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• Text: Peter Laudenbach
• Foto: Julia Knop

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Der Kaffee ist fertig

-Der erste Anblick hat etwas Irritierendes. Etwa 150 erwachsene Menschen sitzen in einer Sporthalle in Vierergruppen an Tischen und beugen sich über Zeichnungen. Sie sprechen konzentriert und bewegen kleine Spielfiguren, die vor ihnen stehen. Nicht um eine neue Form der Partnervermittlung geht es hier, sondern um Geschäftliches, um ein Unternehmen, das sich neu erfinden will. Mehrere Wochen lang hat Tchibo bei solchen Veranstaltungen die gesamte Belegschaft zum eigenen Unternehmen befragt. Alle 8000 Mitarbeiter waren eingeladen, Antwort zu geben auf Fragen wie: Was macht die Stärke von Tchibo aus? Wo gibt es in der täglichen Arbeit Probleme? Und überhaupt: Wie soll es mit Tchibo weitergehen?

Eine gute Frage. Denn das Unternehmen ist auf der Suche nach sich selbst. Lange Zeit war Tchibo ein Erfolgsmodell, das zuverlässig ansehnliche Renditen lieferte. Das Kalkül, neben Kaffee auch allerlei anderes zu verkaufen, ging auf. Ein wöchentlich wechselndes Angebot an Pyjamas und Puppen, Schüsseln und Socken, Mänteln und Matratzen animierte eine treue Kundschaft zum Spontankauf der Aktionsware.

Das Geschäft mit den Schnäppchen lief blendend, ganze und gemahlene Bohnen wurden hingegen immer unwichtiger. Marktbeobachter schätzen, dass die Haushalts- und anderen Waren rund die Hälfte bis zwei Drittel zu Umsatz und Ertrag beisteuern - und deutlich margenstärker sind als der Verkauf von Kaffee. Schätzungen, die das verschwiegene Familienunternehmen nicht kommentiert.

Fest steht: Mit einer starken Marke, einer großen Marktmacht und einem leistungsfähigen Vertriebskanal kann Tchibo mit der Aktionsware auch Nischenprodukte bei einer großen Käuferschar platzieren. Der Klassiker ist der Spargelkochtopf: ein Produkt, das eigentlich niemand braucht, doch wird er bei Tchibo alle Jahre wieder im Frühling angeboten. Millionen von Kunden haben sich schon einen angeschafft. "Statistisch gesehen steht in jedem deutschen Haushalt ein Tchibo-Spargelkochtopf", heißt es aus der Tchibo-Unternehmenskommunikation.

Doch genau hier liegt das Problem: Irgendwann hat einfach jeder einen Spargelkochtopf, und auch einen Trüffelhobel braucht man nur einmal. Hinzu kommt, dass Kaffeeketten wie Balzac, Starbucks und McCafé den Tchibo-Filialen die Kunden wegnehmen. Und wenn die ihren Latte Macchiato woanders trinken, kaufen sie bei Tchibo auch kein Küchenradio mehr.

Ohnehin findet nicht alles, was in den Filialen in einer Wolke aus Kaffeearoma angeboten wird, auch Freunde. Das Label Mitch & Co., mit dem Tchibo jüngere Kunden erreichen wollte, floppte. Die Kleidung, wenngleich vom ehemaligen Adidas-Chefdesigner Michael Michalsky entworfen, blieb in den Geschäften liegen. Wer aber "jede Woche eine neue Welt" anbietet und alle vier Wochen das Sortiment erneuert, der muss seine Produkte verkaufen. "Der Overstock ist ein echtes Problem", sagt ein vor einiger Zeit bei Tchibo ausgeschiedener Manager.

Doch damit nicht genug der Probleme. Längst muss sich das Tchibo-Sortiment gegen eine harte Konkurrenz zur Wehr setzen. Die Discounter haben die Strategie mit der Aktionsware erfolgreich kopiert. Und billig können sie im Zweifel besser. "Tchibo und die Discounter konnten lange gut nebeneinander existieren", sagt Michael Gerling, Geschäftsführer des Handels-Forschungsinstituts EHI. "Inzwischen leiden sowohl die Discounter als auch Tchibo unter einer Non-Food-Krise, etwa weil im Textilbereich Anbieter wie Kik dazugekommen sind. Aber weil Tchibo stärker von Non-Food abhängig ist, ist es stärker betroffen als die Discounter. Tchibo steht unter hohem Innovationsdruck. Seine Non-Food-Angebote zielen auf gesättigte Märkte. Das führt zum Zwang, mit neuen Produkten neue Märkte zu erschließen."

Fragt man Tchibo-Manager nach innovativen Produkten, fällt ihnen eine Fernbedienung mit besonders großen Tasten für ältere Zuschauer ein und Socken, die man zum Waschen mit Druckknöpfen aneinanderketten kann, sodass man sie anschließend nicht mühsam sortieren muss.

Wer sich über derlei Dinge Gedanken macht, verliert leicht das große Ganze aus den Augen. Zu lange hat sich Tchibo auf die Waren, die abseits des Kaffeetresens im Regal liegen, konzentriert und die "Kulturführerschaft" beim Kaffee, wie es ein Tchibo-Manager nennt, vernachlässigt. So kam es, dass die Stiftung Warentest Tchibos Gran Café mit "mangelhaft" bewertete. "In Geruch und Geschmack modrig/muffig. Riecht und schmeckt etwas angebrannt", urteilten die unabhängigen Tester. Und auch das Konsumgütersortiment findet bei den Prüfern nicht immer Gnade. "Wir hatten in den vergangenen sechs Jahren 14 Tchibo-Produkte aus der Aktionsware im Test", berichtet Dirk Lorenz von der Stiftung Warentest. "Davon waren sechs Fehlkäufe, fünf Mittelmaß und nur drei echte Schnäppchen." Aldi schneide da deutlich besser ab. Aber Lorenz betont auch, dass 14 getestete Produkte nicht ausreichten, um zu einem abschließenden Urteil zu kommen.

Trotzdem kann kein Unternehmen mit solchen Ergebnissen zufrieden sein. "Ein Problem bei Tchibo sind die ständigen Managementwechsel", sagt ein Insider. "Ich schätze, dass in den vergangenen drei oder vier Jahren etwa die Hälfte der Führungskräfte, also Vorstand und die zweite Ebene, ausgewechselt wurden." Ebenso unerfreulich sind die gescheiterten Versuche, nach Großbritannien und in die USA zu expandieren, was viel Geld verschlungen hat.

Die Zahlen sprechen für sich. Von 2005 bis 2008 schrumpfte der Umsatz um 20 Prozent: von vier Milliarden Euro auf 3,2 Milliarden. Noch deutlicher sind die Einbrüche beim Gewinn: Von 380 Millionen Euro (Ebit) 2005 auf bescheidene 71 Millionen Euro 2008. Von einer Umsatzrendite von fünf Prozent, wie sie die Eigentümer-Familie Herz langfristig erwartet, ist Tchibo noch weit entfernt. "Gut zwei Prozent Umsatzrendite, wie sie Tchibo 2008 erwirtschaftet hat, sind auf Dauer definitiv zu niedrig", sagt Handelsforscher Gerling. "Zum Vergleich: Edeka hat derzeit eine Umsatzrendite von 3,6 Prozent."

Krisenbewältigung einmal anders: Der Vorstand wirbt um Vertrauen - bei den Mitarbeitern

Doch das müsste nicht sein. Nach einer Studie der Düsseldorfer BBDO Consulting liegt Tchibo nicht nur bei der Bekanntheit (99 Prozent), sondern auch bei Einkaufsatmosphäre und Kundenzufriedenheit vorn. Wie hoch der Werbeetat ist, der diese Markenpräsenz absichert, verrät Tchibo nicht. Nach einer Studie von Nielsen Media Research aus Hamburg ist der Aufwand, den Tchibo mit Anzeigen und TV-Spots betreibt, vergleichsweise übersichtlich: 2007 lagen die Bruttowerbeaufwendungen demnach bei 26,2 Millionen Euro. Zum Vergleich: Aldi investierte mehr als das Zehnfache in die Werbung, nämlich 280 Millionen Euro im Jahr 2007. Gerade weil Tchibo bei diesem Wettbewerb nicht mithalten kann, sind die Filialen - als Aushängeschilder des Konzerns - umso wichtiger. Sie und eine kooperative Unternehmenskultur sind zentrale Bausteine der Tchibo-Geschichte.

Dazu gehört auch, dass Manager und Vorstandsmitglieder einmal im Jahr für einen oder zwei Tage in einer Filiale arbeiten, um den Kontakt zur Basis nicht zu verlieren. "Sie sehen dann, welche Probleme die Filialdamen haben", sagt Peter Herlitzius, 48, der Personalchef. "Man bekommt großen Respekt vor deren Arbeit. Die Kommunikation von unten nach oben ist wichtig. Wir befragen sie regelmäßig, zum Beispiel dazu, wie Produkte beim Kunden ankommen. Einfacher kann man Rückmeldungen zu Produkten oder anderen Themen nicht bekommen."

Trotzdem verunsichern die verschlechterten Geschäftszahlen die lange erfolgsverwöhnte Belegschaft. In der Hamburger Turnhalle, wo die 150 Mitarbeiter immer noch über Papieren sitzen, soll diesem Gefühl der Verunsicherung entgegengesteuert und Rat gesucht werden - bei denen, die jeden Tag im Kontakt mit den Kunden stehen.

Am Ende schreibt jede Vierergruppe eine kleine Karte mit Vorschlägen für die Zukunft an Markus Conrad, den Tchibo-Vorstandsvorsitzenden. Dabei ist weniger wichtig, was auf den Karten steht. Viel wichtiger ist es, dass sich alle Mitarbeiter mit der Situation des Unternehmens beschäftigen. Die Zeichnungen, mit denen die Tchibo-Angestellten Fragen zur Geschichte und zur Zukunft ihres Arbeitsgebers durcharbeiten, sind sogenannte Lernlandkarten. Sie wurden speziell für dieses Projekt entworfen.

Die Botschaft ist simpel: Es kommt auf jeden Einzelnen an, deshalb nehmen wir jeden ernst. "Wir fanden die Lernlandkarten sehr viel besser als die üblichen Präsentationen, wo ein wichtiger Mensch einen Vortrag hält, und alle schauen nach vorne und denken, wann gibt's denn was zu essen?", sagt Personalchef Herlitzius. Der Vorstandsvorsitzende Markus Conrad, 49, steht bestens gelaunt daneben. Er ist stolz auf dieses Experiment. "Das Projekt hier ist ein neuer Weg. Eine große Stärke von Tchibo ist die Kultur im Umgang mit den Mitarbeitern", sagt er.

Es geht ihm darum, der verunsicherten Belegschaft wieder ein Gefühl der Orientierung zu vermitteln. Statt den Druck ungefiltert an die Mitarbeiter weiterzugeben, wie das andere Unternehmen in schwierigen Momenten gern machen, tut Tchibo etwas Überraschendes: Der Vorstand investiert mit den Lernlandkarten in das Selbstbewusstsein der Belegschaft. Man könnte auch sagen, das Management wirbt um Vertrauen bei seinen eigenen Leuten und macht sich zusammen mit ihnen auf die Suche nach der in den vergangenen Jahren verloren gegangenen Unternehmensidentität. "Wir wollen, dass unsere Strategie von jedem Mitarbeiter verstanden und gelebt wird. Wir wollen, dass sie über den Tellerrand gucken. Wir wollen auch ein bisschen Geschichte vermitteln. Und wir wollen, dass die Mitarbeiter erkennen, dass die Wurzeln des Erfolgs der vergangenen 60 Jahre Basis sind für den Erfolg von morgen. Zukunft braucht Herkunft, hat mal jemand gesagt", sagt Conrad.

Und deshalb geht es auf der ersten der vier Lernlandkarten, über die die Mitarbeiter in der Turnhalle grübeln, um die Geschichte des Unternehmens: von der Gründung als Hamburger Versandhandel für Kaffee über die ersten Filialen bis heute. Und weil Tchibo genauso alt ist wie die Bundesrepublik, wird die Tchibo-Historie auf der Zeitachse mit der Geschichte der Bundesrepublik synchronisiert - von den Wirtschaftswunderjahren bis zum Mauerfall, von der Tchibo-Werbe-Ikone Mr. Pithey - dem Herrn mit Anzug, Schnauzbart und Aktentasche, der in der Werbung in exotischer Umgebung stand und den weltläufigen Kaffeeexperten gab - bis zur ersten Cappuccino-Maschine, die von den Kaffeeröstern ausgeliefert wurde.

Das klingt banaler, als es ist. Auf der Karte sieht man beispielsweise auch, in welchen Phasen der Umsatz einbrach. Die Botschaft dahinter ist klar: Krisen kommen, und sie vergehen auch wieder. Auf den nächsten Karten geht es dann um den Arbeitsalltag in den Filialen, in der Zentrale und in den Depots. Es geht um die Zukunft und darum, was jeder Einzelne für sie tun kann.

Wer sein Unternehmen voranbringen will, muss vor allem eines: zuhören

Entworfen haben die Kartenmethode Claudia Maria Fürst, 44, und ihr Kollege Hans A. Breuninger, 54. Die beiden arbeiten für die Beratungsfirma Management Partner in Stuttgart. Hinzugeholt wurden Fürst und Breuninger, weil der Tchibo-Vorstand das Gefühl hatte, dass seine von oben verordnete Reform mit dem hochtrabenden Namen "Stärken stärken 2010" bei der Belegschaft nicht ankam.

"Diese Strategie zu vermitteln ist schwierig, weil eigentlich nichts grundlegend verändert wird", sagt Breuninger. "Es ging eher um: Wir-Gefühl, Identität, Eigenverantwortung. Einige Mitarbeiter wollten eine Vision: Wie wird Tchibo im Jahre 2015 Geld verdienen? Wir sagten, aus unserer Sicht kann niemand sagen, was 2015 sein wird."

Fürst und Breuninger hüten sich davor, Patentrezepte für Unternehmen aus der Aktentasche zu ziehen. Im Gegenteil: Sie hören erst einmal zu, zum Beispiel bei Interviews mit Angestellten unterschiedlichster Hierarchiestufen. Sie wollen herausfinden, was die Leute über "Stärken stärken 2010" wissen. Und sie suchen nach Antworten: Welche Ängste haben die Angestellten? Glauben sie, dass das Unternehmen eine schwere Krise überleben würde? Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den Filialen, Depots und der Zentrale? "Wir sichern absolute Anonymität zu. Die Antworten sind oft sehr offen", sagt Fürst.

In den Gesprächen erkunden Fürst und Breuninger Stimmungen und Befindlichkeiten, unausgesprochene Erwartungen und Blockaden. "Wir haben selten ein Unternehmen gesehen, wo sich die Mitarbeiter so stark mit ihrer Firma identifizieren, stellt Fürst fest. "Die waren 2008 angesichts der Umsatzeinbrüche regelrecht schockiert. Die Generation, die heute bei Tchibo arbeitet, kannte das nicht. Das ist eine Kultur, die sehr lange sehr sicher war. Die reagiert erst mal beunruhigt auf Veränderungen." Die Gespräche sollen ein Problem beheben, das viele große Unternehmen quält: Sie sind in der Regel nicht besonders gut darin, sich selbst zu beobachten. Je größer der Apparat, desto schlechter kennt er sich selbst. Claudia Fürst beschreibt ihre Rolle nüchtern: "Wir sind Resonanzkörper. Wir merken, das hat ein gutes Echo, da ist Widerstand, da läuft etwas ins Leere. Aber wir präsentieren keine Lösung. Wir initiieren Prozesse, in die sich möglichst alle einbringen können." Die Aufgabe der Berater: die komplexe Strategie der Führung so verständlich machen, dass die Mitarbeiter ein Gefühl dafür bekommen, wo es hingehen soll.

Ein wichtiger Schritt: Die Zentrale gibt den Filialen mehr Freiheit bei Entscheidungen

Das formuliert Vorstandschef Conrad auf seine Weise: "Jedes Geschäftsmodell hat eine optimale Größe. Ein Geschäftsmodell, mit dem man jede Woche neue, überraschende Produkte anbietet, ist nicht unendlich", sagt er. Deshalb hat er rund ein Zehntel der 1000 deutschen Filialen geschlossen, vor allem die kleinen oder an unattraktiven Orten versteckten. Dafür will er Tchibo auf Trab bringen: Der Abstand zwischen Produktidee und Markteinführung bei der Aktionsware soll kürzer, das Angebot hochwertiger werden. Und ohne Frage sollen die Filialen edler und die 10 000 Verkaufsorte in den Discountern schöner werden. Auch sollen künftig die Filialleiterinnern darüber entscheiden, ob sie unverkaufte Ware nach fünf Wochen mit Rabatt abgeben, schließlich kennen sie ihre Kunden am besten und können tagtäglich beobachten, was sie kaufen und was sie liegen lassen.

Und gekauft wird immer noch Kaffee, auch wenn das manche schon vergessen haben. Deshalb sucht Conrad nicht den großen Wurf, sondern die Zukunft in der Vergangenheit. Künftig sollen besonders edle Bohnen in den Fässern hinter dem Tresen liegen. Eine andere Neuheit hat Tchibo bereits eingeführt: In einigen Filialen gibt es inzwischen Umkleidekabinen. Diese Innovation geht auf Vorschläge von Filialleiterinnen zurück, die über Jahre hinweg mit den Schultern zucken mussten, wollte jemand die Jogginghose erst einmal anprobieren, bevor er sie kaufte. Manchmal beginnt die Lösung großer Probleme ganz klein. -