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• Text: Peter Laudenbach
• Foto: Michael Hudler, Julia Knop

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Stillgestanden? Von wegen!

- Führung kann so einfach sein, wenn alle spuren. Wer es gern klar und übersichtlich hat, dem fällt als Erstes das Militär ein, weil es auf feste Hierarchien und Regeln baut: Dafür gibt es Dienstgrade, Uniformen und Lametta, Befehl, Gehorsam und Disziplin. Im Alltag einer Armee sind offener Widerspruch und Diskussion weder üblich noch erwünscht. Am Schlagbaum der Kaserne beginnt eine andere Welt. Soweit das Klischee.

Doch die Bundeswehr lebt nicht in der Steinzeit. Wer auf die Suche geht nach neuen Beispielen für die alten Vorurteile, sollte sich auf einiges gefasst machen. Etwa, dass es in Deutschland nicht viele Großkonzerne gibt, die so offen wie die Truppe mit Mängeln, Fehlern und Versäumnissen umgehen. Die sich auch in brenzligen Fällen nicht abschotten und taub stellen. Dafür gibt es Gründe. Einer heißt: Respekt.

Oberst Siegfried Morbe, 59, ist im Zentrum Innere Führung der Bundeswehr in Koblenz zuständig für den Bereich 2, "Menschenführung". Er und seine Offiziere wissen genau, was sie nicht wollen: Soldaten mit Kadavergehorsam. Die sich einen Maulkorb verpassen lassen oder aus Kameraderie schweigen, wenn Unrecht geschieht. Auf den Tod einer Offiziersanwärterin an Bord des Segelschulschiffes "Gorch Fock" angesprochen, auf Alkoholexzesse und das rüde Verhalten von Ausbildern, lobt der Oberst die funktionierenden "Selbstreinigungskräfte" der Bundeswehr. Nicht durch investigativ arbeitende Journalisten oder den Staatsanwalt seien die Zustände auf dem Schiff bekannt gemacht worden, sondern durch Soldaten, die den Wehrbeauftragten des Deutschen Bundestages eingeschaltet hatten.

An den darf sich jeder Soldat wenden, vertraulich und ohne seine Vorgesetzten zu informieren. Er ist neben dem Zentrum Innere Führung die wichtigste Instanz, um eine Söldnermentalität beim Bund nicht aufkommen zu lassen. Seine schärfste Waffe sind die öffentlichen Berichte ans Parlament: über Schikanen in der Truppe, sinnlose Schleiferei, Pflichtverletzungen und grobe Beleidigungen. Indem er Fehler belegt und Verantwortliche benennt, zieht er Grenzen.

Wie vergangenes Jahr bei Ekelritualen der Gebirgsjäger in der Edelweiß-Kaserne Mittenwald. Dort hätten die Soldaten regelmäßig "nach Alkoholkonsum Aufnahmerituale praktiziert, bei denen nicht nur die Grenzen des guten Geschmacks überschritten wurden". Der Wehrbeauftragte hält fest, dass das Verteidigungsministerium "unverzüglich und angemessen reagiert, den Hochgebirgsjägerzug aufgelöst und nach sechs Monaten mit neuem Personal wieder aufgebaut" habe.

So etwas wie das vor 55 Jahren gegründete Zentrum Innere Führung hatte es zuvor nicht gegeben. Es war der demonstrative Bruch mit der alten Wehrmacht. Die Soldaten der neuen Bundeswehr sollten nicht zu gefühllosen und unmündigen Kampfmaschinen gedrillt werden. Ihr Leitbild hieß "Staatsbürger in Uniform".

Oberst Morbe, Typ jovialer Erzähler mit dröhnender Stimme, sagt: "Eine Armee ist überall auf der Welt eine hierarchische Organisation. Das Kerngeschäft des soldatischen Dienstes ist letztlich der Kampf. Und im Kampf sind demokratische Verkehrsformen nicht möglich. Aber außerhalb des Kampfes wollen wir so viel Partizipation wie möglich. Die Zeiten, in denen mit Angst geführt wurde, sind vorbei. Zu guter Führung gehört unabdingbar gegenseitiger Respekt."

Das sei nicht nur ein Akt der Höflichkeit gegenüber Untergebenen, sondern auch im Interesse der Organisation: "Ich vermute, dass unsere Kultur eines respektvollen Umgangs dafür sorgt, dass wir mit Themen wie Suiziden oder Alkoholmissbrauch deutlich weniger Probleme haben als Armeen mit einer härteren Führungskultur."

Fehlt der Respekt, ist schnell auch die Motivation hin, sich solch einer Truppe anzuschließen. Als Freiwilligenarmee bekäme sie ein ernstes Nachwuchsproblem, und ihr gingen die Rekruten aus, wegen der Konkurrenz aus der Wirtschaft. Fähige junge Leute sind nicht bereit, sich von Vorgesetzten anschnauzen zu lassen. "Sagt jemand ,Schnauze halten, wegtreten!', hat er schnell viel Papier auf dem Schreibtisch, wenn sich der Untergebene an den Wehrbeauftragten wendet", sagt Oberst Morbe.

Auslandseinsätze als Wirklichkeitsschock

Für respektvollen Umgang sorgt auch das Dienst- und Disziplinarrecht. Ein Vorgesetzter, der seine Leute als "Idioten" beschimpft, macht sich in der Bundeswehr strafbar - im Unterschied etwa zur türkischen Armee, deren Offiziere noch ein "Züchtigungsrecht" gegenüber Untergebenen kennen. Anders als cholerische Chefs in der Wirtschaft bekommen es Flegel in Bundeswehruniform zu spüren, dass eine förmliche Beschwerde für eine Karriere negativ sein kann.

Außer den alten gibt es nun auch neue Korrektive, wie ein anspruchsvolles Coaching-Programm, in dem es genau um solche weichen Führungsqualitäten geht, die den Unterschied ausmachen zwischen bloßem Gehorsam und echter Motivation: Anerkennung, Fairness, Transparenz, Respekt.

Ein Auslöser dafür waren die Erfahrungen bei Auslandseinsätzen. Vorgesetzte, die sich daheim hinter Kasernenmauern einen schroffen und aggressiven Führungsstil angewöhnt hatten, erfuhren, wie schnell ein Konflikt eskaliert. Fehlt das Vertrauen in den Vorgesetzten und die Möglichkeit, sich auszusprechen, können sich seelische Belastungen in einem Camp in Afghanistan zum ernsten Problem auswachsen, für Leib und Leben wie für die Kampfkraft. "Zu guter Führung gehört, dass sich die Leute menschlich wahrgenommen fühlen", sagt Morbe.

Heimweh, fehlender Kontakt zur Familie zu Hause, vielleicht auch der Hang, die Langeweile im Camp mit Bier zu ertränken, die Angst vor Anschlägen, der Kulturschock in der Fremde, das sind keine Kleinigkeiten, die harte Soldaten kalt lassen. " Jeder Auslandseinsatz verändert einen", bestätigt Oberstleutnant Stefan Schmitz, der 2005 als Bataillonskommandeur in Kabul Dienst tat. "Was ich in Afghanistan an Armut gesehen habe, an blankem Elend, aber auch, was ich an Anschlägen erlebt habe, das hinterlässt Spuren. Aber die größte Belastung im Einsatz ist es, zu wissen, dass ich meine Leute in Gefahrensituationen schicke." Dieses Wissen gibt Schmitz nun bei der Inneren Führung weiter.

Ist der Chef eine Pfeife, lässt man ihn hängen

Zur Beobachtung und um Soldaten zu coachen, war Oberst Morbe 2002 im Kosovo. "Einige kamen dort im Einsatz an ihre Grenzen", erinnert er sich. "Wenn wir fordern, dass ein Vorgesetzter Vorbild zu sein hat, 24 Stunden am Tag, sechs Tage die Woche, vier Monate lang, ist das hart. Man kann nicht ausweichen. Wie unter einem Brennglas werden alle Probleme, die vorher latent da waren, vergrößert, in einem Lager auf zwei mal zwei Kilometer, mit 4000 Mann. Wichtig ist Authentizität. Der Vorgesetzte darf auch mal sagen, dass er etwas nicht weiß oder einen Fehler gemacht hat. Das bringt mehr Vertrauen und Respekt, als Fehler zu kaschieren." Eine Konsequenz der Erfahrungen im Kosovo war das Angebot zur Einführung eines "Stressmanagements".

Das 2001 erprobte und seit 2003 systematisch betriebene Coaching-Programm FMO (Führungsbegleitung in militärischen Organisationen) arbeitet daran. Wissenschaftlich hat es der Organisationspsychologe Martin Scherm von der Hamburger Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr begleitet. Er sagt: "Ein Problem ist der Umgang, wenn es mal nicht so gut läuft. Meinungsverschiedenheiten werden zu Animositäten. Animositäten verfestigen sich. Das nagt beiderseits am Vertrauen. Dann leidet die Transparenz. Man berichtet nicht, was berichtenswert wäre. Dadurch können Führungsprobleme entstehen. Die Gruppe tritt nicht mehr als Team auf. Kleinigkeiten können Auslöser sein. Es geht um mangelnde Wertschätzung und vorenthaltene Information. Das Menschliche lässt sich nicht über Befehl und Gehorsam regeln."

Zwei Offiziere in Morbes Abteilung, Oberstleutnant Stefan Schmitz, 50, und Oberstleutnant Günter Weinbrenner, 54, leiten die beiden Sechs-Mann-Teams, die das freiwillige Coaching direkt in der jeweiligen Einheit durchführen. Entscheidend für den Erfolg: absolute Vertraulichkeit. Was unter vier Augen gesagt wird, ist weder für Personalakten noch Kasino-Tratsch bestimmt. Das Verfahren gründet sich auf einer sogenannten 360-Grad-Spiegelung der jeweiligen "Fokusperson". Untergebene, Mitarbeiter, Vorgesetzte, aber auch der Betreffende selbst, insgesamt etwa 20 Personen liefern vertrauliche Einschätzungen zum Führungsverhalten: Ob jemand effektiv führt, ob er vorlebt, was er von anderen fordert, ob er Fehler eingestehen kann, fair im Umgang ist. Es geht um Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Teamorientierung, Transparenz. Erklärt der Vorgesetzte das Ziel eines Auftrags? Übernimmt er Verantwortung oder wälzt er bei Problemen die Verantwortung ab? Gibt er für Leistung Feedback, direkt und mündlich, oder verschanzt er sich hinter dem Schreibtisch? Ist er kritikfähig?

"Vielfach landen wir bei Einzelgesprächen auch im Privaten, bei Problemen in der Familie", erzählt Weinbrenner. "Die Frau schwer krank zu Hause, der Mann im Auslandseinsatz, so etwas ist enorm belastend. Lösen können wir das nicht. Aber es ist ein großer Unterschied, ob sich der Soldat in so einer Situation einem Kameraden oder Vorgesetzten anvertrauen kann. Wenn ein Vorgesetzter von solchen Problemen nichts weiß, stimmt etwas nicht."

Spätestens wenn die Antworten aus der Recherche gebündelt und anonymisiert sind und auf die Selbsteinschätzung eines Offiziers treffen, kommt der Moment der Wahrheit. Selbstbild und Fremdbild weichen voneinander ab, mal mehr, mal weniger. "Das Coaching kann wehtun, wenn jemand Ergebnisse bekommt, die er sich in seinen schlimmsten Träumen nicht vorstellen konnte", sagt Schmitz. Dass untere Dienstgrade aus dem Coaching-Team auch Generälen mit 20, 30 Dienstjahren ab und zu unerfreuliche Dinge sagen, gehört zu den Spielregeln. Die dann einsetzende Selbstreflexion, auch eine Sensibilisierung dafür, was man anderen zumutet, ist der Kern des gesamten Prozesses. Die Coaches helfen ihren Klienten, sich den eigenen Defiziten zu stellen. Und beachten klare Grenzen: Sie sind keine Therapeuten.

Drill ist keine Schikane. Er rettet Leben

Ein klassischer Fall sind persönliche Animositäten. "Wenn eine Beziehung stimmt", sagt Weinbrenner, "wird ein Problem auf der Sachebene gelöst. Stimmt sie nicht, geht es auf die Konfliktebene. Dann werden Kleinigkeiten zu Riesenproblemen, weil es nur noch darum geht, sich gegen den anderen durchzusetzen. Meinungsverschiedenheiten werden zu Machtkämpfen." Solche Machtkämpfe entstehen, wenn altgediente Soldaten den jungen Offizier, schnöselig und frisch von der Uni, nicht anerkennen. Oder wenn der den Eindruck hat, nicht anerkannt zu werden, und das mit einem strammen Umgangston kompensiert. Die Rache frustrierter Soldaten kann leise und doch wirkungsvoll sein. Etwa wenn sie Informationen nicht weitergeben oder zusehen, wie der Vorgesetzte in Schwierigkeiten gerät, statt ihm kameradschaftlich beizustehen. Nicht immer gehört zum hohen Dienstgrad auch ein Wissensvorsprung: Junge Soldaten, die in Afghanistan im Einsatz waren, wissen unter Umständen mehr über Anschläge aus dem Hinterhalt als Generalstäbler. Kluge Vorgesetzte respektieren das und lernen von ihren Leuten. Weniger kluge ignorieren es und verspielen so Vertrauen und Respekt.

Problemfälle, auf die Weinbrenner und Schmitz immer wieder stoßen, sind Führungskräfte, die sich nur dafür interessieren, was ihre Vorgesetzten von ihnen halten. Die Meinung ihrer Mitarbeiter ignorieren sie ebenso wie deren Leistung. Wo Anerkennung, Vertrauen und Transparenz fehlen, kann es im Einsatz lebensgefährlich werden. "Wichtig ist, dass die Leute bei einem Befehl verstehen, warum ich etwas will, warum es der Sache, dem Auftrag, der eigenen Sicherheit dient. Das setzt Eigenverantwortung und Kreativität frei", sagt Weinbrenner. Befehl und Gehorsam ohne Erklärung ist vielleicht zackig, aber selten hilfreich.

Das Loblied auf Kreativität und Eigenverantwortung ändert nichts daran, dass in der Bundeswehr immer noch ausgiebig gedrillt wird. Aber inzwischen, hofft Oberstleutnant Weinbrenner, mit etwas anderem Bewusstsein: "Schleifermentalität finden wir kaum noch. Drill ist als Ausbildungsmethode nicht veraltet. Drill ist notwendig, damit bestimmte Abläufe im Einsatz schnell, zuverlässig und automatisch funktionieren. Weil ich über diese Automatismen nicht nachdenken muss, habe ich den Kopf frei, um wichtige Entscheidungen zu treffen. Das ist lebensnotwendig. Das muss man Soldaten in der Ausbildung klarmachen, dann ist Drill keine Demütigung, sondern eine Unterstützung."

Coaching ist nichts für Weicheier

"Die Zweifel waren anfangs groß", erinnert sich Stefan Schmitz. "Aber man kann nicht mehr nur hart führen. Menschen leiden, wenn ihnen die Anerkennung, die Wertschätzung fehlen. Und das hat Folgen für die Motivation." Das Coaching-Programm markiert einen kleinen Kulturbruch in der Bundeswehr. Selbstzweifel, Psychologen, Gefühle? Klingt eher nach Selbsterfahrungsgruppe als nach Truppe. Tatsächlich aber sind Offiziere, die sich dem freiwilligen Coaching stellen, wohl mutiger als jene Betonköpfe, die lieber nicht so genau wissen wollen, was andere von ihnen halten.

Auch wenn sie es in Koblenz nicht so deutlich sagen: Die alte Betonfraktion, die Coaching oder bewusst eingesetzte Gesten der Anerkennung für modischen Weich-eier-Quatsch hält, ist noch präsent. Die Coaches sollen niemanden bekehren. Es würde auch nicht funktionieren. Ein von der Bundeswehr verbindlich gemachtes Coaching wäre nutzloser und teurer als jedes verunglückte Manöver. Das Hauptmotiv, am Coaching teilzunehmen, sei Neugier, sagt Oberstleutnant Schmitz. Die Teilnehmer wollen wissen, wo sie stehen. Und ihre Chancen nutzen, indem sie an ihren Führungstechniken arbeiten.

Als Müllabfuhr lassen sich Weinbrenner und Schmitz ungern engagieren. Fordert ein Regimentskommandeur sie auf, mal sein zweites Bataillon zu coachen, will selbst aber lieber außen vor bleiben, sagen sie ab. Es geht schließlich um das Klima der ganzen Einheit. Wenn der Ranghöchste nicht mitmacht, ist es sinnlos.

Inzwischen trifft das Angebot auf eine rege Nachfrage. Die Teams von Schmitz und Weinbrenner sind langfristig ausgebucht. Gut 1000 Führungskräfte haben sie bisher gecoacht, vom Hauptfeldwebel bis zum General. Das ist eine Menge, aber bei einer Personalstärke von derzeit 228 000 Mann weniger als ein halbes Prozent der Soldaten.

In Wirtschaft und Politik wird viel über kulturellen Wandel geredet. Am Beispiel der Inneren Führung bei der Bundeswehr zeigt sich, wie lange und zäh solche Prozesse laufen, bis sie tatsächlich stabil sind. Nach 55 Jahren kann sich das Ergebnis aber sehen lassen. -