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Sturzflug

- Eine Szene aus dem Kinoklassiker "Rain Man" ist der Lohn harter Arbeit am Image. Dustin Hoffman, der einen Autisten spielt, besteht darauf, mit dieser und keiner anderen Fluglinie zu fliegen, denn: "Qantas ist noch nie abgestürzt." 20 Jahre lang hat das Unternehmen diesen guten Ruf gepflegt. Als 1999 eine Boeing 747 bei starkem Regen in Bangkok über die Landebahn hinaus auf einen benachbarten Golfplatz schoss und erheblich beschädigt wurde, habe Qantas sogar mehr Geld gezahlt, um das Flugzeug zu reparieren, als es gekostet hätte, ein neues zu kaufen, vermutet Professor Michael Polonsky, Marketingexperte der Deakin Universität im Bundesstaat Victoria. "Nur damit sie sagen konnten, sie haben noch nie ein Flugzeug verloren."

Bei vielen galt Qantas deshalb als die sicherste und beste Fluggesellschaft der Welt. Bis zum schwarzen Jahr 2008. In nur wenigen Monaten tauchte Qantas mit mehr Negativmeldungen in der Presse auf als je zuvor. Es begann mit Ausfällen der Elektrik, Sauerstofflecks, geborstenen Reifen und einem Riss in einem Fenster. Ein schwerer Unfall ereignete sich Ende Juli, als eine Maschine, die von Hongkong nach Melbourne fliegen sollte, in Manila notlanden musste, nachdem ein Sauerstofftank explodiert war und ein zwei Meter großes Loch in das Flugzeug gerissen hatte. Im August erhielt Qantas eine scharfe Verwarnung von der australischen Flugsicherheitsbehörde CASA (Civil Aviation Safety Authority) . Der bislang gefährlichste Vorfall ereignete sich im Oktober, als ein Flugzeug aus mehr als 11 000 Metern Höhe plötzlich absackte und Passagiere gegen die Kabinendecke geschleudert wurden. 44 Personen mussten wegen Rückenverletzungen, gebrochenen Gliedern, Gehirnerschütterung und Platzwunden behandelt werden. Schuld war ein Computerfehler.

Zudem hatte die Fluggesellschaft mit hohen Ölpreisen und der Finanzkrise zu kämpfen: Die Kosten stiegen, die Nachfrage sank. 1500 Angestellte wurden entlassen, und der Plan, 1200 Freiberufler anzuwerben, wurde aufgegeben. Der Aktienkurs ging, wie bei vielen anderen Fluggesellschaften, in den Sturzflug über. Qantas gab bekannt, dass sein Gewinn vor Steuern von 713 Millionen Euro im Vorjahr auf 523 Millionen Euro im aktuellen Finanzjahr 2008/2009 fallen werde. Immerhin noch ein Gewinn über den sich viele Konkurrenten freuen würden. Nach Auskunft der International Air Transport Association (IATA) mussten im vergangenen Jahr mehr als 30 Fluggesellschaften Konkurs anmelden.

Dennoch ist offenkundig: Es läuft nicht gut bei dem einstigen Vorzeigeunternehmen. Qantas landete laut einem im Juli veröffentlichten Regierungsreport so oft verspätet wie keine andere Airline im Land. Keine gute Werbung. Und dann kam im Dezember auch noch heraus, dass man mit British Airways über einen Firmenzusammenschluss verhandelte. Während British Airways Stellung dazu nahm, von der üblichen Fusion unter Gleichen sprach, hüllte sich Qantas tagelang in Schweigen. Die australische Presse übertraf sich mit hämischen Artikeln über den langjährigen Qantas-Chef Geoff Dixon, der den Deal eingefädelt hatte, und seinen - seit Ende November berufenen - Nachfolger Alan Joyce, der zuvor die sehr erfolgreiche Qantas-Billigfluglinie Jetstar aufgebaut hatte. Die geplante Fusion wurde als sinnlos bezeichnet. Am 18. Dezember scheiterten die Gespräche.

Hatte Qantas nur einfach ein schlechtes Jahr? Oder war der Image-GAU selbst verursacht?

WENN NUR DIE RENDITE ZÄHLT

Die technischen Probleme der einstigen Vorzeige-Airline traten auf, nachdem ungefähr 20 Prozent der Wartungsarbeiten nach Asien verlagert worden waren. Das Management hatte die Maßnahme damit begründet, den Gewinn zu steigern. Und prompt die Gewerkschaft auf den Plan gerufen. "Wer mit dem Outsourcing anfängt, verliert die Kontrolle", sagt Dave Oliver von der Australian Manufacturing Workers Union. "Wenn du in der Flugindustrie die Kontrolle verlierst, kann das auch Auswirkungen auf die Sicherheit haben." Diese Einschätzung teilte eine Mehrheit der Öffentlichkeit. Nach einer Umfrage von UMR Research glaubten 63 Prozent der Australier Ende 2008, die Sicherheitsstandards von Qantas seien gesunken.

Malaysia Airlines' E & M, das die Wartungsarbeiten für Qantas erledigt, verteidigte sich vehement. Und auch der damalige Qantas-Vorstandsvorsitzende Geoff Dixon wies die Vorwürfe zurück. In einem Interview mit dem staatlichen Sender ABC sagte er: "Sind denn Australier die einzigen Leute, die Flugzeuge warten oder fliegen können? Das ist Unsinn."

Hat die Gewerkschaft also grundlos Stimmung gemacht? Oder ist etwas dran an der Kritik? Kai Peters, Lufthansa General Manager für Australien, hält das Auslagern von Wartungsarbeiten für einen normalen Schritt, wenn eine Fluglinie dauerhaft profitabel sein will. Auch die Lufthansa lässt ihre Flugzeuge in Ländern wie China oder den Philippinen warten. Wichtig sei dabei allerdings, so Peters, "Vorgaben zu machen und zu überprüfen".

Der Qantas-Vorstand Leigh Clifford räumt durchaus Fehler ein: Man hätte die öffentlichen Vorwürfe aktiver widerlegen sollen. Doch solch kommunikatives Krisenmanagement ist in einem bürokratischen Unternehmen nicht ganz einfach, in dem jede Pressemitteilung vor der Veröffentlichung von der Rechtsabteilung geprüft wird. So gerät ein Unternehmen in die Defensive, das durchaus gute Argumente auf seiner Seite hat. Denn eigentlich waren fast alle der skandalisierten Pannen nicht der Rede wert. Ein Untersuchungsbericht kam sogar zu dem Ergebnis, dass die Vorfälle im australischen Luftraum insgesamt eher zurückgegangen waren. So klar sagte das aber erst der neue Chef Alan Joyce nach seinem Amtsantritt im Dezember.

Bis dahin flogen viele Qantas-Passagiere mit einem mulmigen Gefühl. Um dem entgegenzuwirken, seien ähnliche Marketingmaßnahmen notwendig wie nach einem Absturz, sagt Branchen-Analyst Peter Harbison vom Centre for Asia Pacific Aviation in Sydney. "Es hat keinen Sinn, gleich nach einem Vorfall wieder Werbung zu machen. Erst mal muss man die Probleme beheben, wieder zuverlässig werden, dann geht man mit neuer Werbung wieder nach draußen."

WENN DIE PRESSE BLUT LECKT

Warum nahm das Interesse der Medien an dem Unternehmen so extreme Ausmaße an? Kaum ein Tag ohne eine Meldung über Qantas. Über jede noch so winzige Störung - von einer defekten Klimaanlage bis zu Problemem beim Gepäcktransport - wurde berichtet, nachdem das Unternehmen wegen der Unfälle im Sommer ins Visier der australischen Journalisten geraten war.

Zur gleichen Zeit gewann das Unternehmen auf internationaler Ebene eine anerkannte Auszeichnung: Bei den Skytrax Awards wurde Qantas zur drittbesten Airline weltweit und zur führenden im asiatisch-pazifischen Raum gewählt. 15 Millionen Passagiere hatten abgestimmt. Der Skytrax-Geschäftsführer Edward Plaisted wundert sich über diesen Widerspruch nicht. Er stelle oft fest, dass in den Heimatländern renommierter internationaler Fluglinien sehr kritisch über sie berichtet werde.

Ein Grund für das gesteigerte Interesse der Presse war ein interner Streit zwischen dem Management und den Ingenieuren, deren starke Gewerkschaftsvertreter die Medien mit Nachrichten geradezu fütterten. So drangen Details an die Öffentlichkeit, die normalerweise nie in den Nachrichten auftauchen.

Der ehemalige Qantas-Chef Geoff Dixon räumte seine eigene Verantwortung ein und verwies auf den vor einigen Jahren gefassten Beschluss, Botschaften - auch an die eigenen Mitarbeiter über die Presse zu kommunizieren: "Qantas", so seine Sicht der Dinge, "beantwortet alle Fragen offen, und das erzeugt natürlich in jedem Fall Schlagzeilen."

Allerdings ist die Kommunikation streng hierarchisch geregelt. Einfachen Qantas-Mitarbeitern ist es vertraglich verboten, mit der Presse zu sprechen. Ein "Stern"-Interview wie das mit den beiden Lufthansa-Piloten, die im März 2008 durch eine schnelle Reaktion beim Landeanflug auf Hamburg eine mögliche Katastrophe verhindert hatten, wäre bei der australischen Fluglinie nicht möglich. Branchenkenner Peter Harbison hält das Verhältnis zwischen der Presse und Qantas denn auch für belastet: Die Firma sei jahrelang zu defensiv gewesen. Auch der neue Chef Alan Joyce sah das offenbar ebenso und beendete nach seiner Amtsübernahme die Zusammenarbeit mit Qantas-Sprecherin Belinda de Rome.

Im Dezember titelte die "Australian Financial Review" in Anspielung auf Qantas' Känguru-Logo: "It's our kangaroo."

Obwohl die Fluggesellschaft 1995 privatisiert wurde, gilt sie nach wie vor als das australische Unternehmen schlechthin.

WENN EIN BONUS ZUM MALUS WIRD

Jeder patriotisch gesinnte Australier hat Qantas-Aktien im Portfolio, und in Notfällen ruft der Verkehrsminister Anthony Albanese gern persönlich den Airline-Chef an, um australische Bürger aus Krisengebieten ausfliegen zu lassen. Albanese sieht in dem Unternehmen offenbar immer noch einen nationalen Besitz. Nicht umsonst ist gesetzlich festgelegt, dass ausländische Investoren höchstens 49 Prozent der Aktien halten dürfen.

Der Stolz der Australier auf "ihre" Fluglinie kommt Qantas normalerweise zugute. Einer, der im Ausland lebt, schreibt im Internet: "Ich fühle mich zu Hause, sobald ich ein Qantas-Flugzeug betrete." Solche patriotischen Gefühle hat das Unternehmen gezielt gefördert. Zum Beispiel mit einem bombastischen Fernsehspot namens "I still call Australia home". Der aufwendige Film mit Bildern aus der ganzen Welt endete mit einer Szene, die 500 Kinder in der Form des Qantas-Kängurus am Strand zeigte.

Wer sein Geschäft so national-emotional auflädt, darf sich aller dings nicht wundern, Gegenwind von der gesamten Bevölkerung zu bekommen. Jeder Qantas-Artikel in der Presse löst heftige Reaktionen von Fans und Kritikern der Fluglinie aus. Dieses große Interesse des Publikums führt zu weiterer Berichterstattung in Krisenzeiten vor allem zu kritischer.

WENN MITARBEITER SAUER WERDEN

Noch gefährlicher, als die Öffentlichkeit zu enttäuschen, ist es für ein Unternehmen, die eigenen Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen. Genau das tat das Qantas-Management. Im August 2008 war in der Presse zu lesen, dass besorgte Crew-Mitglieder ein Treffen mit Firmenverantwortlichen verlangten, nachdem mehrere Maschinen nacheinander notlanden mussten - und man das fliegende Personal über Ursachen und Gegenmaßnahmen im Unklaren gelassen hatte. Bei einer Umfrage der Gewerkschaft erklärten 29 Prozent der befragten Qantas-Mitarbeiter, dass sie den Glauben an das Management verloren hätten. Auch der J P-Morgan-Analyst Matt Crowe kommt zu dem Schluss: "Ich denke, es ist korrekt zu sagen, dass es einen Vertrauensbruch zwischen dem Qantas-Management und den Mitarbeitern gab."

Kein Wunder angesichts der archaischen Gepflogenheiten bei der Fluggesellschaft. Dass die interne Kommunikation mindestens ebenso wichtig ist wie die externe, ist eine in modernen Unternehmen seit Langem verbreitete Erkenntnis. So sagt der Luft-hansa-Manager Kai Peters: "Wir kommunizieren sehr genau, wohin es mit der Lufthansa geht und welche unsere Strategien für die Zukunft sind. Regelmäßige Umfragen stellen sicher, dass wir kein Thema verpassen."

Bei Qantas ist da noch viel zu tun. Der neue Vorstandsvorsitzende Alan Joyce hat nun Gelegenheit, neu anzufangen und das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management wieder herzustellen. "Dies wird aber lange Zeit brauchen", prophezeit der Analyst Matt Crowe. Erste Schritte sind immerhin gemacht. Gleich nach seiner Amtsübernahme brach Joyce zu einer Art internen Roadshow in seinem Unternehmen auf. Seine wichtigsten Ziele: Mitarbeiter kennenlernen und Feedback sammeln.

WENN DIE SCHULDFRAGE DOMINIERT

Als die Qantas-Ingenieure nach 18 Monaten ergebnisloser Gehaltsverhandlungen kollektiv Überstunden ablehnten, schob die Geschäftsführung die Schuld für verspätete und stornierte Flüge ganz offiziell den Mitarbeitern zu. Die Firmensprecherin Kristy McSweeney sagte der australischen Presse: "Der Hauptgrund für unsere unterdurchschnittliche Performance-Statistik in Bezug auf pünktliche Abflüge im Juli 2008 war die begrenzte Verfügbarkeit von Flugzeugen, nachdem unsere Ingenieure weiterhin Überstunden ausschlossen." Dass die Statistiken bereits vor Beginn der Arbeitskampfmaßnahmen schlecht waren, verheimlichte sie.

Wer an den gehäuften technischen Problemen schuld war ausländische Partner oder Qantas selbst -, versuchte im September 2008 die australische Flugsicherheitsbehörde herauszufinden. In ihrem Bericht forderte sie die Airline auf, "einen langen und genauen Blick" auf die Flugzeugwartung zu werfen und sie zu verbessern. Zu einer konkreten Schuldzuweisung kam die Behörde nicht. Aber zu dem Schluss, dass Qantas die eigenen Zeitpläne für die Wartung nicht einhalten konnte. Und dass es Qantas und der Wartungsfirma Qantas Engineering and Main tenance an Verantwortungsgefühl mangelte. Sprich: Keiner fühlte sich zuständig. So entstand ein Pingpong der Schuldzuweisungen.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, braucht es mehr vertrauensbildende Maßnahmen als eine Roadshow. Deshalb kündigte der neue Chef die Gründung eines sogenannten Centre of Service Excellence an. Fast die Hälfte der Belegschaft soll 2009 dort einen Kurs belegen, auch Topmanager. "Und unser Executive Team hat sich zudem verpflichtet, jeden Monat Zeit im Kundenservice-Bereich zu verbringen, um die Welt durch die Augen unserer Leute und unserer Kunden kennenzulernen."

WENN DIE GIER REGIERT

Als Chef eines Unternehmens in schwierigen Zeiten weniger Gewinn und die Streichung vieler Stellen zu vermelden - und trotzdem ein exorbitantes Gehalt zu kassieren, das macht keinen guten Eindruck. Der Qantas-Vorstandsvorsitzende Geoff Dixon gehörte zu den höchstbezahlten Airline-Managern weltweit und nahm bei seinem Abgang noch einmal sechs Millionen Euro extra mit auf den Weg. Nicht das erste Mal, dass Dixon vor allem sein eigenes finanzielles Wohl im Sinn hatte. Wäre einer Private-Equi-ty-Gruppe 2006 die Übernahme von Qantas gelungen, wäre Dixon mit einem Millionenpaket belohnt worden. Doch das Unterfangen scheiterte spektakulär, und Dixons Image litt.

"Die Leute fühlten sich damals betrogen", sagt der Branchenanalyst Harbison. Eine große Sünde in einem Land, in dem Fairness ein hoher Wert ist. Für sich und die Seinen sorgte der ehemalige Chef dann noch einmal kurz vor seinem Ruhestand: Als Qantas wegen illegaler Preisabsprachen mit anderen Airlines zu 10,1 Millionen Euro Strafe verdonnert wurde, handelte Dixon aus, dass er und die anderen Topmanager nicht persönlich zur Rechenschaft gezogen werden konnten.

Dixons Nachfolger Alan Joyce hat nun die Aufgabe, den sogenannten Qantas-Club, wie die Führungsmannschaft despektierlich genannt wird, aufzulösen. Zu viele Positionen sind alten Freunden - die dafür nicht unbedingt qualifiziert waren - zugeschustert worden. Künftig komme es darauf an, so Peter Harbison, zu unterscheiden, wer der Firma etwas bringt und wer nicht. "Das wird den strategischen Unterschied ausmachen."

WENN DAS SPIEL SICH ÄNDERT

Die Probleme von Qantas sind teils hausgemacht, teils Folge der weltweiten Krise der Luftfahrtindustrie. Die IATA schätzt, dass die Branche im Jahr 2008 rund 3,7 Milliarden Euro Verlust gemacht hat. Und prophezeit dem bislang boomenden asiatisch-pazifischen Markt für dieses Jahr die größten Verluste in Höhe von 1,2 Milliarden Euro. Nicht nur die Zahl der Flugreisenden, auch das Frachtaufkommen geht stark zurück. Alle Gesellschaften verzeichnen Gewinneinbrüche und streichen Jobs. Auch Qantas' stärkster Konkurrent Virgin Blue hat seine Gewinnvorhersage um 106 Millionen Euro reduziert. Viele Airlines suchten ihr Heil in Fusionen, überall auf der Welt werden die Karten neu gemischt.

Die Lufthansa expandiert nach der erfolgreichen Übernahme der Swiss nach Österreich und übernimmt die Austrian Airlines. Zwischen der britischen Fluggesellschaft BMI, der belgischen Brussels Airlines und der Alitalia finden Gespräche statt. Die größte europäische Billigfluglinie Ryanair will die irische Aer Lingus kaufen. British Airways hat nach dem Scheitern der Gespräche mit Qantas wieder Kontakt zur spanischen Iberia aufgenommen. Auch in den USA taten sich Fluglinien zusammen: Delta und Northwest formten im vergangenen Jahr eine Allianz der Mächtigen. Und Qantas spricht ebenfalls mit Konkurrenten, darunter Malaysia Airlines.

Für den einstigen Star am Himmel wächst der Druck. Während man mit sich selbst beschäftigt war, hat die Konkurrenz aufgeholt, Routen und Kapazitäten ausgebaut. Anfang 2008 kam mit Tiger Airways neben Virgin Blue ein weiterer kostengünstiger Konkurrent auf den inneraustralischen Markt. Eine der größten Herausforderungen für Qantas sieht Matt Crowe von J P Morgan darin, "die Kapazitäten zu reduzieren, ohne zu viel Marktanteil zu opfern".

Der Marketingexperte Michael Polonsky sieht neben einer möglichen Fusion noch einen weiteren Weg aus der Krise für Qantas: die Diversifizierung des Angebots. Mit der "Zwei-Marken-Strategie" - Qantas versus die hauseigene Bil-lig-Airline Jetstar - entwickelt sich das Unternehmen bereits in diese Richtung. Der Luftfahrtexperte Harbison hält die Kombination der Marken sogar für lebenswichtig, um künftig auf dem heimischen wie auch dem internationalen Markt bestehen zu können.

Analysten wie Rob Mercer von der Investmentbank Forsyth Barr sehen zudem noch wichtige Synergieeffekte. Schließlich könnten geeignete Qantas-Routen wie die Australien-Neuseeland-Strecke mit der Billig-Airline ersetzt oder ergänzt werden. So ließen sich auf einfachem Wege Kosten sparen und wettbewerbsfähige Ticket-Preise anbieten. Ein Trumpf, den der neue Qantas-Chef Alan Joyce möglicherweise ausspielen wird. Vorausgesetzt, es gelingt ihm, Kommunikationspannen wie unter seinem Vorgänger zu vermeiden. -