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• Text: Ralf Grauel
• Foto: Tom Lingnau, Frank Schumacher

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GUCK MAL, WER DA SPRICHT

PROLOG

"Das Internet braucht einen Architekten", sagt Hubert Neuner und schaut in den Garten. Neuners Büro liegt im Souterrain einer Münchner Villa. Wenn er durch die riesige Glasscheibe des Wintergarten-Daches guckt, bleibt sein Blick an den Unterseiten der Rhododendronblätter hängen, ja, eigentlich an den Unterseiten aller Pflanzen, die in den Beeten vor dem Fenster stehen, denn er sitzt hier quasi in Augenhöhe mit dem Erdreich.

Gemeinsam mit seinem Geschäftspartner und einem halben Dutzend Angestellten durchkämmt Hubert Neuner das Internet nach Schwarzmärkten. Für ihre Kunden suchen Partners 4 Management (P4M) Produktpiraten und Hehler, sie spüren Freizeithändler auf, die Grau-Importe bei Ebay anbieten oder enttarnen untreue Vertriebspartner, die unter falschen Namen im Internet die Preisabsprachen für die Offline-Märkte brechen.

"Brand Monitoring", sagt Hubert Neuner dazu. Andere nennen die digitale Schnüffelei " Cyveillance", etwa der gleichnamige Marktführer aus den USA. Auf der Suche nach Schnäppchen ziehen die Firmen über virtuelle Märkte, machen Testkäufe für Kamerahersteller auf der Suche nach gestohlener Ware und tarnen sich für die Rubrik "Sofort kaufen" bei Ebay mit wechselnden eMail-Adressen. Im Auftrag des Kosmetikkonzerns Cosmopolitan Cosmetics durchforstet P4M mithilfe einer Schnäppchensuchsoftware die Webshops nach Händlern, die unverkäufliche Testmuster verramschen. 40 Prozent der Berichte gehen direkt in die Rechtsabteilung. Den Rest, zum Beispiel wenn ein Vertragshändler schummelt, "regelt der Außendienst, ganz diskret", sagt Neuner. Alles für die Reinheit der Marke und ihres Marktes.

Die Schnüffeltouren der Markendetektive haben aber noch einen wertvollen Nebeneffekt, der seit geraumer Zeit immer mehr in den Vordergrund tritt: Bei ihren Streifzügen kommen Neuner und seine Leute nicht nur mit Händlern, sondern auch mit Käufern in Kontakt. Und die reden. Sie geben sich Shopping-Tipps, nörgeln über schlechten Service oder tauschen sich aus, wie man die alte Fernbedienung selbst repariert. Das Internet ist voller Meinungen und Gespräche - und Hubert Neuner hört mit. Manche zeichnet er auch auf und gibt sie weiter.

Die Initialzündung kam, als er seinem Kunden Grundig den Eintrag eines Unzufriedenen aus einem Diskussionsforum weiterleitete. Der zuständige Produktmanager meldete sich bei dem Käufer, konnte das Problem beseitigen und schaffte das Unwahrscheinliche: aus einem unzufriedenen einen glücklichen Kunden zu machen. Der schimpft nun nicht mehr in Diskussionsforen, sondern erzählt seinen Bekannten, wie sich eines Tages ein freundlicher Kundendienstmitarbeiter bei ihm meldete.

"Es ist erstaunlich", sagt Hubert Neuner, " wie sich Märkte von allein organisieren." Neulich hat er noch mal das Cluetrain-Manifest herausgekramt. "Witzig", meint Neuner, "das meiste stand schon damals drin."

DIALOG

"1. Märkte sind Gespräche. 2. Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus Zielgruppen." So begann vor dreieinhalb Jahren das Cluetrain-Manifest, das sich mit 95 Thesen zu Märkten, Marketing und Menschen in der Zeit des Internets an die "Menschen der Erde" richtete. 20 Thesen hätten vielleicht auch gereicht, manche gerieten etwas banal, andere hysterisch. Für viele aber war das Traktat mitten im Börsenwahnsinn ein herrlich erfrischender Aufruf, die kommunikativen Zäune einzureißen, mit denen sich Unternehmen von ihren Kunden, also ihren Märkten abschirmen, wie These 26 feststellte: "Unternehmen haben zutiefst Angst vor ihren Märkten." Doch in der starken Kernthese, dass Märkte aus Gesprächen bestehen, waren die entscheidenden Entwicklungen der kommenden Jahre bereits angelegt.

Heute sind Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger, die Verfasser des Manifestes, vollständig in ihren Thesen aufgegangen. Sie sind nur noch per Web-Tagebuch (Web-Log bzw. Blog) zu erreichen und setzen sich mit ihren "Blogging"-Foren an die Spitze des neuesten Trends: Gerade wurde die Mutter der Blogger, das Sortwarehaus Pyra Labs von den erfolgsverwöhnten Betreibern der Suchmaschine Google geschluckt. Die Marketingbranche in Europa ist indes noch mit den Umbauten beschäftigt, die Cluetrain zwar nicht auslöste, doch auf den Punkt brachte. Sie rüstet sich zum Dialog mit den Kunden.

Plötzlich sind Begriffe wie Callcenter, Dialogmarketing, Kundenbindung- und Kundenbeziehungs-Management (Customer Relationship Management, CRM) bei Werbern en vogue. " Jeder, der sich mit Markenkommunikation beschäftigt, muss sich zukünftig auch mit Dialogmarketing beschäftigen", sagt Thomas Holtrop, Vorstandsvorsitzender der T-Online International AG.

Holtrop bekommt Schützendeckung von einem der größten Konsumgüterkonzerne, Procter & Gamble. Das Unternehmen gab unlängst eine neue Strategie bekannt, zu der auch folgendes Gelübde gehört: "Wir waren die größten Schreihälse, nun wollen wir die besten Zuhörer sein." Was passiert da? Die Läuterung eines Giganten?

Die Sanftheit des Riesen ist eine Reaktion auf die zunehmende Markenuntreue der Konsumenten sowie auf sinkende Reichweiten der Medien und die daraus resultierende Gefahr, dass die Kommunikation nicht ihre Partner findet. Aber die Lage ist nicht so verzweifelt, wie sie scheint. Im Gegenteil.

Während Hubert Neuner mit seiner P4M noch jeden Kunden einzeln abklappert, verschmelzen Großkonzerne ihre Werbung, die Bemühungen um Kundenbindung und die Marktforschung geschickt miteinander. Doch die neue Gesprächigkeit der Unternehmen ist lediglich die Oberfläche eines Paradigmenwechsels im Marketing: Früher wurden ein paar große Lautsprecher in Richtung Kunde gedreht - heute sind Millionen von Ohren auf ihn gerichtet. Nach dem Zeitalter der Marke erleben wir nun das neue Zeitalter der Marktforschung. Marken waren bunt - Marktforschung ist geschwätzig. Und sie menschelt.

In Märkten, die aus Gesprächen bestehen, steigt der Wert der Beziehung. Entsprechend hoch ist der Aufwand, eine herzustellen. Kosmetikhersteller unterhalten Websites zum Thema Sonne oder Haut, sie kaufen Lifestyle-, Beauty- und Wellness-Inhalte bei den einschlägigen Verlagshäusern ein, mischen die Produktinformation zwischen die Beiträge der Redaktion und vertreiben so neue Produkte an ihre angemeldeten Clubmitglieder. Tankstellen beteiligen sich an Kartenprogrammen wie Payback, die das Kaufverhalten ihrer Mitglieder so minutiös festhalten, dass in der Saison Erinnerungsschreiben für die Strandausrüstungs-Aktion des Partner-Kaufhauses im passenden Stadtteil rausgeschickt werden können: "Sie waren schon lange nicht mehr bei XY..." Der Aufwand lohnt sich, denn nach einer kurzen Beobachtungsphase bekommt jeder Kunde, was er braucht: Die Pille danach für Studenten und Ernährungstipps für Senioren, wie es die englische Supermarktkette Tesco macht.

Das hauseigene Callcenter gehört ebenfalls dazu. Zum interaktiven Powertool wird es aber erst mit eigener CRM-Datenbank, am besten eine von Siebel oder PeopleSoft, den BMWs der Branche. Nach der Software für die Buchhaltung steht nun Dialogfähigkeit auf der Shopping-Liste der Konzerne. Forrester Research prognostiziert der CRM-Branche Wachstumsraten von jährlich durchschnittlich 11,5 Prozent: von derzeit 42,8 Milliarden Dollar auf 73,8 Milliarden Dollar im Jahr 2007.

Doch die Umrüstung auf Dialogfähigkeit ist kein Selbstzweck, sondern hat einen harten finanziellen Hintergrund. Das Ziel von Kundenbindungsmaßnahmen ist nicht nur die Bindung des Kunden, sondern dient auch der Ermittlung seines Wertes. Ist er ein Vielkäufer / Vielflieger / Premiumkunde, Mittelklasse oder völlig unwichtig für Marke und Umsatz? Ist das festgestellt, wird ihm ein passendes Programm zugeordnet, denn für fast jedes Unternehmen gilt ein altes Prinzip: 20 Prozent der Kunden bringen 80 Prozent des Umsatzes. "Dieses Pareto-Prinzip verfolge ich seit Jahren mit Faszination, es kommt immer hin, egal, bei welchem Kunden", sagt Sebastian Klever, Geschäftsführer der Jung von Matt Dialogmarketingtochter 1:1.

Je nach Branche ist die Akquise eines Neukunden fünf- bis zehnmal so teuer wie die Pflege eines gewonnenen. Der Vorstand der Werbeagentur BBDO Rainer Zimmermann schätzt, dass ein Automobilhersteller wie BMW 50 Prozent seiner Kommunikationsausgaben in die Pflege seines Kundenstamms investiert. Da ein Bestandskunde aber außerdem auch von den aufwändig produzierten Werbespots und Anzeigen erreicht wird, die die Prestigefunktion des Fahrzeugs mit neuen Images aufladen, dürfte sich der Prozentsatz der Ausgaben wohl eher um die 70 Prozent bewegen. Was Nicht-BMW-Fahrer als Werbung wahrnehmen, ist also auch ein Teil des kommunikativen VIP-Bereichs einer Marke. "Die Kommunikation richtet sich nach dem Wert des Kunden für die Marke", sagt Sebastian Klever. " In Zeiten, in denen sich Verbraucher vermehrt demokratisch verhalten", gemeint ist untreu, "muss sich eine Marke verstärkt um diejenigen kümmern, die zu ihr halten. Für diejenigen, die nur ab und zu kommen, veranstaltet sie ein Grundrauschen."

Der Superkunde aber wird gepflegt, gestriegelt und beflüstert wie ein Rennpferd. Bei der Lufthansa sorgten 2001 vier Prozent der Kunden (173 000 Passagiere) für 1,7 Milliarden Euro Umsatz - sie fliegen damit 51 Prozent des Umsatzes aller Miles-&-More-Karteninhaber ein. "Alle Prozesse, Informationen, Qualifikationen und Zielsysteme sowie die Einstellung und Haltung aller Führungskräfte und Mitarbeiter" sind also auf die Pflege und den Erhalt dieser " 250000-Euro-Kunden" auszurichten - so hoch beziffert sich der Customer Lifetime Value, der Umsatz, den ein solcher Edelkonsument in seinem Leben einfliegt. Und dass die gesprächige Umsorgung der Superkunden zur Vernachlässigung des Restes führt, muss so lange nicht befürchtet werden, wie es andere smarte Anbieter gibt, die günstige Alternativen entwickeln.

Was jedoch passiert, wenn die Konkurrenz fehlt, ist bei dem misslungenen Preissystem der Deutschen Bahn zu beobachten, das nicht nach den Bedürfnissen des Kunden gestrickt wurde, der sich ein spontan verfügbares Massenverkehrsmittel wünscht, sondern blind den Bedürfnissen des Unternehmens folgt und deshalb das Lufthansa-Preissystem kopiert, inklusive Senator-Programm. Drei Prozent der Bahncard-Inhaber (100 000 von drei Millionen) sollen nach Wunsch der Deutschen Bahn in den Genuss des Bahn-Comfort-Serviceprogramms kommen inklusive schneller Abfertigung, Sitzplätze auch in vollen Zügen und so weiter. Aber irgendwo muss bei der Deutschen Bahn etwas schief gelaufen sein: Sie riegelt sich hinter einer vermeintlich offenen Fassade dermaßen hermetisch ab, dass es einer eigenen Lobby-Organisation bedarf, dem Deutschen Bahnkunden-Verband, um überhaupt Interessen geltend machen zu können. Monate nach Einführung des neuen Preissystems billigte der Dienstleister schließlich seinen Kunden "neue Rechte" zu. Das führte selbst bei denen, die Verständnis für die komplexe Aufgabe der Bahn haben, zu einem Gefühl der, sagen wir mal, Abneigung.

Die grundsätzliche Unfähigkeit zur Kommunikation ist der wichtigste Grund für die hohe Flop-Rate von Kundenbindungssystemen. Laut einer Studie der Gärtner Group scheitern fast die Hälfte der CRM-Dialogsysteme bei der Einführung, 75 Prozent der Projekte werden teurer als geplant. Eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart belegt, dass den meisten Firmen, die aus Kosten-, Transparenz- und Effizienzgründen ihre Kommunikation umstellen, verborgen bleibt, dass sich aus der Öffnung echte Gespräche, Erkenntnisse und damit Instrumente zur Erschließung neuer Märkte ergeben können. Viele Unternehmen sind nicht einmal intern dialogfähig: Der Vertrieb redet nicht mit den IT-Leuten, die nicht mit dem Marketing, und Forschung und Entwicklung redet mit niemandem. Die von oben verordnete Gesprächsbereitschaft scheitert bereits am Autismus der einzelnen Abteilungen.

Der Kunde aber sprudelt nur so vor Ideen und Kritik. Die Kunst des Gespräches besteht darin, die Erkenntnisse jeder Anfrage und Beschwerde so tief wie möglich in das Unternehmen zu führen - nur so wird aus Kommunikation ein Nährstoff. Procter & Gamble etwa betrieben für ihr US-Waschmittel Tide traditionell einen hohen Aufwand für das Beschwerdemanagement. Die neue Website "The Tide Fabric Care Network" nimmt immer noch Beschwerden entgegen, doch rühren inzwischen reichhaltige Menüleisten, emotionale Antwortbarometer und Verknüpfungen mit unternehmenseigenen Reports die meisten Anfragen treffsicher zum richtigen Sachbearbeiter. Früher gab es 80 Prozent negatives Feedback. Nach der Umstellung "bekamen die Mitarbeiter sogar 50 Prozent Lob", sagt Karin Maria Schertler von der Dialogagentur Argonauten 360°. "Insgesamt stieg die Feedback-Rate um das Vierzigfache!"

Dialogfähigkeit erfordert ein sprechendes Unternehmen. Die Kanäle sind weniger wichtig als ein Umfeld für die Mitarbeiter, das Gespräche fördert. Und dass das Unternehmen einsieht, dass der Kunde etwas besitzt, worüber kein Unternehmen selbst verfügt: Wissen über das Produkt im Markt. Da braucht es nicht immer eine teure CRM-Software. Oft genügt eine Telefonnummer und die Lust an einem guten Gespräch.

EPILOG

"Cluetrain-Manifest? Das liegt irgendwo zu Hause bei mir herum. Ich hab's mir damals gleich gekauft, aber mir war das zu esoterisch", sagt Joachim Bochberg, Leiter der Customer Relations bei Henkel. Henkel sitzt in Düsseldorf. Telefoniert man mit einem der Mitarbeiter, wird es schnell rheinisch einladend. "A Brand Like A Friend" steht seit neuestem quer unter dem Firmenlogo in kritzeliger Schrift. Vergangenes Jahr gab Ulrich Lehner, Vorsitzender der Geschäftsführung, einen eigenen Song in Auftrag. Der Chef wollte eine Mischung aus "amerikanischer Nationalhymne und Final Countdown". Im Dezember, morgens um 8.10 Uhr, hatte "We Together" auf Antenne Düsseldorf Premiere. Für ihn sei das nichts, sagt Bochberg, "aber bei Firmenfeiern sitzen die Leute wirklich da und singen unaufgefordert die Henkel-Hymne". Ein Verhalten, dass Vertrauten der rheinländischen Feierkultur weniger befremdlich erscheinen dürfte als Außenstehenden.

Henkel dirigiert auch ein ausgefeiltes Netz an Websites und Plattformen, in denen sich der Konzern zu Gunsten der Inhalte auffällig zurückhält. Die meisten Kontakte entstehen aber immer noch per Post und Telefon. 5000 Telefonanfragen gab es, als sie diese Stoffmaus in den Werbespots hatten - da ist Bochberg selbst in die Läden gegangen und hat sie gesucht. Oder Pakete, bis 3000 pro Jahr. Und was alles reinkommt! Töpfe, Pfannen oder Schlabberlätze, wenn im Megaperls-Spot mal wieder Möhrenbrei auftaucht, weil die Werber nicht bedachten, dass sich vorfermentierter Brei, Bochberg lacht, " Stichwort: ausgekotzt", anders verhält als gekochter. Einen Großteil der Töpfe und T-Shirts kaufen sie ihren Kunden ab. "Die schicken wir gleich weiter an die Forschungsabteilung. Die finden das hochinteressant. Ein Geschirrspülmaschinen-Hersteller oder eine Marke wie Adidas wird sich hüten, eine Telefonnummer auf ihren Produkten abzudrucken. Also fallen alle Probleme bei uns an", sagt Bochberg.

Anders als die Kollegen von BMW, wo ein einziges Produkt 30000 Euro Umsatz bringt, muss Bochberg aus einem Jahresumsatz von 150 Euro pro Kunde eine Beziehung aufbauen, die er nach einem klaren Schlüssel verwertet: "Lesen, erfassen, kategorisieren, auswertbar gestalten, sie in die Abteilungen tragen."

Das Callcenter von Henkel sitzt im eigenen Haus. Etliche der Mitarbeiter sind mehr als 25 Jahre dabei, "die neueste seit Dezember 1997. Für uns zählt die Tiefe des Wissens", sagt Bochberg und wird, als das Gespräch auf CRM-Systeme kommt, für einen kurzen Moment zynisch. Zwar installiert Henkel jetzt ebenfalls ein neues System, wird auch Zeit, aber der Wirbel, den alle um CRM machen, komme aus einer ganz anderen Richtung: Der Unterschied zwischen einem Dialog-System und einem guten Angestellten in einem Callcenter ist der, dass die Datenbank als feste Anschaffung den Firmenwert steigert. Der Mitarbeiter dagegen ist ein lästiger Kostenfaktor. Wenn also der Markt ein Gespräch sein soll, wieso bewertet dann der Finanzmarkt das Wissen und die Dialogfähigkeit eines Unternehmens nicht entsprechend?

Aber ach, sagt Bochberg und schüttelt die düsteren Gedanken ab, mit dem nächsten Lebensmittelskandal werde sich ohnehin alles ändern. Dann rufen wieder Leute an und fragen, ob man von den tierischen Fetten der Tenside BSE bekommen kann. Oder Hautkrebs? Aber die hören anschließend ihrem Gesprächspartner in Düsseldorf zu, blicken irgendwann auf die Uhr und merken, dass sie schon wieder mehr als eine Stunde mit jemandem von Henkel telefoniert haben. Darüber argem sie sich aber nicht, im Gegenteil, denn zwischendurch haben sie gelernt, dass sie bei Rostflecken auf dem Geschirr mal die Schrauben der Geschirrspülmaschine kontrollieren sollten. Ein gutes Gespräch.