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brand eins 06/2009 - SCHWERPUNKT: Identifikation
Nach dem GAU
Siemens war bis zu seinem Korruptionsskandal ein Vorzeigeunternehmen. Nicht nur für die Öffentlichkeit, sondern auch für viele seiner Mitarbeiter. Lässt sich ein solcher Schaden wieder reparieren?
Fragen an den Personalvorstand.
brand eins: Siemens war der Prototyp des soliden Konzerns. Nun steht er vor allem für den Korruptionsskandal. Welche Konsequenzen haben Sie im Unternehmen daraus gezogen, Herr Russwurm?
Russwurm: Wir haben uns über das Thema Werte sowie über die Vision, Mission und Strategie schon seit Längerem intensiv Gedanken gemacht. Und zwar lange vor dem Korruptionsskandal. Der war natürlich in den vergangenen zwei Jahren ein ziemliches Handicap. Aber er hat uns auf der anderen Seite auch geholfen, die Diskussion über die Werte "verantwortungsvoll", "exzellent" und "innovativ", erheblich zu verstärken. Und zwar in unserer Produktpolitik genauso wie in unserem Führungsanspruch.
Und was bedeutet das in der Praxis?
"Verantwortungsvoll" heißt zum Beispiel, dass jeder bei uns persönliche Verantwortung wahrnimmt. Das hatte erhebliche Konsequenzen beim Umbau des Konzerns in den vergangenen zwei Jahren. Die Strukturen, in denen immer nur eine Gruppe von Menschen verantwortlich war und damit am Ende keiner, sind soweit irgend möglich - aufgelöst. Heute gibt es klare Zuständigkeiten. Man ist eigenverantwortlich für ein Geschäft, für eine Region. Auch im Vorstand haben wir uns auf diesen Grundsatz geeinigt, selbst wenn er als Organvorstand der Siemens AG nach dem deutschen Aktiengesetz eine Kollektivverantwortung hat.
Wie schafft man das mit rund 400 000 Mitarbeitern?
Sie müssen ein Wertegerüst aufbauen. Ich kann ja "verantwortungsvoll" nicht per Rundschreiben verordnen - dazu in einer Diktion, die rund 400 000 Leute verstehen. Da müssen Sie schon mit einer klaren Werteorientierung arbeiten, und zwar so, dass Führungskräfte diese Werte vorleben und sie auch weiter verbreiten.
Identifizieren sich die Mitarbeiter deshalb wirklich mehr mit Siemens? Oder identifizieren sie sich nicht eher mit der Aufgabe oder ihrem Chef, der Abteilung oder dem Unternehmensbereich?
Der Wunsch, sich mit etwas zu identifizieren, ist zutiefst menschlich. Dieses Etwas kann sehr unterschiedlich sein - und es verändert sich sicherlich auch während eines Menschenlebens. Wichtig ist für einen Konzern wie Siemens, dass wir keine Brüche erzeugen: Wenn es etwa heißt: "Meine Truppe, die ist toll, aber jenseits unserer Abteilung kommt nicht mehr viel." Solche Brüche sind auf Dauer nicht durchzuhalten. Das heißt für uns, dass wir ein konsistentes Bild vermitteln müssen, in dem sich aber genügend unterschiedliche Motivationsfaktoren vereinen, um unsere Mitarbeiter immer wieder vom Unternehmen zu überzeugen.
Ist Siemens demnach überall gleich Siemens?
Nein. Wir wollen keine Gleichmacherei. Ein homogener, gleich gerichteter Siemens würde ja der Vielfalt - auch und gerade unserer Kunden rund um die Welt - nicht gerecht. Unser Ziel muss sein, dass sich die unterschiedlichen Kulturen in den Unternehmensbereichen in einem gemeinsamen Wertegerüst wiederfinden.
Die Botschaft "Unser oberster Wert ist: Wir handeln verantwortlich" haben Sie auch schon vor drei Jahren verkündet. Ist mit dem Korruptionsskandal nun nicht alles infrage gestellt?
Das war tatsächlich ein Schock. Für jemanden, der wie ich 17 Jahre im Unternehmen ist, war und ist die einzige Möglichkeit, damit umzugehen, offen darüber zu reden. Die Frage zu stellen: Wo ist was passiert? Und bei der Antwort darf man nichts beschönigen. Aber noch einmal: Wir haben unsere Werte nach dem Skandal nicht neu erfunden. Der Erfolg aus 162 Jahren Siemens baut darauf auf, dass unsere DNS wesentlich von verantwortlichem Handeln geprägt ist. Auch wenn offensichtlich in den letzten Jahren vor 2007 etwas sehr Wesentliches sehr falsch gelaufen ist.
Und was ist da Ihrer Ansicht nach falsch gelaufen?
Da sind Sekundärtugenden in den Vordergrund getreten. Ich entscheide als Personalvorstand über die Disziplinarmaßnahmen gegen diejenigen, die sich ein Fehlverhalten haben zuschulden kommen lassen. Insofern sind mir viele der Einzelschicksale bekannt. Leider gab es durchaus kriminelle Energie in diesem Unternehmen, aber es gab auch viel Fehlverhalten aus falsch verstandener Loyalität. Das war, ganz klar, ein Fehler unseres Führungssystems. Daraus haben wir unsere Schlussfolgerungen gezogen und Veränderungen vorgenommen, die verhindern sollen, dass so etwas wieder passieren kann. Das tut aber den Werten, auf denen das Unternehmen beruht, keinen Abbruch.
Immerhin gibt es den einen oder anderen, der von sich sagt, sein Chef habe ein solches Verhalten von ihm erwartet.
Man darf es nicht schönreden. Die Wahrheit ist, dass sich mehr Aufträge für die Betroffenen auch gelohnt haben. Schließlich hatten sie einen variablen Einkommensbestandteil. Das Ganze altruistisch darzustellen, nach dem Motto "Alle wollten das Beste für Siemens und haben die falschen Maßnahmen angewandt", das ist nicht zulässig. Natürlich war für viele die primäre Motivation nicht, ihren Incentive zu erhöhen, aber sie haben es auch für ihre Karriere getan. Dabei haben sie das langfristige Wohl des Unternehmens ignoriert, auch, weil sie seine Werte missachtet haben. Verantwortlich heißt eben auch, verantwortlich zu sein für einen fairen Umgang den Kunden und Wettbewerbern gegenüber.
Aber wie dreht man solch ein Rad zurück?
Auch das hat mit Verantwortung zu tun. Dort, wo wir persönliche Verantwortung festgestellt haben, waren wir konsequent. Dies ist auch an den Sanktionen abzulesen. Wir schauen uns in jedem Einzelfall an: Ist da jemand, der etwas gemacht hat, weil sein Chef ihm das gesagt hat? Hätte der die Chance gehabt zu widersprechen, oder war er eingekastelt von einer Führungskultur, wo er, um seinen Job zu behalten, gemacht hat, was angeordnet wurde?
Ehrlichkeit stellt die Glaubwürdigkeit wieder her?
Eine bessere Lösung kann ich nicht anbieten. Wir haben jedenfalls keine andere gefunden. Es ist eine Frage von Glaubwürdigkeit, und dabei hilft, aus meiner Erfahrung, nur Kompromisslosigkeit.
Was kann man den normalen Mitarbeitern als Rüstzeug an die Hand geben, damit sie den Glauben an das Unternehmen wiedererlangen - obwohl sie öffentlich und vielleicht sogar persönlich angegriffen wurden?
Man muss intern genauso konsequent kommunizieren wie extern, was wir verändert haben. Die Menschen müssen davon überzeugt sein, dass die Dinge jetzt anders laufen. Und dass so etwas deswegen nicht mehr passieren kann.
Hat der Konzern also als Ganzes gelernt, konsequenter zu sein?
Ohne jeden Zweifel - und zwar auf zwei Ebenen. Erstens im täglichen Handeln und zweitens in der Art und Weise, wie man die Veränderungen proaktiv kommuniziert, auch intern.
Was heißt proaktiv?
Die Mitarbeiter müssen wissen, dass wir ehrlich kommunizieren. Sie wollen Nachrichten aus dem Konzern nicht erst aus der Zeitung erfahren. Natürlich bedeutet das nicht, dass wir ständig alles allen Mitarbeitern über breit angelegte Nachrichtenkanäle schicken. Aber in den Geschäften, wo wir eine Fehlentwicklung sehen, wo wir Fehlverhalten erkennen, müssen wir offensiv auf die Mitarbeiter zugehen und ihnen sagen: "So ist es hier gelaufen. Das war falsch. Das tun wir jetzt nicht mehr." Und wenn es Geschäfte geben sollte, die nur auf unsauberen Wegen zustande kommen, machen wir sie eben nicht. Und das wird ja nicht dadurch glaubhaft, dass Sie es einmal sagen. Das muss von ganz oben kommen, vom Vorstand, immer wieder. Glaubwürdig wird es letztlich dann, wenn es in einer konkreten Situation auftritt.
... und man nicht davor zurückschreckt, Fehlverhalten auch an der Spitze des Unternehmens zu ahnden?
Ja, und da ist die Vergangenheitsbewältigung ein wichtiger Hygienefaktor. Wichtig ist aber, nicht nur nach hinten zu schauen, sondern vor allem nach vorn. Wir betreiben die Vergangenheitsbewältigung nicht um ihrer selbst willen. Das hätte sehr schnell einen Beigeschmack von Vergeltung. Was wir erreichen wollen, ist unser Ansehen in der Öffentlichkeit und bei den Mitarbeitern künftig sicherzustellen. Und dazu gehört, dass keiner unserer Mitarbeiter je wieder glaubt: "Mein Chef erwartet eigentlich, dass ich so oder so handle, auch wenn es falsch ist." Jeder muss wissen, dass das keiner von ihm erwarten darf.
Wie stellen Sie sicher, dass die Mannschaft weiterhin motiviert ist?
Was Menschen sehr motiviert, sind Erfolgserlebnisse. Und an der Frage, wie ich Menschen die Chance gebe, sich erfolgreich zu fühlen, hat der Skandal nichts verändert. Erfolg kann man in der gleichen funktionalen Aufgabe haben, weil es schön ist, etwas kompetent zu erledigen. Wenn aber jemand sagt, "der Prickelfaktor ist für mich weg", dann kann ich ihm sagen: "Bei rund 400 000 Arbeitsplätzen in 190 Ländern finden wir etwas für dich. Spannende Aufgaben haben wir bei Siemens genug." Und das gilt für den 55-Jährigen genauso wie für den 25-Jährigen. -