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Offenes Bank-Geheimnis

"Der Weg vom Frankfurter Bahnhof zu uns ist vielleicht nicht besonders repräsentativ", hieß die Warnung vorab. Und so war es dann auch: Es geht vorbei an dubiosen Import-Export-Shops, an Ramsch und Trödel, an Läden mit eher unbestimmter Geschäftstätigkeit und an solchen, die durchaus als "Belegmodelle für die Dienstleistungs- und Handelsbranche im Discount-Bereich herhalten können" , wie ein Unternehmensberater die Eckkneipen kürzlich bezeichnete, als er sie dem staunenden Publikum in seinem Vortrag als "Best Practice" präsentierte.

Der Mann meinte das ernst. Und führte aus, dass sich in den Kaschemmen auf kleinem Raum ein Wunder an wegweisender ökonomischer Effizienz abspielt: eine sehr überschaubare, hoch standardisierte Produktpalette (Pils und Korn), ein einfaches, fokussiertes und stetiges Geschäftsmodel], klare Zielgruppensegmentierung mit hoher Kundenbindung (meist jahrelange Stammkundschaft) und kürzesten Front- und Back-Office-Prozessen: Aufnahme der Bestellung und Ausschank erledigt in Personalunion der Wirt.

Aus blanker Not wurde ein Erfolgsmodell geboren

Die Sparda-Bank Frankfurt (Main) eG, eines der größten im Verbund von 13 unabhängigen Regional-Instituten, kommt in Sichtweite. Straße, Niveau und Branche wechseln, das Geschäftsmodell nicht wesentlich, zumindest im Selbstverständnis. "Die vollständige und ausschließliche Konzentration auf unsere Zielgruppe Privatkunde ermöglicht es uns, mit hoch standardisierten Leistungen und Produkten an den Markt zu gehen", sagt Jürgen Weber, der Vorstandsvorsitzende der Frankfurter Bank. Die Standardisierung, erklärt er das Geschäftsmodell, verschaffe der Bank eine niedrige Kostenstruktur, die sie über günstige Zinskonditionen und entsprechende Gebührenstrukturen an ihre Kunden weitergebe.

So einfach ist das. Ein simples und deshalb schlüssiges Discount-Modell. Überschaubar, klar strukturiert, leicht kommunizierbar, effizient praktizierbar. Ein Erfolgsmodell.

Eines mit Tradition. Schon Ende des 19. Jahrhunderts wurden hier zu Lande Eisenbahn-, Spar- und Darlehenskassen gegründet - als Selbsthilfeeinrichtungen und aus schierer Not. Damals war es bei den Eisenbahnern üblich, die Löhne ein Vierteljahr im Voraus zu zahlen. Wer mit seinem Geld nicht ordentlich haushaltete, brauchte Kredite. Die damaligen Bankinstitute allerdings stellten sich quer - und die Arbeiter wurden nicht selten Opfer von Wucherern.

Deshalb wurde die Idee der genossenschaftlichen Selbsthilfe geboren. Ihr Ziel: solidarische Mitgliederförderung durch günstige Kredite und attraktive Sparzinsen. "Helf' ich Dir - hilfst Du mir", hieß das Motto des ersten Spar- und Darlehen-Vereins (Sparda), eine Kreditgenossenschaft, gegründet 1896 von Eisenbahnern. "Freundlich & fair" nannte sich die Bank wenig später. Mit dem Slogan wirbt sie bis heute, und auch sonst hat sie am Bewährten nur wenig geändert.

Mund-zu-Mund-Propaganda ist die beste Werbung

Es hat Jahrzehnte gedauert, bis sich die Bank im Zuge der Umstrukturierungen und Personaleinsparungen bei der Deutschen Bundesbahn langsam auch anderen Kunden öffnete. Einzelne Institute gewährten erst Ende der sechziger Jahre zunächst Beamten und Angestellten des öffentlichen Dienstes, in den späten siebziger Jahren schließlich allen abhängig Beschäftigten Zugang zu einem Konto. Freiberuflern steht das Institut erst seit kurzem für ihre Privatfinanzen offen.

So prägt die Geschichte bis heute das operative Geschäft, die Stärken und die Schwächen dieser soliden Bank-Gruppe. Und die hausbackene Zeitlosigkeit ihrer über Jahrzehnte hinweg zwar wenig spektakulären, aber steten Entwicklung erweist sich inzwischen als richtungsweisend und modern.

Die Eisenbahner, jene homogene Zielgruppe mit eher einfachen, berechenbaren und kostenbewussten Finanzbedürfnissen, werden in der Neuzeit vom so genannten Smart Shopper abgelöst. Jenem Typ Verbraucher, Adressat der "Geiz ist geil"-Werbung, der Sparen zum Kult erhebt, sich mit eingesparten Kontoführungsgebühren die eine oder andere Theaterkarte finanziert und der bei Telefontarifen genauso wie bei Bank-Produkten gern den Überblick behält.

Dieser Kunde ist neu, die Produktpalette der Sparda-Banken ist geblieben. Und sie ist ein großes Plus. "Ein überschaubares, nachvollziehbares Leistungsangebot ist heute einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren im Retail-Geschäft", sagt Professor Dirk Schiereck, Inhaber des Stiftungslehrstuhls Bank- und Finanzmanagement an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel. Der Verbraucher interessiere sich mehr für seinen unmittelbaren Nutzen als für ein Heer unverständlicher Finanzinnovationen, "von denen viele keine sind".

Selbst echte Neuerungen in der Finanzdienstleistung, sagt Sparda-Vorstand Weber, garantierten heutzutage keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil: "Im Privatkundenbereich können Sie sehr schnell kopiert werden. Patentschutz gibt es bei uns nicht." Was Erfolg hat, wird imitiert. Sofort. Das gebührenfreie Gehalts- und Girokonto, lange Identitätsmerkmal der Sparda-Gruppe, gibt es längst auch bei der Citibank Privatkunden AG und bei der Postbank, die erkannt haben, wie gut sich damit Kunden anlocken lassen.

Wie man sich dennoch Wettbewerbsvorteile sichert? Peter Scharpf, der Vorstandsvorsitzende des Verbands der Sparda-Banken, muss nicht lange nachdenken: "Die einzige Möglichkeit, sich dauerhaft von der Konkurrenz abzuheben, ist neben guten Konditionen eine strikte Service- und Kundenorientierung."

Das klingt nach einer Floskel, ist es aber nicht. Die Sparda-Gruppe belegt seit nunmehr zehn Jahren beim "Kundenmonitor Deutschland", der größten Verbraucherstudie im Land, in ihrer Branche regelmäßig Platz eins in puncto Kundenzufriedenheit. Das spricht sich herum: Im vergangenen Jahr kamen rund 120 000 neue Kunden hinzu. Insgesamt kletterte die Zahl im Jahr 2002 auf etwa 2,2 Millionen Geschäftspartner.

Früher sorgte die enge Verbindung zu Eisenbahnern, " die mit der Lehre bei uns eingetreten und geblieben sind" (Weber) für langfristige Kundenbindungen, heute sind es Preis und Leistung. Die hohe Kundenzufriedenheit ermöglicht wiederum einen weit gehenden Verzicht auf teure, überregionale Werbemaßnahmen; ein Großteil der Konto-Neueröffnungen geht auf Empfehlungen aus der eigenen Klientel oder Kunden-werben-Kunden-Aktionen zurück.

Außerdem bindet das konstant wachsende Kerngeschäft Baufinanzierung, auf das rund 90 Prozent des Kreditgeschäftes entfallen, den Kunden in der Regel für viele Jahre an die Bank. "Zeit für uns", sagt Weber, "ihn auch für andere Anlageformen zu gewinnen."

Überschaubares Sortiment, gute Preise - wie bei Aldi

Auch die strikt am Nutzwert orientierte Kundenansprache und der schlichte Außenauftritt in Filialen, Broschüren und im Internet scheinen den Nerv des aufgeklärten Verbrauchers zu treffen. Anders als in den opulenten Image-Broschüren so mancher Großbank, in denen über eher ferne Themen wie das Zukunftspotenzial des chinesischen Aktienmarktes schwadroniert wird, hält es die Sparda mit klassischem "Schweinebauch" -Marketing: konkrete Angebote, hohe Wiedererkennung - optisch nicht wesentlich anspruchsvoller als bei Media Markt, Aldi oder Lidl. Und so erfolgreich wie aus dem Lehrbuch: "Die Ansprache muss über den Preis und die Produkte kommen", meint EBS-Professor Schiereck. "Ich habe noch keine Bank gesehen, die mit emotionalen Erlebniswelten erfolgreich war."

Ein schlagkräftiges Argument zur Kundenbindung dürfte auch die mit rund sechs Prozent ungewöhnlich hohe Verzinsung der Genossenschaftsanteile der einzelnen Sparda-Banken sein, die meist mit Aufnahme der Geschäftsbeziehung gezeichnet werden müssen.

So sorgt die Tradition der einstigen Eisenbahner für stetig wachsenden Zulauf - und erspart der Bank die teure Neukunden-Akquise. Während viele Dienstleistungs- und Handelsunternehmen die Kundenbindung als strategisches Marketing-Instrument erst allmählich entdecken, war die langfristige Pflege der Beziehung zum Kunden bei den Sparda-Banken schon immer Teil des Kerngeschäfts.

Das zahlt sich auf der Kostenseite aus. "Dort wird derzeit die Schlacht im engen Privatbankensektor ausgetragen", sagt Professor Thomas Hartmann-Wendels vom Bankseminar an der Universität zu Köln. Eine reduzierte Produktpalette wie bei der Sparda bringt schlagkräftige Vorteile: kompetente Beratung der Kunden durch die Mitarbeiter, leichte und kostengünstige Abwicklung des Geschäfts über das Internet, niedrige Personalkosten, schlanke Abläufe sowie kurze Wege zwischen Bank-Counter und Abwicklung.

Eine Baufinanzierungsanfrage beispielsweise, die anderswo schon mal mehrere Wochen dauert, wird bei der Sparda binnen drei Werktagen bearbeitet. Mehr als die Hälfte der Sparda-Mitarbeiter hat direkten Kundenkontakt - und produziert ein im Branchenvergleich ungewöhnlich hohes Kundenvolumen: zwölf Millionen Euro pro Mitarbeiter.

Das alles summiert sich und wird noch verstärkt durch den Trumpf, den die Ex-Eisenbahner am Ende ausspielen: "Wir haben gegenüber den Sparkassen und Raiffeisen- beziehungsweise Volksbanken den entscheidenden Kostenvorteil, dass wir nicht um jeden Preis filialisiert und uns an jeder Ecke baulich selbstverwirklicht haben", sagt Peter Scharpf.

Tatsächlich ist ein dichtes Netz von Zweigstellen einer der größten Kostentreiber im Bankenwesen. Zum Vergleich: Die Sparda-Gruppe steht mit einem Aufwand von durchschnittlich 1,45 Prozent der Bilanzsumme und vergleichsweise moderaten Verwaltungskosten von rund 599 Millionen Euro deutlich besser da als die klassischen Geschäftsbanken. Der Aufwand der Flächenbanken beispielsweise liegt bei zwei Prozent der Bilanzsumme.

Während die Konkurrenz zurzeit unter erheblichem Druck Filialen in großer Zahl schließen muss und damit die Kundschaft verärgert und Mitarbeiter ängstigt, können die Sparda-Banken dank ihrer schlanken Struktur gelassen zuschauen.

Mehr noch: Weil die Gruppe wegen ihrer ursprünglichen Klientel in den Städten traditionell in unmittelbarer Bahnhofsnähe zu finden ist, dürfte der eine oder andere von den Filialschließungen seiner Bank betroffene Pendler den Weg noch leichter zur Sparda finden als bisher. Und unter Pendlern gibt es überdurchschnittlich viele Häuslebauer - Kerngeschäft der Sparda-Banken. So zahlt sich die konsequente Selbstbeschränkung auf bundesweit nur rund 370 Außenstellen, von denen einige sogar ausschließlich Selbstbedienungs-Center sind, mehrfach aus.

Das kleine Filialnetz hat die Sparda-Gruppe von Anfang an gezwungen, ihren Kunden die Kommunikation auf mehreren Wegen anzubieten, also neben der persönlichen Beratung in den Geschäftsstellen die Abwicklung per Telefon und Fax und auch sehr früh schon im Internet. Heute erledigen die Kunden der Sparda-Bank rund die Hälfte aller Bankgeschäfte - von der Überweisung bis zur Baufinanzierungsanfrage - online und verhalfen den Bankvorständen damit zu einem neuen Selbstverständnis: "Wir sind eine Direktbank mit angeschlossenem Filialbetrieb", sagt Jürgen Weber.

Diese neue Marktposition ruft allerdings auch neue Konkurrenten auf den Plan: Direktbanken ganz ohne Filialen sind noch besser aufgestellt. Mit den Konditionen der DiBa zum Beispiel, der Allgemeinen Deutschen Direktbank AG, die zurzeit drei Prozent für Tagesgeld zahlt, können die Sparda-Banken nicht immer mithalten.

Allerdings gibt es auch einen klassischen Wettbewerber, der im Moment unerreichbar erscheint: die Citibank Privatkunden AG, die unter der Vorstandsvorsitzenden Christine Licci das Geschäft in ihren 300 Filialen mit straffen Abläufen, scharfer Kostenkontrolle und einem offensiven, hochprofessionellen Vertrieb angeht.

Nur die Citibank betreibt das Geschäft noch effizienter

Das geballte Marketing- und Risiko-Management-Know-how des US-amerikanischen Mutterkonzerns schlägt sich unter anderem in einer noch ausgeprägteren Standardisierung der Produkte nieder, als sie die Sparda-Banker vorweisen können. Der Vergleich von Aufwand und Ertrag macht das deutlich: So musste die Sparda-Gruppe 2002 knapp 69 Prozent ihrer Erträge für Kosten aufwenden - und kann sich damit in der deutschen Bankenlandschaft durchaus sehen lassen. Die Spitzenposition allerdings belegt die Citibank - und das mit weitem Abstand vor jeder Konkurrenz: 40,6 Prozent.

Auch andere Zahlen belegen die Vorherrschaft. Zweifellos stehen die Sparda-Banken mit absoluten Risikovorsorge-Aufwendungen von 155 Millionen Euro glänzend da, was einer Risikoquote von mageren 0,38 Prozent entspricht. Kein Wunder: Die Baufinanzierung ist ein vergleichsweise risikoarmes Geschäft, und Angestellte des öffentlichen Dienstes und Beamte, die einen hohen Anteil am Kundenstamm ausmachen, sind von privaten Insolvenzen eher selten betroffen.

Die Citibank Privatkunden AG verdient dennoch ausgezeichnet, trotz einer Risikoquote von 2,79 Prozent. Tatsächlich finanziert das Kreditinstitut viele Privatkunden, die für andere Banken ein zu hohes Ausfallrisiko darstellen, aber sie lässt sich das mit entsprechend höheren Zinssätzen bezahlen. Ein Geschäft, das sich durchaus lohnt, wie die hohe Zinsmarge von 10,06 Prozent belegt.

Allerdings gilt die Inkasso-Abteilung der Citibank, die ausstehende Kredite eintreibt, auch nicht gerade als zimperlich - ein Geschäftsgebaren, das mit dem genossenschaftlichen Selbsthilfe- und Solidaritäts-Gedanken der Sparda-Banken schwer vereinbar wäre. "Ich kann meinen Mitgliedern als Eigentümern nicht allzu viele Verwertungen zumuten. Im Zweifel lehne ich das Engagement ab", erklärt Vorstandschef Weber seine vergleichsweise vorsichtige Kredit-Politik.

Die Genossen treiben die Banker zu Höchstleistungen

Abgrenzen will sich die Sparda-Bank folglich durch bessere Betreuung und Beratung, durch kundenfreundlichen individuellen Spielraum trotz Standardisierung und durch den regionalen Charakter der einzelnen Sparda-Banken als Gegenargument zur zentralistischen Schlagkraft der Citibank: "Wir können auf die Bedürfnisse der Regionen genauer eingehen. Es ist ein nicht unerheblicher Unterschied, ob Sie einen bayerischen oder einen hanseatischen Kunden bedienen", meint Verbandschef Peter Scharpf.

Trotz aller Unterschiede spielen die beiden - auf den ersten Blick so unterschiedlichen - Institute in derselben Liga, wenn auch nicht um denselben Tabellenrang. Beide verfügen über sehr schlanke Strukturen, bedienen den Multikanal-Vertrieb, arbeiten mit standardisierten Produkten, konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenz und wirtschaften effizient.

Erstaunlich, könnte man denken, dass zwei Häuser aus derart unterschiedlichen Welten - hier die hemdsärmelige frühere Eisenbahnerkasse, da die global agierende, auf Shareholder Value getrimmte Citibank - in weiten Teilen die gleichen Erfolg versprechenden Strategien verfolgen. Gar nicht erstaunlich, meinen die Sparda-Banker. Shareholder Value sei schließlich nicht auf börsennotierte Aktiengesellschaften begrenzt.

Er treibt auch die Sparda-Banker zu Höchstleistungen. Die hohe Verzinsung der Genossenschaftsanteile ist für die Institute teuer eingekauftes Kapital, und die gebührenfreien Leistungen an die Mitgliederkunden sind nichts anderes als "Mindest-Dividenden", die erst erwirtschaftet werden wollen. Beides zusammen erzeugt durchaus einen permanenten Renditedruck, und der, meint Jürgen Weber, erfordere sogar eine noch bedächtigere und stringentere Geschäftspolitik als bei den Wettbewerbern.

Tatsächlich hat Weber für seine These ein gutes Argument: Stimmt bei der Sparda-Bank die Dividende nicht, sind aufgrund der Genossenschaftskonstruktion im Zweifel nicht nur die Anleger, sondern auch die Kunden weg.

So sorgen Konstruktion und Klientel der Bank seit Jahrzehnten für eine erfolgreiche, geradlinige Unternehmenspolitik - und die bewahrte ganze Vorstandsgenerationen vor waghalsigen Experimenten. Die Sparda-Banker haben sich weder in teure Beteiligungen verstrickt oder in fremden Geschäftsfeldern verlaufen, noch sind sie faulen Firmenkrediten aufgesessen, die so manchem Konkurrenten die Bilanz verdarben.

Und dem US-amerikanischen Verkaufsansatz steht eine historisch gewachsene Kunden- und Bedürfnisorientierung gegenüber, weil sich die Sparda-Banken mit, an und durch ihre Zielgruppen entwickelt haben.

Eine gesunde Basis, die trägt. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, muss sich die Gruppe jedenfalls nicht umstrukturieren, behutsames Optimieren genügt voll und ganz.

Allein das ist für heutige Verhältnisse im deutschen Kreditgewerbe schon ziemlich außergewöhnlich.