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Soziale Innovation - Eine Serie in brand eins

Jutta Rump hat ein Vorbild: ihre Großmutter. „Sie war bis 70 Unternehmerin und immer in Bewegung - das war ihr Anti-Aging-Programm", erzählt die Professorin für internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein. Einmal, beim Abendessen während eines gemeinsamen Urlaubs in der Ukraine, habe die damals schon 90-Jährige sie zum Beispiel über die Funktionen ihres Palm-PDAs ausgefragt. „In Zukunft könnte es normal sein, dass Menschen so lange arbeiten wie meine Großmutter", sagt Jutta Rump, die Enkelin, zu deren Spezialgebieten das lebenslange Lernen zählt. Auch sie könne sich durchaus vorstellen, mit 80 noch zu arbeiten. „Aber das Tempo möchte ich dann selbst bestimmen." Vermutlich wird sie niemand davon abhalten, denn die 40-Jährige gehört zu den Leuten aus der sogenannten Baby-Boomer-Generation, die in den sechziger Jahren auf breiter Spur ins bundesdeutsche Leben schlitterte - das letzte große Aufgebot vor dem Pillenknick. Auf die Baby-Boomer folgten bis heute nur Schmalspur-Jahrgänge, womit wir beim Demografie-Problem wären. Aktive Großmütter wie die von Jutta Rump sind mittlerweile nicht nur persönliche Vorbilder - sie haben Modellcharakter.

Das Problem ist bekannt: Die deutsche Bevölkerung altert und schrumpft zugleich - das hat gravierende Folgen für die Arbeitswelt. Den Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (LAB) in Nürnberg zufolge wird im Jahr 2020 ungefähr jeder dritte potenzielle Erwerbstätige die 50 überschritten haben. Die Unternehmen werden ihre Leute länger beschäftigen müssen als früher. Und sie werden sich mehr anstrengen müssen, die Besten und Qualifiziertesten anzuwerben und zu halten. „Dieser ,War for Talents' wird nicht nur extern, sondern auch intern stattfinden", sagt Jutta Rump. „Damit die Leute nicht wieder gehen, kommt es darauf an, ihnen nicht nur gute Gehaltsmodelle, sondern auch eine interessante Perspektive und ein gutes Arbeitsumfeld zu bieten - da werden die Unternehmen richtig investieren müssen." I. Vielfalt statt Einfalt Einige tun das schon, entweder aus Weitsicht oder weil sie bereits Probleme haben, geeignete Spezialisten zu finden, Ingenieure zum Beispiel. Viele Firmen werden aber auch deshalb nicht fündig, weil sie ein eingeschränktes Suchfeld haben, glaubt Personalexpertin Jutta Rump. „Die Unternehmen hierzulande waren bisher stark auf junge männliche Fach- und Führungskräfte fokussiert und haben dabei einen Teil des Arbeitsmarktes links liegen lassen." Gemeint sind vor allem die Frauen. Die IAB-Führungskräftestudie im Jahr 2004 ergab, dass in der obersten Leitungsebene von Betrieben nur jede vierte Führungskraft eine Frau ist.

Dürftig sieht es generell bei der Beschäftigung Älterer aus: Nur 41 Prozent der Menschen zwischen 55 und 64 Jahren waren im Jahr 2004 laut IAB in Deutschland erwerbstätig. In Dänemark waren es dagegen rund 60 Prozent. Der Kölner Unternehmensberater Michael Stuber spricht vom Jugendwahn: „Noch haben zu wenige Unternehmen erkannt, dass das wirtschaftliche Potenzial der gut ausgebildeten Frauen ebenso wenig genutzt wird wie das von Migranten und Senioren." Unternehmen, die die demografische Entwicklung erkannt haben, zeichnen sich für Michael Stuber durch das Management von Vielfalt aus. Als Gründer und Inhaber von „Ungleich Besser Diversity Consulting" hilft er seinen Kunden dabei, das Thema anzugehen. Umfangreiche Programme, die unter dem Label Diversity Management laufen, finden sich derzeit vor allem bei Großunternehmen wie Deutsche Bank, Commerzbank, Deutsche Lufthansa, Deutsche Telekom, Deutsche BP oder Ford. Sie konzentrieren sich dabei vor allem auf Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Behinderung, ethnisch-kulturelle Prägung, Religion und sexuelle Orientierung.

Triebfeder der Bewegung, die um die Milleniumswende aus den USA nach Europa kam, ist neben dem Fachkräftemangel die Erkenntnis, dass gut gemanagte gemischte Teams erfolgreicher sind als homogene. „Wir haben 2005 in einer repräsentativen Studie die Innovationskraft von US-Unternehmen getestet und festgestellt, dass solche Diversity-Teams zum Beispiel eine deutlich höhere Kreativität haben", sagt Gerald Wood, Geschäftsführer der Gallup GmbH, einer Tochterfirma des amerikanischen Marktforschungsunternehmens The Gallup Organization.

Die Unternehmen stehen vor zwei wesentlichen Aufgaben, um ihre bunte Mitarbeiterschar zu binden und zu gemeinsamen Höchstleistungen zu motivieren: Zum einen müssen sie das Miteinander fördern, indem sie Vorurteile abbauen und gegenseitiges Verständnis wecken, aber dazu später. Zum anderen gilt es, den Blick für den Einzelnen zu schärfen. So wie ich als Firma immer sehen muss, wie sich der Markt verändert, muss ich mit meinen Mitarbeitern umgehen", sagt die Sozialwissenschaftlerin und Diversity-Expertin Gisela Erler. „Wen habe ich hier? In welcher Lebensphase ist er gerade? Und wie kann ich ihn dazu kriegen, immer wieder neue Sachen zu machen?" Intelligent auf die Demografie zu reagieren heiße nämlich auch, sich flexibel auf unterschiedliche Lebens-, Arbeits- und Lernstile der Mitarbeiter einzustellen.

II. Balancierhilfen Ein tolles Gehalt und viele Seminare oder Coachings seien schön und gut, sagt Gisela Erler. Aber für ein stabiles Image als Top-Arbeitgeber müssten die Firmen ihre Mitarbeiter auch darin unterstützen, Beruf und Privatleben besser in Einklang zu bringen. Wenn sie gerade Kinder bekommen haben oder eine Dissertation schreiben wollen zum Beispiel.

Erler betreibt die PME Familienservice GmbH, eine Agentur, die mit 26 Niederlassungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz den Mitarbeitern ihrer Firmenkunden Hilfe in allen Lebenslagen bietet. Ihre Familienservice-Kräfte vermitteln unter anderem Kindergarten- und Hortplätze, Tagesmütter und Haushaltshilfen, sie beraten Mitarbeiter, die Angehörige zu pflegen haben oder selbst krank geworden sind, und coachen sie in Krisensituationen, im Falle von Trennung, Scheidung oder Schulden etwa. Die Idee dazu hatte Erler 1991, als BMW sie beauftragte, ein Konzept zur Unterstützung von Familien zu entwickeln. Erler, die damals beim Deutschen Jugendinstitut arbeitete, wollte eine Vermittlungsbörse aufbauen, stieß damit aber bei sozialen Trägem auf wenig Gegenliebe. Das sei Kommerz in der Sozialarbeit, elitär noch dazu, habe es geheißen. Also machte sie es selbst.

Der Familienservice berät auch Firmen, die sogenannte Work-Life-Balance-Konzepte einführen wollen. Ein wesentlicher Baustein ist die flexiblere Organisation der Arbeit, zum Beispiel Teilzeitarbeit und ein Telearbeitsplatz daheim. „Der Kern unserer Arbeit hat immer noch viel mit Frauen und Kindern zu tun", erzählt die 60-jährige Erler, die selbst zwei Söhne hat. „Am Anfang wollten die Firmen vor allem Frauen bedienen, die sie in Führungspositionen sehen wollten. Doch inzwischen ist klar, dass jeder Mitarbeiterwechsel teuer ist. Die Einarbeitung neuer Kräfte kostet weit mehr, als die Leute zu halten und ihnen flexiblere Arbeitszeiten oder Kindergartenplätze anzubieten." Deshalb finanziere zum Beispiel Erlers Kunde Ikea neuerdings den Aufbau von Betreuungseinrichtungen durch Elterninitiativen, um Verkäuferinnen mit Kindern im Unternehmen zu halten. Allerdings gehe es beim Thema Work-Life-Balance auch immer mehr um die Väter, „die qualifizierte Partnerinnen haben und die zu Hause unter Druck stehen, weil sie das Problem nicht gelöst bekommen".

III. Zeit und Raum Matthias und Inna Eck, Maschinenbauingenieur und PR-Fachwirtin, haben sich geeinigt. Sie sind beide in Teilzeit gegangen, weil sie sowohl arbeiten als auch Zeit mit ihren Zwillingen verbringen wollten, Hannes und Lukas, einem wilden Gespann. Und weil ihr gemeinsamer Arbeitgeber, die Windwärts Energie GmbH in Hannover, ein familienorientierter Betrieb ist, konnten sie sich ihr ganz persönliches, maßgeschneidertes Arbeitszeitmodell zusammenbasteln.

Es sieht so aus: Matthias Eck ist drei Tage pro Woche im Büro, Inna Eck ebenfalls. Die Zwillinge sind morgens im Kindergarten und an einem Nachmittag bei den Großeltern. Normalerweise. Wenn Matthias Eck für eine Woche ins Ausland reist, was er als Teamleiter für internationale Projekte häufig tun muss, arbeitet seine Frau nur an zwei Tagen pro Woche. So kommt er auf eine 70-Prozent-Stelle und sie auf eine 55-Prozent-Stelle. Das klingt kompliziert, doch die beiden sind zufrieden, weil die Spielregeln klar sind.

Die 1994 gegründete Windwärts Energie GmbH plant Wind- und Solarenergieanlagen und vertreibt Kommanditanteile dieser Anlage. Als Matthias Eck 1996 als Ingenieur bei Windwärts anfing, sei das so eine Art „Wohnarbeitsgemeinschaft" gewesen, sagt er. Er habe häufig um die 60 Stunden pro Woche gearbeitet wie alle anderen auch, abends hätten sie in der Kneipe noch über die künftige Energieversorgung diskutiert. „Doch dann fing bei unseren Mitarbeitern die Familiengründungsphase an, und unser erfahrenster Projektentwickler sagte auf einmal: ,So, unser Kind ist jetzt ein Jahr alt, meine Frau möchte wieder arbeiten, und ich möchte auf vier Tage pro Woche reduzieren'", ergänzt Sylvia Reckel, die bei Windwärts für Personalentwicklung zuständig ist. „Damit stieß er zunächst auf Vorbehalte, aber er hat seine Arbeit so organisiert, dass es klappte." Reckel ist auch für das Audit Beruf & Familie zuständig, mit dem die gemeinnützige Hertie-Stiftung Unternehmen dazu motivieren will, eine familienbewusste Personalpolitik einzuführen und weiterzuentwickeln. Der gesamte Prozess wird von einem externen, unabhängigen Auditor begleitet. Im Auditierungs-Workshop formuliert eine Projektgruppe zusammen mit ihm Ziele und Maßnahmen für die Handlungsfelder Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Informations- und Kommunikationspolitik, Führungskompetenz, Personalentwicklung, Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen sowie Service für Familien. Nach erfolgreicher Durchführung des Audits werden die Unternehmen mit einem Zertifikat ausgezeichnet und erhalten das Recht, das europaweit geschützte Markenzeichen zu führen. Mittlerweile haben mehr als 280 Unternehmen, Institutionen und Hochschulen das Audit durchlaufen.

Bei Windwärts haben sich flexible Modelle durchgesetzt. Zurzeit haben von den 33 Windwärts-Mitarbeitern zwei Männer und drei Frauen wegen ihrer Kinder einen Teilzeitjob. Die Ingenieurin Dagmar Krüger etwa hat vier Monate nach der Geburt ihres Kindes wieder angefangen zu arbeiten - mit wenigen Stunden und von zu Hause aus. Mittlerweile hat sie eine halbe Stelle, die sie auf vier Tage verteilt. Für ihre Kollegen erreichbar sind die Teilzeit-Kräfte aber auch außerhalb ihrer offiziellen Arbeitszeit.

Inna Eck, die bei Windwärts Werbung macht, sieht regelmäßig zu Hause aus ihre E-Mails durch und erledigt auch Telefonate von dort. Wenn wichtige Besprechungen anstehen, legt sie ihre Bürozeiten um. „Das gehört für mich zum verantwortungsvollen Arbeiten", sagt die Mutter. In Ausnahmefällen könnten die Windwärts -Eltern ihre Kinder zu solchen Terminen auch mitnehmen. „Die wandern dann von Arm zu Arm oder von Büro zu Büro", sagt Sylvia Reckel. Außerdem können die Mitarbeiter die betriebseigene Küche nutzen, um ihren Schulkindern mittags etwas zu kochen. Ein Mädchen habe danach oft im Arbeitszimmer ihrer Mutter gesessen und ihre Hausaufgaben gemacht. „Das sind so Dinge, die sind selbstverständlich und die tun auch dem Arbeitsklima gut." Matthias Eck will Teilzeit-Vater bleiben. „Selbst wenn ich keine Kinder hätte, würde ich heute eine Vier-Tage-Woche vorziehen", fügt der 36-Jährige hinzu. Anderen Männern bei Windwärts geht es ebenso. Zwei Mitarbeiter hätten „aus persönlichen Gründen" ihre Arbeitszeit verringert, berichtet Sylvia Reckel. Die Work-Life-Balance-Maßnahmen seien schließlich für alle da. Zum Beispiel auch für Mitarbeiter, die ältere Angehörige zu pflegen haben.

Bei der B. Braun Melsungen AG im gleichnamigen Ort bei Kassel trifft ein solches Anliegen ebenfalls auf offene Ohren. Der Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für das Gesundheitswesen beschäftigt am Standort Melsungen rund 4700 Mitarbeiter und hat bereits vor 25 Jahren das firmeneigene Programm „Beruf und Familie" aufgelegt. Ein Pionier also. Heike Funtan, 47 Jahre und Mitarbeiterin in der Produktion, ist froh, dass es dieses Programm gibt. Ihre Mutter ist unheilbar an Krebs erkrankt. Acht Monate hat sie in Krankenhäusern verbracht, dann wollte sie nach Hause. „Ich möchte meine Mutter selbst betreuen", sagt sie. Dreimal täglich fährt sie zum Haus ihrer Mutter, hilft ihr beim Ankleiden, kocht ihr das Mittagessen und bringt sie abends zu Bett. Um das alles leisten zu können, hat sie sich im Oktober 2005 von ihrer Firma für zwei Jahre freistellen lassen.

Bis zu drei Jahre Auszeit mit Wiedereinstellungsgarantie können sich B.-Braun-Mitarbeiter für solche Fälle nehmen. Die übliche Regelung sei, dass die Betroffenen erst einmal für drei Monate pausieren, um die Pflege zu organisieren, sagt Personalleiter Jürgen Sauerwald. Bei Bedarf könnten sie die Auszeit verlängern oder auch verkürzen. „Das ist eine Lebenssituation, für die man nicht planen kann, und darauf versuchen wir flexibel einzugehen." Eine ähnlich geregelte Pflegepause hat 1990 die Bausparkasse Schwäbisch Hall AG eingeführt. Darüber hinaus unterhält sie ein eigenes Seniorenstift mit Ein- und Zwei-Personen-Wohnungen und einer Pflegestation. In dem Gebäude sind außerdem Seminarräume des Unternehmens sowie ein Restaurant untergebracht. Die Einrichtung ist in erster Linie für die Betriebsrentner der Bausparkasse gedacht, aber für eine Übergangszeit können auch Angehörige der Mitarbeiter in die Pflegestation ziehen. Für den Nachwuchs betreibt die Bausparkasse seit 1970 eine eigene Kindertagesstätte in einer alten Villa gegenüber der Firmenzentrale. Die Kita ist von 7 bis 17 Uhr geöffnet, an zwei Tagen bis 20 Uhr. Darauf kann man bauen.

IV. Die Leistungsgewandelten Wenn wir künftig länger berufstätig sein sollen, müssen wir auch länger fit bleiben. Die Ford-Werke GmbH mit Standorten in Köln und Saarlouis hat in ihrer Produktion deshalb „Happy Seats" entwickelt: frei schwebende, lenkbare Sitze, die an einem Maschinenarm befestigt sind, der die Monteure in die Autos hineinhebt, damit sie sich beim Anbringen der Fußpedale nicht unnötig verrenken. Was skurril klingt, passt zu dem zertifizierten „Disability Management", das Ford als erstes Unternehmen in Europa eingeführt hat. Zu dessen Zielen gehören die Wiedereingliederung und Neuorientierung von Menschen, die längere Zeit krank waren oder wegen ihres Alters an körperliche Grenzen stoßen. Und die Prävention.

Neu an der Präventionsarbeit sei die Abkehr vom Gießkannenprinzip, so Erich Knülle, Arbeitsmediziner und Mitglied des „Ford Disability Management Core Teams". Sich allein auf Jogging-Treffs oder Yoga-Gruppen zu verlassen sei zu wenig. Die sogenannten Integrationsteams bei Ford kümmern sich um den Einzelnen: Über das Personaldatensystem filtern sie Mitarbeiter mit hohen Fehlzeiten heraus und versuchen, in Gesprächen den Ursachen auf die Spur zu kommen, ob es nun um Rückenschmerzen geht, einen hohen Blutdruck oder psychische Probleme. Danach bekommt jeder, der will, ein eigenes Gesundheitsprogramm.

Neu an den Wiedereingliederungsmaßnahmen sei der Blickwinkel - „Krankheiten und ihre Folgen wurden bislang rein defizitär beschrieben", sagt Knülle. „Es ging fast nur darum, was jemand nicht kann. Wir haben gesagt, das muss umgekehrt werden, wir zeigen den Leuten, was sie können." Dafür erstellt das Integrationsteam ein detailliertes Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters, das es mit den Arbeitsplatzanforderungen abgleicht. Je nach Abweichung wird nach passenden Reha-Maßnahmen und Weiterbildungen gesucht, damit der Mitarbeiter an seinen alten Arbeitsplatz zurückkehren kann. Oder nach einer anderen Stelle, das sind dann im Firmenjargon die „leistungsgewandelten" Mitarbeiter.

Mehr als 95 Prozent der Beschäftigten können nach Angaben von Knülle dank des Wiedereingliederungsmanagements an ihren alten Arbeitsplatz zurückkehren. Auch dieses Programm hilft, die Kosten von Arbeitsausfall und Neueinstellungen zu reduzieren. Knülle betont jedoch, dass die Mitarbeiter ebenso vom Disability Management profitieren: „Wir halten auf diese Weise die Älteren im Brot. Und wir zeigen den Jüngeren: Es geht auch weiter, wenn du über 50 bist, wir werden dir helfen, und du siehst jetzt schon bei den Kollegen, dass es funktioniert." V. Das große Miteinander Rudolf Kast beschäftigt sich viel mit dem Thema lebenslanges Lernen und insbesondere mit der Frage, ob ältere Mitarbeiter anders lernen als junge. Er hat sogar ein Forschungsprojekt mit der Pädagogischen Hochschule Freiburg angestoßen, weil dazu nur wenige aktuelle Untersuchungen existieren. Er ist Geschäftsleiter Human Resources bei der auf Sensorenfertigung spezialisierten Sick AG in Waldkirch im Schwarzwald, die im Februar beim Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitsgeber 2006" den Sonderpreis „für die gezielte Förderung älterer Mitarbeiter" bekommen hat. Der Titel sollte aber nicht missverstanden werden, denn Kast ist keineswegs der Ansicht, dass ältere Mitarbeiter von den anderen getrennt in 40- oder 50-plus-Programmen vor sich hinbrüten sollten. „Wir wollen keine Stigmatisierung." Stattdessen fördert er die Bildung altersgemischter Projektteams: „Die Älteren bringen ihre Erfahrungen und ihr Wissen über Abläufe im Unternehmen mit, die Jüngeren ihr aktuelles Methoden- und Fachwissen - das ergänzt sich gut." Neue Kollegen bekommen bei der Sick AG für das erste halbe Jahr einen erfahrenen Mitarbeiter als Mentor zur Seite gestellt. „Diese Paten klären die Neuen über ungeschriebene Regeln, Informationsflüsse, Schnittstellen und andere Abteilungen auf", sagt Personalchef Kast. „Je anspruchsvoller die Position ist, desto wichtiger wird das." Besondere Hilfe benötigen vielfältig zusammengewürfelte Teams vor allem, wenn Vorurteile kursieren oder die Verständigung schwierig ist. So hat die Deutsche BP AG h Bochum im Rahmen ihres Diversity Managements unter anderem ein eintägiges „Genderspeak-Training" eingeführt, an dem stets so viele Männer wie Frauen teilnehmen. „Unser Ziel ist, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich Männer wie Frauen wohl fühlen und effektiv miteinander arbeiten können", sagt Dorothee Vogt, Diversity & Inclusion Advisor Europe, die selbst solche Trainings leitet.

Sie will bei den Teilnehmern das Bewusstsein für Unterschiede zwischen Männern und Frauen wecken, etwa was Teamarbeit, das Verhalten in Meetings oder den Sprech- und Führungsstil anbelangt. „Beispielsweise bevorzugen die meisten Frauen eine flache Organisationsstruktur, während die Männer sich tendenziell in einer klaren Hierarchie wohler fühlen. Frauen sind eher prozessorientiert, Männer eher zielorientiert. Die nächste Frage ist dann: Wie gehen wir mit diesen Unterschieden am besten um?" BP versucht, wie auch die anderen Unternehmen, die Vielfalt in produktive Bahnen zu lenken.

Wie aber bringt man die Menschen dazu, sich von lieb gewonnenen Stereotypen zu lösen? „Damit eine Firma nicht aus kleinen Lobbys besteht, darf eine Frau nicht nur als Frau, ein Mann nicht nur als Mann und ein Älterer nicht nur als Älterer definiert werden", sagt Gisela Erler. Bezeichnend sei ein Satz wie „Er ist ein toller Mitarbeiter, obwohl er schon 73 ist".

Ganz klar: Die Unternehmen sorgen für Work-Life-Balance, Gesundheitsmanagement, lebenslanges Lernen und gegenseitige Toleranz, weil sie sich davon wirtschaftliche Vorteile versprechen. „Das ist der entscheidende Antrieb", fährt Erler fort. „Aber im Ergebnis führt das Vielfaltsmanagement dazu, dass Menschen ihre Arbeits- und Lebensvorstellungen besser verwirklichen können - insofern ist das Ganze auch eine soziale Innovation."