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STEH AUF, WENN DU AM BODEN LIEGST!

AM ANFANG WAR DER PLAN Der Plan ersetzt bekanntlich den Irrtum durch den Zufall. Das hätten sie eigentlich am besten wissen müssen. Immerhin haben Oliver Niedermaier und Florian Schütz im Fach Strategisches Management promoviert, nachdem sie ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München nicht nur in Rekordzeit, sondern auch als Jahrgangserster bzw. -zweiter absolviert hatten. Oliver Niedermaier wurde sogar noch mit dem "Preis der Lehre" ausgezeichnet.

Damals, 1998, nach ihrer Promotion, stehen die beiden vor der Frage: Was machen wir jetzt? Es ist die Zeit, in der sich der Beginn der New Economy abzeichnet, die Zeit, in der auch Hochbegabten der Weg in die Konzerne nicht mehr so attraktiv erscheint. Sie sind sicher: Sie können mehr. Also wollen sie Unternehmer werden. Da sie während ihrer Promotion nebenbei ein bisschen Geld mit Customer-Relationship-Management (CRM) verdient haben, gründen sie, die Congroup, deren Geschäftszweck, grob gesagt, Beratungsdienstleistungen sein sollen.

Es ist die Zeit der Businessplan-Wettbewerbe, und so schreiben auch sie einen. An einem solchen Plan, so die Theorie, lassen sich Geschäftspotenziale ausloten und nicht zuletzt der Kapitalbedarf bestimmen. Bis heute halten die beiden Strategieexperten das Papier unter Verschluss. "Grottenschlecht" sei es gewesen, sagt Florian Schütz. "Das dümmste Stück Papier überhaupt", glaubt Niedermaier. So ungefähr gar nichts sei von den im Plan prognostizierten Dingen eingetreten. Aber das wissen sie damals natürlich nicht. Was wahrscheinlich nur gut ist.

Sie beginnen - wie viele - in einem engen, dunklen Büro. Nach acht Monaten ohne Gehalt ist das Startkapital aufgebraucht. Aber Scheitern ist nicht vorgesehen. Im Businessplan nicht, auch im Lebensplan der beiden gibt es keine entsprechenden Einträge. Und tatsächlich: Ein Jahr später machen sie beachtliche eine Millionen Euro Umsatz und ziehen in ein Büro mit richtigen Fenstern.

Niedermaier, ein neugieriger Mensch mit Ausstrahlung, treibt sich nach der Arbeit in der Münchener Venture-Capital-Szene herum, die sich gerade in der bayerischen Hauptstadt etabliert. Er sieht, wie Shootingstars gemacht werden - aber er sieht auch, wie die jungen Sterne am Business-Himmel verglühen, einen Schweif verbrannten Geldes hinter sich herziehend. Er denkt: "Wir würden aus dem Geld was Ordentliches machen - immerhin sind wir bereits profitabel." Florian Schütz arbeitet derweil an der Entwicklung von so genannter analytischer CRM, einer Methode, mit der man mithilfe von Software Beziehungsgeflechte und Verhaltensmuster von Unternehmens-Stakeholdern, also etwa von Mitarbeitern, Kunden und Aktionären, analysiert.

DER PLAN WIRD GRÖSSER, DIE ZIELE AUCH Bald schon ist den beiden klar, dass sie mit ihrer Beratung zwar ganz gut verdienen können, aber das reicht ihnen nicht. Sie wollen mehr, sie wollen ein großes internationales Unternehmen aufbauen ("Wir waren jung und wild", sagt Florian Schütz), und dazu brauchen sie, was im Moment ziemlich leicht zu haben ist: Kapital. Es ist Niedermaier, der über seine Kontakte das Problem löst. Auf irgendeinem der zahllosen Treffen lernt er Thomas Knorr kennen, den Gründer und Chef von Knorr Capital Partner. Niedermaier und Knorr verstehen sich prächtig. Beide sind Visionäre, beide lieben große Dimensionen. Auch der Zeitpunkt passt: Die Jungs und "ihr Mickey-Mouse-Laden" (so der Vater von Oliver und Aufsichtsratsschef Franz Niedermaier) sind gerade dabei, einen Umsatzsprung von einer Million Euro in 1999 auf drei Millionen Euro im Jahr 2000 zu schaffen. Knorr investiert in einer ersten Tranche 1,8 Millionen Euro in das in der Zwischenzeit in Pepper Technologies umfirmierte Unternehmen.

Bei Pepper arbeitet Schütz inzwischen fieberhaft an der Software, während Niedermaier die Internationalisierung mit Macht vorantreibt. London ist das erste große Ziel der Gründer. Das ergibt strategisch durchaus Sinn. Denn in Großbritannien sind die Märkte für die Pepper-Produkte weit besser als in Deutschland, und Niedermaier und Schütz versprechen sich von einer Dependance dort auch die besseren Kontakte zu Großunternehmen, die sie dringend als Abnehmer brauchen.

Und siehe: Es läuft nicht mal schlecht für Pepper. Das Unternehmen schließt mit einigen Firmen aus der New Economy Verträge für seine Produkte ab.

DER PLAN TRIFFT AUF DIE REALITÄT Das allein reicht aber nicht für die geplante Expansionsstrategie. Knorr schießt drei Millionen Euro nach. Mittlerweile allerdings stockt das Geschäft bei Knorr. Der einst so glänzend dastehende Finanzier gerät in den Abwärtsstrudel der New Economy. Die Börse bricht ein. Bald schon stellen sich etliche seiner Beteiligungen als wertlos heraus. Die Knorr-Aktie, zu Hochzeiten am Neuen Markt einmal 90 Euro wert, fällt zum Schluss bis auf 61 Cent.

Eigentlich könnte dieser Kurssturz des Kapitalgebers einem Beteiligungsunternehmen erst einmal schnuppe sein. Aber bei Pepper ist das anders. Denn ein Teil des Kapitals, das die Firma von Knorr erhielt, wurde in Form von Aktien gezahlt. Das war damals, im Frühjahr 2000, ein guter Deal. Nun aber treibt er Pepper fast in die Pleite. Denn mit dem Verfall der Knorr-Papiere verfällt auch das Depot der Firma, das komplett beliehen ist - mit den Knorr-Aktien als Sicherheit. Da hilft kein noch so schönes Geschäftsmodell, kein noch so illuster besetzter Aufsichtsrat - bei Pepper sitzen im Gremium immerhin Ex-Postminister Wolfgang Bötsch, Ex-RTL-Mann Helmut Thoma und andere Hochkaräter. Und es hilft auch nicht, dass bereits die Gespräche mit ersten ernsthaft: interessierten Kunden anlaufen. Denn das alles bringt noch kein Geld. Die Banken verlieren in dieser Situation jeden Sinn für Humor und fordern eine Nachbesicherung für die Kredite, die das Unternehmen Pepper aus eigener Kraft unmöglich stemmen kann. Alles Geld steckt in der Software, in der Entwicklung von Produkten, und die sind noch kein Kassenschlager. Pepper ist am Ende, eigentlich.

EIN PLAN BRAUCHT GLÜCK, HOFFNUNG UND HANDELN. ZUERST KOMMT DAS GLÜCK ...

Nach dem außerplanmäßigen Börsen-Crash ist es ein weiteres außerplanmäßiges Ereignis, das die Firma rettet. Die Familien der beiden Gründer glauben an das Projekt oder, na ja, zumindest an ihre Söhne. Und sie sind wohlhabend, allen voran Franz Niedermaier, der es in seiner Zeit als Chef von Oracle Deutschland zu einem nicht unbeträchtlichen Vermögen gebracht hat. Er schießt Geld in die in Schieflage geratene Firma. Auch Florian Schütz' Familie investiert. Erbschaften werden vorzeitig ausbezahlt, und so gelingt es erst einmal, die Banken ruhig zu stellen. Allerdings nicht nur, um das Unternehmen zu retten, erzählt Rudolf Heller, der im Oktober 2000 als Finanzvorstand zu Pepper gekommen ist, um den eigentlich geplanten Börsengang vorzubereiten. Es geht den Niedermaiers und Schützens auch darum, die Mitarbeiter nicht hängen zu lassen. Denn nicht wenige, ihn eingeschlossen, haben sich mit zum Teil " sechsstelligen D-Mark-Beträgen" bei Pepper engagiert.

... DANN DAS HOFFEN UND HANDELN ...

Im Frühjahr 2001 beginnt, was Oliver Niedermaier die "grausame Grauzone" nennt, die 18 lange Monate dauern soll. Knorr, mit 36 Prozent am Unternehmen beteiligt und mit Sitz im Aufsichtsrat, versucht, die Firma zu einem schnellen Börsengang zu drängen. Er hofft, wenigstens aus Pepper noch einen Teil des so dringend benötigten Kapitals schlagen zu können. Geplant war der Börsengang erst einige Jahre später. Es kommt zum Interessenkonflikt: Die Gründer wollen ihr Unternehmen retten, Knorr das seine. Aus dem Dreamteam Pepper/Knorr werden Rivalen, der Streit eskaliert. Zum Schluss lässt Knorr sich bei den Sitzungen des Aufsichtsrates durch einen Anwalt vertreten. An einen Börsengang ist in dieser Situation überhaupt nicht zu denken.

Während all dessen fallen die Knorr-Aktien weiter und weiter. Oliver Niedermaier hockt verzweifelt "in billigen Hotels in London" und rechnet von oben und unten, links und rechts. Er findet keinen Ausweg. Wie lange wird das Geld noch reichen, werden sie die Gehälter für ihre mittlerweile immerhin 60 Mitarbeiter überweisen können? Und wo, verdammt noch mal, bleibt der große Kunde, der sie erst mal wieder wenigstens Luft holen lässt? Er muss doch kommen. Er muss!

Knorr wird derweil immer verstockter, er hat selbst keinerlei Spielraum mehr. Warum, fragen sich Schütz und Niedermaier, haben sie bloß die Aktien nicht verkauft, als es noch Geld für sie gab? Fünf Millionen Euro waren die Knorr-Anteile mal wert. Sie haben 80 Stunden die Woche an ihrem Traum gearbeitet und dabei den Kurs aus den Augen verloren, gibt Niedermaier zu. "Was jeder Depp hätte erkennen können, haben wir nicht gesehen", sagt Schütz. Aber vielleicht muss man ihnen zugute halten, dass sie mit allem gerechnet hatten, nur eben nicht damit, dass Knorr selbst in Geldnot geraten könnte. Hätten sie das einplanen können? Einplanen müssen?

Niedermaier telefoniert und präsentiert unentwegt bei allen möglichen Banken, um das Unternehmen vielleicht doch noch an die Börse zu bringen. Als akuten Notfallplan sozusagen. Aber daraus wird nichts. Die Banken haben kein Interesse an einem IPO, weil die Anleger keins mehr haben. Auch am VC-Markt geht nichts. Die einstmaligen Finanziers sind selbst in Not geraten. Und die, die noch gut bei Kasse sind, wollen nur noch in Firmen investieren, die in ihrer Entwicklung weiter sind als Pepper. 2002 meldet Knorr Insolvenz an.

... UND NOCHMALS DAS HANDELN Glück braucht Mut, Überzeugung und Hartnäckigkeit. Oliver Niedermaier glaubt fest an die Globalisierungsstrategie, sie ist zu diesem Zeitpunkt das Einzige, was übrig geblieben ist vom ursprünglichen Businessplan. Schütz und Heller sind sich längst nicht mehr sicher, ob die Internationalisierung der richtige Weg ist. Aber Niedermaier will Erfolg. Unbedingt. Er fliegt jeden Dienstag nach London und Donnerstag spät wieder zurück, versucht zusammen mit den beiden Kollegen vor Ort, irgendwie mit irgendwem ins Geschäft zu kommen. Sechs Monate geben sie sich. Dann wollen sie das Büro in London dichtmachen.

Parallel dazu kämpft die Mannschaft in München ums Überleben. Nun geht es nur noch darum, die zwei, drei nächsten Monate zu überstehen. Florian Schütz erleidet in dieser Zeit mehrere Hörstürze und Bandscheibenvorfälle. Und doch - dies ist seine Zeit. Während Niedermaier in London weiter an seiner strategischen Vision arbeitet, krempelt Schütz in München das Unternehmen um. Er, der vielleicht nicht ganz so visionär ist wie sein Partner und auch bescheidener, erweist sich als glanzvoller Held der Operative. Er weiß, nun hilft nur noch eines: konsequentes Handeln. Die Mannschaft verkleinert er von 60 auf 42 Mitarbeiter. Bei vielen Gesprächen ist er selbst dabei, erzählt Personalchefin Sybille Luzia, die eigentlich im Jahr 2000 in die Firma geholt worden war, um Mitarbeiter einzustellen. Aber 2001 ist das Jahr des rigorosen Sparens bei Pepper. Das merken die Softwareentwickler, die Hotels werden kleiner, die Flüge billiger. Obwohl man, erzählt Markus Kerber, damals im Aufsichtsrat, bei Pepper immer schon bemerkenswert bescheiden gewesen sei.

VOM ALTEN PLAN IST NICHTS MEHR ÜBRIG. ABER NOCH ETWAS VON DEN ALTEN IDEEN Neben dem Umbau muss das Geschäft natürlich weiter vorangetrieben werden. Und während Schütz und Niedermaier immer neue Szenarien erstellen, hin und her rechnen und neue Kunden anbaggern, braut sich für Pepper weiteres Ungemach von unerwarteter Seite zusammen. Die Kunden können nicht zahlen, weil sie selbst in Bedrängnis sind oder pleite. Rund 1,5 Millionen Euro Außenstände muss Pepper abschreiben. "Das traf die Firma viel schlimmer als die Diskussionen mit den Banken, weil wir nie wussten, ob noch andere Ausfälle kommen würden", sagt Rudolf Heller, damals noch im Bereich Finanzen, heute Regional Manager Sales and Business Development. Und endlich, quasi durch Zufall, kommt Pepper eine Investition aus den Anfängen zugute, die lange Zeit gar nicht so gut aussah: Der Tochter Pepper 11 gelingt es, einen Großauftrag bei Hewlett-Packard (HP) zu landen. Das ist vor allem Vorstand Jörg Springer zu verdanken, dessen ehemalige Firma in Pepper 11 aufgegangen ist. Der Marketing- und Kommunikationsexperte hatte aus seiner Zeit bei der mit HP fusionierten Compac beste Kontakte und Know-how mitgebracht, die sich nun endlich rentieren sollten. Und die Pepper ein gutes Stück weit aus der Krise helfen.

Plötzlich läuft es auch in London viel besser. Nun macht sich Oliver Niedermaiers hartnäckiges Festhalten am ausländischen Standort bezahlt. Ihm und den beiden Statthaltern gelingt es, den australischen 6500-Mann-Konzern Computershare für sich zu interessieren. Computershare führt Aktienregister für mehr als 13 000 Emittenten und unterstützt Konzerne bei der internen und externen Kommunikation. Ihr Mann in Großbritannien, Chris Holleyoak, erkennt "schnell, dass Peppers Produkte und Technologie genau das sind, was uns fehlt". Zwei Tage später sitzen er und die Leute von Pepper zusammen und sprechen über ein Joint Venture, um ein gemeinsames Produkt zu entwickeln.

PLANLOS ZUM ZIEL Die Leute von Computershare verlassen sich auf ihr Gefühl und ihre Erfahrung. Einen Masterplan haben sie nicht für die Beziehung zu Pepper. Sie lassen die Dinge auf sich zukommen und sind bereit, das Beste aus dem zu machen, was kommen mag. Natürlich weiß man bei Computershare sehr bald auch um die Probleme bei der Firma. "Na klar gab es Diskussionen darüber, ob Pepper unter diesen Bedingungen ein zuverlässiger Partner sein würde", sagt Holleyoak. Aber: " Dass sie die Probleme hatten, war nicht so wichtig, entscheidend war für uns, wie sie damit umgingen. Und das machte sie zu einem sehr attraktiven Partner.

Die Beziehung zu Computershare jedenfalls hat sich mittlerweile, ganz ungeplant, in eine sehr enge entwickelt: Anfang des Jahres haben die Australier Pepper Technologies übernommen. Nicht, um das Unternehmen zu retten, sondern um sich "ein intelligentes, kreatives und gut gemanagtes Unternehmen mit richtungsweisenden Produkten und Ideen zu sichern, die für uns einen Teil unserer Zukunft ausmachen", sagt Holleyoak.

Und wirklich: Im Jahr 2002 schafft Pepper den Breakeven, 2003 schreibt die Firma schwarze Zahlen und stockt die Belegschaft auf 110 Mitarbeiter auf. Als sich das abzeichnet, will Oliver Niedermaier endlich doch noch seinen Plan vom großen internationalen Unternehmen umsetzen und sucht dafür nach einem Finanzier. Diesmal sprechen er und Schütz mit mehreren Venture Capitalists und erwägen noch einmal ernsthaft den Börsengang. Dieses Mal sieht es tatsächlich so aus, als werde all das klappen. Doch Computershare, inzwischen vom Partner zum Mitgesellschafter avanciert, will keine fremden Anteilseigner und macht ein Kaufangebot.

Seit Anfang des Jahres sind die beiden Gründer Angestellte eines Konzerns. Florian Schütz ist Chef von Pepper Technologies und leitet ein kreatives, sehr Erfolg versprechendes Unternehmen im Konzernverbund ohne finanzielle Sorgen. Oliver Niedermaier ist Executive Vice President bei Computershare und damit einer der Chefs in einem wirklich globalen Konzern.

Man könnte also sagen: Am Ende hat doch noch jeder seinen Plan verwirklicht.