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Wert-Sache

Stellen Sie sich vor, Sie seien Christian Schwarz-Schilling, Bundespostminister in der Regierung Kohl. Es ist 1989, und Sie haben ein dickes Problem am Hals. Die Deutsche Bundespost soll laut Postreform I in drei Bereiche aufgespalten werden, die künftig unabhängig als drei privatwirtschaftliche Unternehmen geführt werden sollen: die Telekom, die Postbank und die Post.

Stellen Sie sich vor, Sie suchen den neuen Mann an der Spitze der Generaldirektion des Deutschen Bundespost Postdienstes. Sie suchen den Mann, der aus der Behörde ein Unternehmen machen soll, das aber bis auf weiteres im Staatsbesitz bleiben wird.

Ein Job wie ein Albtraum. Nur dass er viel, viel länger dauern wird. Der Deutsche Bundespost Postdienst - das bedeutet: Regeln noch und noch. Ein wahres Dickicht aus Vorschriften wird der neue Chef durchdringen müssen, bis er wirklich mit der Arbeit anfangen kann. Dazu soll er mehr als 400 000 Mitarbeiter rühren - viele von ihnen sind Beamte und ganz viele überzählig. Dazu ist der Laden selbstverständlich hochdefizitär. Eine Million Mark Verlust macht der Postdienst. Pro Arbeitsstunde.

Bislang kommt er durch staatliche Hilfen und Quersubventionierungen aus dem Fernmeldebereich über die Runden. Aber damit soll nun Schluss sein.

Nur: Wie so ein Unternehmen zu retten sein soll, weiß keiner. Am wenigsten die Politiker. Deshalb soll's jetzt ein anderer richten.

Stellen Sie sich vor, Sie sind nach einer glänzenden Karriere bei der Unternehmensberatung McKinsey Vorstandsvorsitzender des Versandhauses Quelle. Weil aber Ihr Verhältnis zur Eigentümerfamilie Schickedanz nicht mehr das beste ist, gucken Sie sich nach einem neuen Job um. Entspannt, ohne besonderen Druck. Denn Ihre Eltern haben Ihnen ein Handelsunternehmen vererbt, das Sie für schönes Geld verkauft haben.

Sie sind also in der luxuriösen Situation, wählerisch sein zu können. Stellen Sie sich vor, Sie seien Klaus Zumwinkel.

Würden Sie als Postminister diesem Mann einen solchen Job anbieten? Und: Wären Sie Zumwinkel, nähmen Sie an?

Klaus Zumwinkel nimmt an. Am 1. Januar 1990 ist sein erster Arbeitstag beim Deutsche Bundespost Postdienst.

Was er bis heute geschafft hat, nötigt selbst Kritikern Respekt ab: "Er hat aus einer hochbürokratischen Behörde ein funktionierendes Unternehmen geschaffen" , sagt etwa Elmar Müller, Vorstand beim Deutschen Verband für Post und Telekommunikation (DVPT), der vor allem Verbraucherinteressen vertritt. Sogar Rainer Funke, postpolitischer Sprecher der FDP und nicht gerade als Freund der Post bekannt, bestätigt: "Was Herr Zumwinkel in so kurzer Zeit auf die Beine gestellt hat, hätte damals niemand für möglich gehalten." Und tatsächlich: Bereits 1994 macht die einst hochdefizitäre Post erstmals Gewinn. Im November 2000 geht sie an die Börse, kurz darauf wird sie in den Deutschen Aktienindex (Dax) und damit in die Liga der Schwergewichte an der Börse aufgenommen. Seitdem entwickelt sie sich in Riesenschritten jedes Jahr besser, auch wenn der Aktienkurs erst mal sinkt. Im vergangenen Jahr machte die Deutsche Post AG gut 43 Milliarden Euro Umsatz und erwirtschaftete immerhin ein Ergebnis von rund drei Milliarden Euro. 2005 will sie "deutlich zulegen", hat ihr Chef Zumwinkel angekündigt. Eine Nachricht, die vor allem an der Börse gut ankommt: Der Kurs der Deutschen-Post-Aktie steigt gerade wieder.

Die Post ist erfolgreich - aber wie sieht es aus, wenn das Briefmonopol fällt?

Die unbestreitbaren Erfolge können allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Unternehmen sich nach der gelungenen Sanierungs- und der darauf folgenden Expansionsphase jetzt ganz neuen Herausforderungen stellen muss. Die Post muss beweisen, dass sie dem Wettbewerb standhalten kann, wenn das Briefmonopol fällt. Sie muss ein in der Öffentlichkeit angekratztes Image aufpolieren. Und sie muss nicht zuletzt beweisen, dass sie aus den vielen, vielen zusammengekauften Unternehmen ein stimmiges Ganzes machen kann. Vor allem aber muss sie das Durcheinander im Express- und Logistikbereich ordnen.

Das Offensichtlichste dieser Mega-Projekte ist die Vorbereitung auf die Zeit, wenn die so genannte Exklusivlizenz im Briefgeschäft ausläuft. Bislang nämlich ist der größte Teil des Bereichs durch ein Monopol geschützt, das die Bundesregierung der Post als Trostpflaster auf den Weg in die Liberalisierung mitgab. Offiziell soll dieses Privileg am 31. Dezember 2007 auslaufen: Dann darf auch die Konkurrenz alle Arten von Briefen befördern.

Die Post gibt sich, was das anbelangt, entspannt. Sie sei gut vorbereitet, sagt Reinhard Pranke, der im Bereichsvorstand Brief für das Marketing zuständig ist. Und tatsächlich hat der gelbe Riese die Zeit genutzt und kräftig investiert. Zum einen in 83 moderne Briefzentren, in denen mittlerweile rund 90 Prozent aller Briefsendungen vollautomatisch sortiert werden. Zum anderen hat sie eine ganze Palette neuer Produkte entwickelt, die ihr den Wettbewerb erleichtern dürften. Besonders stolz ist Pranke auf "die Lösungen im Direktmarketing, die die Post entwickelt hat". Dabei wuchert sie mit einem Pfund, das ihr so schnell keiner streitig machen kann: Sie verfügt über eine bestens gepflegte Datenbank mit 95 Millionen Adressen in ganz Europa. Mit deren Hilfe lassen sich ziemlich exakte Kundenprofile erstellen, auf die vor allem ihre Großkunden scharf sind. Wenn eine Bank etwa für ein Werbe-Mailing für Hypothekenkredite wissen will, wo junge Familien wohnen, kann die Post ihr dabei helfen. Ein Angebot, das "ziemlich geflogen ist", wie es der ansonsten eher zurückhaltende Pranke in seinem Büro im gläsernen Bonner Post-Tower ausdrückt.

Daneben übernimmt die Post für ihre Geschäftskunden das Management und die Abwicklung von deren Hauspost, sie konzeptioniert und konfektioniert deren Mailings und stellt sie natürlich auch zu. Inzwischen gibt es für die größten ihrer Geschäftskunden eigene Betreuer. Und um das Angebot auch auf "wissenschaftlich fundierte Füße zu stellen" (Pranke), unterhält die Post eine eigene Akademie: das Siegfried Vögele Institut, benannt nach dem Papst des Direkt- und Dialogmarketings.

Ob das reicht, um eines Tages im Wettbewerb zu bestehen, weiß niemand mit Sicherheit zu sagen. Bis auf Pranke natürlich: Die Chancen, sich gegen den Wettbewerb durchzusetzen, "stehen sehr gut". Das wird sich zeigen, denn auch die Konkurrenz wird gewappnet sein: Zwar wird sie erst mal kein so ausgeklügeltes Produktportfolio anbieten können - vermutlich aber bei der Zustellung billiger sein. Unbill droht von den Verlagen, die durch die Zustellung von Zeitschriften und Zeitungen bereits Erfahrungen gesammelt haben und schon mehrfach ankündigten, sie wollten im Verbund gegen den gelben Riesen antreten, wenn's denn einmal möglich ist. Postexperte Elmar Müller sieht die Konkurrenz auch noch von anderer Seite kommen: "Die privaten Postdienste werden sich zu einem Netzwerk zusammenschließen", prophezeit er.

Ob das die Post so richtig ins Schwitzen bringt, ist fraglich. In der Praxis scheinen Kooperationen unter privaten Anbietern schwer zu organisieren zu sein. Ein Problem, mit dem auch die Verlage zu kämpfen haben dürften. Jürgen Ringbeck, oberster Logistikexperte bei den Consultants von Booz Allen Hamilton, sieht die wirklich ernst zu nehmende Konkurrenz deshalb bei den anderen nationalen Postgesellschaften und internationalen Logistikunternehmen, die sich nach dem Fall des Monopols auch in Deutschland engagieren können. "Die haben nicht nur das Know-how, sie haben auch einen entsprechenden finanziellen Hintergrund", sagt er.

Wann der Wettbewerb in Deutschland voll entbrennt, ist ungewiss, denn die Exklusivlizenz für die Briefzustellung wurde schon einmal verlängert. Ursprünglich hätte sie bereits zum 1. Januar 2003 auslaufen sollen. Damals wurde sie mit Hinweis auf ein europaweit einheitliches Vorgehen verschoben. Vor allem die Franzosen waren damals noch nicht so weit. Hinter den Kulissen wird bereits jetzt gemunkelt, dass sich der Termin noch einmal bis 2009 verzögern könnte.

Die Post ist stark - warum muss sie dann immer Muskeln zeigen?

Für die Post bedeutet das Unsicherheit. Sie sei aber für den Ernstfall "so oder so gerüstet", sagt ihr Personalvorstand Walter Scheurle. Allerdings: " Es darf nicht passieren, dass wir in Deutschland vorpreschen und unseren Markt öffnen und andere den ihren weiterhin abschotten." Ohnehin seien nach wie vor wichtige Fragen ungeklärt. Dazu gehört etwa, wie nach dem Fall des Monopols die flächendeckende Zustellung gesichert und bezahlt werden soll. Die Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post in Deutschland geht davon aus, dass sich viele Wettbewerber darum streiten werden. Scheurle ist da skeptisch: " Wer sollte das wohl sein?" Auch Marten Büttner, Unternehmensberater von Arthur D. Little (ADL), weist darauf hin, dass eine flächendeckende Versorgung " eine komplizierte Angelegenheit ist, die viele unterschätzen". Vermutlich, schätzt Büttner, wird sie also an der Post hängen bleiben. Im Notfall behält sich die Behörde nämlich vor, einen geeigneten Kandidaten zu bestimmen. Finanziert werden soll das dann über einen Fonds, in den alle einzahlen. Aber wer wie viel? "Vermutlich müsste die Deutsche Post den Löwenanteil tragen", sagt Scheurle, der schon jetzt "erheblichen Diskussionsbedarf" sieht.

Bis es so weit ist, versucht der gelbe Riese, sich den aufkeimenden Wettbewerb vom Hals zu halten. Regionale Zusteller wie die PIN AG in Berlin (siehe brand eins 09/2004) beschweren sich über die ihrer Meinung nach rüden Methoden der Post. Die kontert kühl: "Wir schöpfen unsere rechtlichen Möglichkeiten aus, wie es die privaten Anbieter auch tun", sagt Walter Scheurle. Horst Manner-Romberg, Logistikexperte aus Hamburg, sieht das anders: "Ich verstehe nicht, dass so ein mächtiger Konzern wie die Post so ängstlich ist. Sie könnte den privaten Wettbewerb der Kleinen schließlich auch als Trainingseinheit begreifen", sagt er. Die Klageflut, mit der die Post den Wettbewerb überziehe, zeugt seiner Meinung nach von Unsicherheit. Und führe vor allem zu einem: zur Verschlechterung ihres Ansehens. In der Tat reagieren die Bonner bisweilen empfindlich. Als die Berliner Behörden beschlossen, ihre Briefe mit der billigeren PIN AG zu verschicken, drohten sie, keine Auszubildenden mehr einzustellen. "Es trifft immer die Falschen", sagt Rolf Büttner, im Vorstand der Gewerkschaft Verdi für die Belange der Postbeschäftigten zuständig und stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Post AG. Allerdings sieht auch er einige der Wettbewerber kritisch, "aber nicht den Wettbewerb an sich", wie er betont. "Das Gesetz sieht vor, dass alle Wettbewerber annähernd gleiche Arbeitsbedingungen bieten müssen, um eine Lizenz zu. erhalten. Ein Postzusteller in Berlin bekommt zwischen 9,63 und 12,07 Euro in der Stunde. Die PIN AG zahlt ihren Leuten 5,88 Euro. Die Postler arbeiten 38 Stunden, bei der PIN AG sind es 40 Stunden." Von ähnlichen Bedingungen könne also nicht die Rede sein.

Der lokale Wettbewerb in Berlin macht deutlich, dass sich die Post erst noch an den Wettbewerb gewöhnen muss, und er zeigt auch, dass sie sich schon aufgrund der Personalkosten nicht auf einen Preiswettbewerb einlassen kann. "Sie will es auch gar nicht. Wir sind Qualitätsführer", sagt Walter Scheurle. Und das solle auch so bleiben.

Die Post hat viele neue Ideen -aber was ist mit den Privatkunden?

Davon merken die privaten Kunden allerdings immer weniger. "Die Post ist vor allem an den Geschäftskunden interessiert", sagt der Hamburger Berater Manner-Romberg. Die Zahlen könnten dafür sprechen: Rund 85 Prozent ihres Umsatzes im Briefgeschäft macht die Post mit den Großkunden. Kein Wunder also, dass der Konzern an anderer Stelle spart. Elmar Müller vom DVPT beklagt: "1990 hatten wir noch 22 000 Filialen und Postämter. Nun sind es nur noch 12 500" - das liegt knapp über dem, was die Regulierungsbehörde der Post mit 12000 Filialen vorschreibt. 5500 Filialen betreibt sie selbst, der Rest sind so genannte Postagenturen, die im Nebengeschäft von Bäckern oder etwa Kioskbesitzern betrieben werden, die sich ein bisschen Geld hinzuverdienen wollen. In der Folge seien auch Service und Beratung insgesamt schlechter geworden, so Müller. Was nicht an den Betreibern der Agenturen liege, wie er betont, sondern daran, "dass die Post an deren Einarbeitung spart".

Ist die Post also am Privatkunden nicht interessiert? "Selbstverständlich wollen wir auch unseren privaten Kunden besten Service bieten", sagt Bereichsvorstand Reinhard Pranke. Und verweist darauf, dass sich sein Unternehmen auch für die Privatleute etwas einfallen lässt. Er meint damit die so genannten Packstationen, aktuell 400 Automaten, an denen sich die Kunden seit drei Jahren ihre Pakete Tag und Nacht abholen können. Und betont, dass die Post auf Wunsch die Pakete nun auch direkt beim Kunden abholt. Das seien "tolle Ideen", findet auch Elmar Müller und lobt gleich noch den Service in den Filialen. Was ihn und andere dagegen ärgert, sind die Gebühren. Die sind seiner Überzeugung nach "im Briefgeschäft viel zu hoch und ein klarer Fall von Monopolmissbrauch". Deshalb hat der DVPT Klage bei der EU eingereicht. Sollte der Verband Recht behalten, würde das die Post empfindlich treffen. Postvorstand Walter Scheurle gibt sich gelassen: "Die Höhe des Portos wird im Rahmen eines von der Regulierungsbehörde vorgegebenen Verfahrens festgelegt, nicht von uns." Das stimmt. Die Regulierungsbehörde hat das Porto auch schon mal um einen Cent von 56 auf 55 Cent gesenkt. Kurz nach der entsprechenden Ankündigung legte die Post ihr Sparprogramm Star auf.

Unter Experten ist unbestritten, dass der gelbe Riese beim Porto ziemlich hinlangt: Die Portopreise hier zu Lande liegen international in der Spitzengruppe, lautet das Urteil unisono. Dafür sei aber die Post schneller als andere. 95 Prozent aller Briefsendungen erreichen ihren Empfänger am nächsten Tag. Auch das sei ein Beleg dafür, wie gut der Service Post sei, so Scheurle.

Allerdings passt schlecht ins Bild, dass offenbar immer mehr Sendungen verloren gehen und ahnungslose Spaziergänger beim Entenfüttern gleich ganze Briefladungen schwimmend auf einem Teich entdecken. Die Post bestreitet eine Zunahme solcher Vorfälle, eine öffentliche Statistik gibt es nicht. Außerdem, sagt Postsprecher Dirk Klasen, befördere die Post am Tag rund 70 Millionen Briefe - da könne schon mal etwas verloren gehen. Der Anteil verlorener oder beschädigter Sendungen bewege sich aber in einem sehr kleinen Bereich.

DVPT-Mann Müller hat andere Erfahrungen. "Bei uns haben die Beschwerden erheblich zugenommen", sagt er. Auch Gewerkschafter Büttner berichtet, dass immer mehr Postler den Unmut ihrer Kunden zu spüren bekommen, die kein Verständnis dafür aufbringen, dass ihr Ebay-Paket wie vom Erdboden verschluckt zu sein scheint. Inzwischen haben sich auch mehrere Staatsanwaltschaften eingeschaltet, die gegen die Post, in der Mehrheit der Fälle aber gegen ihre Dienstleister, wegen vermutlich geklauter Sendungen ermitteln.

Um Geld zu sparen und sich für den Wettbewerb fit zu machen, vergibt die Post viele der internen Transportaufgaben, wie Briefkästen zu entleeren oder Pakete zu den Zentren zu bringen, immer öfter an Fremdunternehmen, denn die sind billiger als das eigene Personal - nehmen es aber offenbar mit dem Transportauftrag manchmal nicht so genau. Für den Ruf der gelben Post, die eine Qualitätsführerschaft für sich reklamiert, ist das eine Katastrophe. Nicht nur weil es das Vertrauen von Herrn und Frau Meiermüllerschmidt aushöhlt, sondern weil jeder Geschäftskunde zugleich auch privat mit der Post zu tun hat.

Vertrauen und Loyalität braucht die Post auch intern, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen. Und sie hat ihren Mitarbeitern in der Vergangenheit einiges zugemutet: Weit mehr als 100 000 Stellen wurden abgebaut, die meisten durch die Einführung der Paket- und Briefzentren. Die verbliebenen Mitarbeiter habe vor allem "die Aussicht motiviert, in einem lebendigen, finanziell gesunden und zukunftsfähigen Unternehmen zu arbeiten", sagt Scheurle. Im Umkehrschluss könnte sich die Unzufriedenheit des Publikums negativ auf die Motivation auswirken. Einstweilen aber seien die Postler hochmotiviert, so der Personalvorstand.

Der Deutsche-Post-Kenner Jürgen Ringbeck schreibt den reibungslosen Arbeitsplatzabbau vor allem Klaus Zumwinkel zu. Der habe von Anfang gute Beziehungen zur mächtigen Gewerkschaft der Post gesucht und auch "die politische Karte stets geschickt gespielt".

Rolf Büttner erinnert sich noch gut an ungeschicktere Sanierer: "an die jungdynamischen Beratertypen", die erst so gar nicht akzeptieren wollten, dass sie ihre guten Ideen besser vorher mit den Gewerkschaften abklären, wenn sie Ärger vermeiden wollten. "Die wollten mit der Brechstange ran, aber das war mit uns nicht zu machen", sagt Büttner, der seine Karriere 1965 als Briefträger begann und heute hoch oben im Verdi-Hochhaus mit Blick auf die Spree residiert.

Die Post hat viel geschafft - sogar aus Beamten Angestellte zu machen Büttner sagt auch, dass sie in seinem Ressort bei Verdi stolz darauf seien, dass der Umbau der Post so gut geklappt habe. Aber - und da ist er streng - "wir wollten einen sozialverträglichen Umbau". Man kann ihn sich gut während der Verhandlungen vorstellen: Mit allen Wassern gewaschen, wachsam, unerbittlich und ausdauernd muss er für die Interessen der Postmitarbeiter gekämpft haben. Und er hatte Erfolg.

Die vereinbarte Besitzstandswahrung - jeder Postler, der seinen Job wechseln muss, kann seine Ansprüche auf den neuen Posten mitnehmen - gibt den gut 240 000 Mitarbeitern in Deutschland bis heute Sicherheit. Genau wie der Umstand, dass es bei der Post nur " tarifvertraglich geschützte Arbeitsverhältnisse gibt". Keine "bad jobs", wie Büttner die schlecht bezahlten Aushilfsjobs nennt. Dazu gilt bei der neuen Post weiterhin das Mitbestimmungsrecht. All das gebe den Mitarbeitern Zutrauen in die Zukunft. Anders hätte der Umbau so schnell und erfolgreich wohl nicht funktionieren können. Und auch nicht, was bislang undenkbar war: Mittlerweile gibt es für alle bei der Post - vom Vorstand bis zum Arbeiter - ein leistungsbezogenes Entlohnungssystem, wie Personalvorstand Scheurle begeistert erzählt.

Das gilt auch für die Beamten der Post, von denen es aktuell 67 000 im Konzern gibt. 1995 waren es noch 125 000, etliche von ihnen ließen sich lieber frühpensionieren, als in einer privatwirtschaftlich organisierten Firma zu arbeiten. Dass Beamte überhaupt in einem solchen Unternehmen wie normale Angestellte arbeiten können, ist einer trickreichen rechtlichen Konstruktion zu verdanken, die man ersann, als die Bundespost privatisiert wurde. Grob gesagt wurden die Vorstände von Post, Telekom und Postbank per Gesetz ermächtigt, Beamte zu führen, sie haben also die so genannte Dienstherreneigenschaft inne. Von einem Vorstand bräuchten sich Beamte theoretisch nichts sagen zu lassen.

Damit sie in das normale Angestelltengefüge bei Beförderungen und Entlohnung integriert werden können, kann sich ein Beamter "in sich beurlauben" lassen, wie es so schön heißt. Damit ruht das Beamtenverhältnis zwar, aber die Ansprüche - etwa die Pension - bleiben erhalten. Über diesen Umweg können auch Beamte bei der Aktiengesellschaft Post in Führungspositionen kommen. Ihr Arbeitgeber muss allerdings für einen Teil der aus dem Beamtenverhältnis resultierenden Verpflichtungen und den damit verbundenen bürokratischen Aufwand bezahlen. Ein Umstand, den das Unternehmen an passender Stelle gern betont.

Tatsächlich hat die Post vor allem im Verhältnis zu den privaten Wettbewerbern, die sich gerade formieren, relativ teures Personal an Bord. Bis zum 31. März 2008 sind betriebsbedingte Kündigungen noch ausgeschlossen. Wie es danach weitergeht, wird man sehen müssen. Dann wird sich auch zeigen, ob die Post es geschafft hat, eine Kultur zu schaffen, die intern mit Unsicherheit fertig wird.

Ohnehin kommt viel Neues auf die Post und ihre Mitarbeiter zu. Die Post muss erst noch unter Beweis stellen, ob ihr nach der Sanierung und der Expansion auch eine Integration der vielen zugekauften Unternehmen gelingt. Das Problem scheint erkannt: Momentan brüten die Postoberen an einem Kanon von Werten, die für den gesamten Konzern gelten sollen. Jeder der acht Vorstände ist dabei für die Implementierung und die Ausgestaltung eines Wertes verantwortlich, das Programm läuft unter dem Namen Corporate Values. "Wir verfolgen einen Top-Down-Ansatz, auch um klar zu machen, dass sich alle - eben auch der Vorstand - diesen Werten verpflichtet fühlen", sagt Personalchef Walter Scheurle. Damit Grundsätze wie unternehmerisches Handeln, Offenheit oder Integrität keine Worthülsen bleiben, müssen sich die Führungskräfte demnächst bei ihrer jährlichen Beurteilung auch an deren Umsetzung messen lassen.

Die Post ist groß - aber wird sie es schaffen, aus vielen Einzelteilen ein Unternehmen zu machen?

Die besondere Herausforderung dürfte bei der Postmarke DHL liegen, die mittlerweile die Bereiche Express (das alte Paketgeschäft) und Logistik umfasst. Beide Sparten sind schon für sich genommen Auffangbecken für unterschiedliche Unternehmenskulturen und Nationalitäten - sie unter ein gemeinsames Markendach integrieren zu wollen ist ehrgeizig. So übernahm die Post ab 1998 sukzessive die Anteile des internationalen Kurierdienstes DHL, nach dem nun eine gesamte Sparte benannt ist. Ein Jahr später kaufte sie den Schweizer Spediteur Danzas, des Weiteren den 11500 Mitarbeiter starken Paket- und Logistikzweig der niederländischen Royal Nedlloyd und gleich noch die schwedische AS G mit ihren 5700 Mitarbeitern. Um auch auf dem wichtigen US-Markt mehr Präsenz zu zeigen, erwarb sie unter anderem Airborne und Air Express International. Die Liste ließe sich noch lange fortsetzen.

Dabei handelt es sich nicht nur um verschiedene Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern, sondern auch um einstmals komplett unterschiedlich geführte Geschäftsfelder. Das sei es, was die Aufgabe so besonders heikel mache, ist Dieter Schneiderbauer von Mercer Management Consulting überzeugt. Eine Spedition wie Danzas etwa sei ein traditionell sehr dezentral geführtes Unternehmen. Jede einzelne Niederlassung kümmere sich dabei um ihr eigenes Geschäft. "Und zwar komplett vom Verkauf der Dienstleistung, den Umschlag und den Transport von Sendungen oder der Einstellung der Mitarbeiter bis zur Anschaffung neuer Lkw. Die Zentrale steuert den Ausbau des Netzwerkes und ist für Strategie und Controlling verantwortlich." Ein Kurierdienst wie DHL hingegen werde in der Regel viel zentraler geführt. Ein Kurierfahrer etwa weiß, wie lange er vom Laster zum Haus seines Kunden brauchen darf - und wie lange es dauern sollte, bis er die Unterschrift für den Empfang des Päckchens hat. So etwas sei für die ehemaligen Danzas-Mitarbeiter unvorstellbar. " Aber genauso für die alten Postler", sagt Schneiderbauer.

Hinzu kommt, dass "die DHL ein Unternehmen war, das ganz und gar auf Wirtschaftlichkeit gepolt war, als die Post es übernahm", erzählt Horst Manner-Romberg, der Geschäftsführer einer DHL-Tochter war, bevor er auf die Beraterseite wechselte. Für die Betulichkeit ihrer neuen Kollegen dürften die DHLer also kaum Verständnis aufbringen. "Die staunen, was bei der Deutschen Post alles vom Betriebsrat abgesegnet werden muss", stellt Manner-Romberg fest.

Aber es hilft nichts: Die Post hat die Netze zusammengelegt, und so soll zusammenwachsen, was eigentlich nicht zusammenpasst. Das kann gut gehen, muss aber nicht. Umso unrealistischer scheint, dass die Post als Gesamtkonzern über alle Sparten hinweg eines Tages eine einheitliche Kultur haben wird. Das muss nach Meinung von ADL-Mann Marten Büttner auch gar nicht so sein. "Die einzelnen Sparten werden ihr Eigenleben behalten, das muss auch nicht unbedingt schädlich sein, die einzelnen Geschäfte sind sehr unterschiedlich." Im Briefgeschäft etwa dominiere die alte Postkultur stärker als anderswo, weil die Durchmischung durch neue Unternehmen kleiner sei. Und die Postbank sei ohnehin ein Bereich für sich.

Was im gesamten Konzern klappen soll, scheint an der Spitze des Unternehmens nach Ansicht vieler Beobachter nicht zu funktionieren. Wie es scheint, schottet sich der Inner-Circle um Klaus Zumwinkel immer stärker vom Rest des Unternehmens ab. Viele bemängeln auch das Umfeld des Vorstandsvorsitzenden: Etliche sind Berater oder ehemalige Consultants, "und die ticken anders als echte Manager", heißt es. "Kritik dringt jedenfalls immer schwerer durch", wird intern beklagt. Manch einer hat sogar den Eindruck, dass der Erfolg den Leuten an der Spitze allmählich zu Kopf steigt. Man blende die Probleme aus, die der gelbe Riese etwa auf dem amerikanischen Markt hat, und rede die kläglichen Ergebnisse immer wieder schön, anstatt sie realistisch einzuschätzen. Dahinter stecke auch die Angst, es sich mit den Konzernchefs zu verderben.

Tatsächlich scheint die Post ziemlich auf ihren Vorstandsvorsitzenden Klaus Zumwinkel fixiert. Das ist einerseits verständlich, denn tatsächlich hat sie ihren Erfolg vor allem seiner Vision vom globalen Logistikdienstleister zu verdanken, die er stringent umgesetzt hat. Auch betont etwa Jürgen Ringbeck, dass es die Kontinuität an der Spitze ist, die die Post erst zu dem hat werden lassen, was sie heute ist. Zumwinkel ist immerhin seit 15 Jahren im Amt und damit einer der dienstältesten amtierenden Vorstandsvorsitzenden eines deutschen Großunternehmens.

Sein Vertrag läuft 2008 aus, dann will Zumwinkel nach 18 Jahren an der Spitze der Post in den Ruhestand gehen. Er wird wohl eine glänzende Bilanz hinterlassen.

Die Frage ist, wie es dann weitergehen wird. Die Post steht vor einer neuen Entwicklungsphase. Da könnten andere Fähigkeiten gefragt sein als die, die bislang wichtig waren. Fingerspitzengefühl im Umgang mit fremden Kulturen beispielsweise. Außerdem wird die Post bald schon mehrheitlich in Privatbesitz sein - auch das wird eine Umstellung bedeuten.

Einen Postminister, der den neuen Mann an der Spitze der Post sucht, wird es dann nicht geben. Und leichter ist die Aufgabe auch nicht geworden.

Stellen Sie sich also vor, Sie wären ein erfolgreicher Manager, Wären Sie bereit, einen solchen Job zu übernehmen?