahren stetig gestiegen: Inzwischen liegen die Schätzungen bei mehr als einer Milliarde Dollar. Sollte sich die Pharmaindustrie nicht eher darum bemühen, die eigenen Kosten in den Griff zu bekommen, als sie über hohe Arzneimittelpreise auf die Gesellschaft abzuwälzen?

Die Kosten sind hoch und steigen weiter – aber warum? Eine Antwort ist: Wir wissen noch immer zu wenig über die Entstehung von Krankheiten und wie wir sie bekämpfen können. Aber wir bekämpfen auch nicht mehr die gleichen Krankheiten wie früher.
Früher ging es um akute Erkrankungen wie Lungenentzündung, die wir in den Griff bekommen mussten. Dazu waren überschaubar kurze Studien nötig, deren Länge sich danach richtete, wie lange die Patienten krank waren: Man gibt zwei Wochen lang ein Antibiotikum und hat nach ein paar Monaten ein statistisch relevantes Ergebnis.

Jetzt stehen häufig chronische Erkrankungen im Fokus. Studien dazu können jahrelang dauern und benötigen Zehntausende Patienten, bevor ein statistisch verwertbares Ergebnis vorliegt. Das treibt selbstverständlich die Kosten hoch. Außerdem haben sich die Anforderungen der Zulassungs-behörden geändert: Einerseits entfallen mittlerweile 20 Prozent des Forschungsetats von Sanofi auf Studien, die für Medikamente vorgeschrieben sind, die bereits eine Zulassung haben. Und andererseits waren früher nur zwei Phase-III-Studien nötig, um so eine Zulassung zu bekommen – heute sind es zwei Phase-III a- und neun Phase-III b-Studien! Und dann soll das Medikament auch noch Vorteile gegenüber anderen Medikamenten bringen.

Aber diese Verschärfungen hat sich die Industrie doch selbst zuzuschreiben. Sie hat jahrelang Medikamente als Innovation verkauft, die nichts weiter als Kopien bereits vorhandener Medikamente waren.

Das bestreite ich nicht. Die Pharmaindustrie hat manchmal Medikamente verkauft, deren Mehrwert nicht offensichtlich war. Und doch müssen wir darüber reden, welche Studien wirklich nötig sind.

Was schlagen Sie vor?

Wir brauchen für Medikamente gegen chronische Erkrankungen einen „Rolling Approval“, eine Zulassung in Raten. Nachdem Studien gezeigt haben, dass ein Medikament sicher ist, wirksam und besser als die Standardtherapie, sollte es eine Zulassung für eine beschränkte Zahl von Patienten geben, 5000 zum Beispiel. Wenn sich bei denen keine Nebenwirkungen einstellen, könnten 10.000 Patienten behandelt werden und schließlich 500.000, bis eine Sicherheit von 99 Prozent erreicht ist und die endgültige Zulassung erteilt wird. Heute gibt es für die Zulassung eines Medikaments nur eine rote oder eine grüne Ampel. Ich hätte gern Rot, Gelb, blinkendes Gelb und Grün.

Sie haben sich, bevor Sie zu Sanofi gingen, für die Übersetzung medizinischer Forschung in Therapien eingesetzt, Sie haben dafür sogar das Fachmagazin „Science Translational Medicine“ mitgegründet und wissenschaftlich beraten. Sind Sie besorgt, dass es nicht gelingen könnte, den Wissenszuwachs aus der biomedizinischen Forschung in neue Therapien umzusetzen?

Ja, ich bin besorgt. Überall ist das Geld für die Forschung knapp, in den USA stagniert das Budget. Aber es gibt zahllose Fragen, die wir beantworten müssen, um die Komplexität der Biologie zu verstehen. Und es gibt zahllose Experimente, die wir auf der Suche nach Antworten durchführen müssten. Es ist einfach nicht die Zeit, sich zu streiten – es ist die Zeit, ­zusammenzuarbeiten.

Das klingt nach einer aufregenden Phase für die Grundlagenforschung. Bereuen Sie es manchmal, in die Pharmaindustrie gegangen zu sein?

Ich habe nie den Drang verspürt, in die Industrie zu wechseln – auch weil sie einen so schlechten Ruf hatte. Aber dann habe ich festgestellt, dass in der Pharmaindustrie die gleichen Probleme existieren, die ich schon mein ganzes Leben zu ­lösen versuche: Menschen leben abgeschirmt in den Silos ­ihrer Profession. Die rechte Hand weiß nicht, was die linke tut. Obwohl eigentlich alle dasselbe Ziel haben: neue Medikamente zu entwickeln, um Patienten besser zu behandeln.
Es ist nur logisch, dass ich nun versuche, auch die Grenze zwischen Grundlagenforschung und Pharmaforschung zu überwinden.


Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.