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• Text: Patricia Döhle
• Foto: Oliver Helbig

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Nur gemocht zu werden reicht nicht

brand eins: Sie sollen einmal einen Oberarzt angebrüllt haben, um Ihren Standpunkt klarzumachen. War das aus Ihrer Sicht ein legitimes Mittel oder Notwehr?

Marlies Borchert: Notwehr! Darauf bin ich gar nicht stolz. Immerhin hat es funktioniert. Denn danach war Ruhe. Aber ich habe es später nicht wiederholt.

In welcher beruflichen Phase war das?

Ich hatte gerade als Personalleiterin bei den Segeberger Kliniken angefangen, war erst 30 Jahre alt, noch dazu eine Frau - für die Ärzte eine neue Erfahrung. Da wurden ein paar unwahre Dinge über Arbeitsabläufe bei mir erzählt. Aber ich hatte Glück: Der Chefarzt holte alle Betroffenen zusammen und gab mir die Gelegenheit, es richtigzustellen. Das ist ja nicht selbstverständlich.

Erleben Sie heute noch manchmal Situationen, in denen man Ihnen mit Herablassung begegnet?

Selten. Es gab in der jüngeren Vergangenheit einen Geschäftsführer, der sich in Gesprächen mit mir sehr locker gab. Er hat dann in seinem Sessel halb gelegen, und das konnte ich nicht leiden.

Was tun Sie in solchen Situationen?

Ich habe ihn angesprochen. Er sagte, ich sei etwas antiquiert.

Ihre Antwort?

Wenn das antiquiert sei, wolle ich gerne so bleiben.

Arbeitet er noch für Sie?

Nein. Aber ich mag ihn nach wie vor. Ich glaube, er wollte einfach lässig sein. Das geht in so einer Position natürlich nicht.

Bevor Sie zu den Segeberger Kliniken kamen, waren Sie Chefsekretärin bei einem Gaslieferanten. Bei den Kliniken bewarben Sie sich als Personalleiterin - obwohl Sie vom Krankenhausgeschäft keine Ahnung hatten. Wie konnte das funktionieren?

Ich habe mir das Vertrauen erworben, indem ich hart gearbeitet habe. Und ich habe nicht vorgegeben, eine Expertin zu sein. Ich habe auch mal geantwortet: "Das weiß ich nicht, aber ich erkundige mich und melde mich wieder." Das war intuitiv - und im Rückblick die richtige Strategie.

Die Klinik gehörte damals mehr als 80 privaten Investoren, die alle über denselben Wirtschaftsprüfer zu dem Investment gekommen waren und Mitte der achtziger Jahre verkaufen wollten. Als Sie davon hörten, beschlossen Sie, selbst ein Kaufangebot zu machen. Wie kam das?

Ich habe damals nicht nur die Personalabteilung, sondern irgendwann die ganze Verwaltung geleitet. Deswegen war ich immer dabei, wenn potenzielle Investoren durch die Klink geführt wurden. Uns interessierte damals am meisten: Wie viel Eigenkapital bringen die Interessenten mit? Doch die Antwort war immer die gleiche: "Das wird finanziert." Da bin ich irgendwann auf die Idee gekommen: Na ja, wenn nun doch alles fremdfinanziert wird, dann könntest du es ja selbst versuchen. Aber der Weg war lang.

Die Finanzmaterie hat Sie nicht abgeschreckt?

Ich konnte gut mit Zahlen umgehen. Der Verwaltungsratsvorsitzende hat das schnell erkannt und mich in alle wichtigen Entscheidungen mit einbezogen.

Das Geschäftsmodell der Klinik, die finanziellen Chancen und Risiken, das alles war Ihnen also klar?

Ja. Und ich habe 1984 auch noch eine Ausbildung zur Krankenhausbetriebswirtin gemacht. Meine kleine Tochter war damals gestorben, und der Verwaltungsratsvorsitzende bot mir daraufhin eine Zusatzausbildung an, damit ich auf andere Gedanken käme.

Wie reagierten die Banken auf Ihre Idee, die Klinik zu kaufen?

Die meisten haben mich sehr viel arbeiten und viele umfangreiche Akten zusammenstellen lassen, und dann ist es nichts geworden. Vier-, fünfmal ging das so. Einmal haben sie mir auch einen Co-Investor vorgeschlagen.

Wäre das eine sinnvolle Unterstützung für Sie gewesen?

Überhaupt nicht. Ich habe die Verträge gelesen, und dann war mir klar: Es gibt nur einen Gewinner, das ist der andere Investor, und das mache ich nicht mit. Die Bank hat dann gesagt, an meinem Widerstand könne die Finanzierung scheitern. Ich habe erwidert: "Das wäre sehr schade, aber dann ist es so." Ein Banker hat mir im Nachhinein erzählt, meine Entschlossenheit habe ihm und seinen Kollegen damals viel Respekt eingeflößt.

Wie lange hat es am Ende gedauert, bis die Finanzierung stand?

Vier Jahre. Auch die Gesellschafter waren skeptisch. Schließlich hat mich ein Konsortium finanziert, die heutige HSH Nordbank und zwei lokale Sparkassen.

Sie haben damit alle anderen Investoren aus dem Feld geschlagen - mit dem höchsten Gebot?

Nein, im Gegenteil. Aber am Ende waren die Inhaber so weit, zu sagen: Die ist so lange hier. Wir wollen, dass es weiterläuft.

Und es ging tatsächlich ohne Eigenkapital? Oder hatten Sie welches?

Nein. Das Eigenkapital von 1,5 Millionen Mark stellte damals die Investitionsbank Kiel. Der Rest - 28,5 Millionen Mark - waren Kredite. Später habe ich die Investitionsbank abgelöst.

Trotzdem sind Sie damals ein hohes Risiko eingegangen.

Das stimmt. Ich hatte ja auch schon eine Krise miterlebt, die Rezession in den siebziger Jahren. Wir hatten zwar Verträge mit der Bundesversicherungsanstalt für Angestellte, aber die hat uns von heute auf morgen keine Patienten mehr geschickt. Die Belegung brach von rund 450 auf 80 Patienten durchschnittlich pro Tag ein. Die Gesellschafter mussten nachschießen.

Hätten Sie das gekonnt?

Nein. Ich weiß noch, wie ich meinen Eltern erzählt habe, dass ich die Klinik kaufen wollte. Ich sagte, ich würde alles tun, damit es gut geht, aber versprechen könne ich es nicht. Es könne passieren, dass die Menschen in ihrem Dorf bei Bad Segeberg eines Tages sagen: "Eure Tochter wollte hoch hinaus, und das hat sie jetzt davon." Meine Mutter hat die Hände überm Kopf zusammengeschlagen. Aber sie hat trotzdem zu mir gestanden.

Was hat die Banken überzeugt?

Das haben sie mir bei der Unterzeichnung der Kreditverträge gesagt: mein Auftritt, meine Persönlichkeit. Ich weiß noch, wie ich an einem großen ovalen Tisch bei der jetzigen HS H Nordbank in Kiel saß. Man wollte sich ein persönliches Bild von mir machen. Wer weiß wie viele Männer saßen vor mir, und dann stand so ein Kleiner auf und sagte: "Frau Borchert, nun sagen Sie uns mal bitte, warum sollen wir Ihnen das ganze Geld geben?"

Was war Ihre Antwort darauf?

Weil ich mich auskenne und mir das gut überlegt habe. Und weil ich weiß, dass ich die Klinik weiterführen kann, erfolgreich.

Haben Sie das Verhalten der Banker als respektlos empfunden?

Nein. Provokativ zwar, aber das fand ich nicht schlimm. Es war ohnehin das, was alle gedacht haben. Am Ende sagte mir dann mein Hauptansprechpartner, ich hätte mich tapfer geschlagen.

Wie stand es um die Unterstützung durch die Ärzte der Klinik?

Da brauchte ich mir den Respekt nicht mehr zu verschaffen, den hatte ich schon. Die Mitarbeiter sind eher froh gewesen, dass ich die Klinik übernommen habe. Sie wussten, dass ich sie weiterentwickeln wollte. Nur ein Jahr nach der Übernahme habe ich von den Banken noch einmal zwölf Millionen Mark für einen neuen Operationssaal der Herzchirurgie aufgenommen. Noch einmal drei Jahre später ist eine neue Klinik für 54 Millionen Mark eingeweiht worden, das Neurologische Zentrum. Außerdem habe ich mir, als die Finanzierung stand, auch einen Partner mit ins Boot geholt, einen renommierten Kardiologen, der seit 1987 Chefarzt in Segeberg war. Das war gut fürs Standing: ein solcher Arzt, das war schon aus der Sicht vieler Gesellschafter damals was Tolles.

Ist er heute noch dabei?

Nein, bei seiner Pensionierung habe ich die Anteile übernommen.

Die Segeberger Kliniken sind profitabel, warfen 2009 sechs Millionen Euro Gewinn ab. Gibt es da nicht einen Interessenkonflikt mit den Chefärzten? Die Mediziner wollen ausbauen, investieren in neue Technik, und Sie als Unternehmerin müssen bremsen oder wollen auch mal Gewinne entnehmen.

Respekt vor den Mitarbeitern bedeutet auch, dass man sich als Inhaber nicht großzügig bedient, sondern Gewinne weitgehend reinvestiert. Damit zeigt man, dass es einem wichtig ist, das Unternehmen weiterzuführen. Und dass man auch eine soziale Verantwortung hat.

Wie viel haben Sie in die Kliniken seit der Übernahme investiert?

Rund 180 Millionen Euro. Wir haben uns damit als Klinik Respekt unter Ärzten verschafft, weil sie gesehen haben, was wir alles machen. Nur so gelingt es uns auch, Kapazitäten, etwa Chefärzte von Universitätskliniken, an Bord zu holen.

Haben Sie die fachliche Überlegenheit der Ärzte nie gefürchtet?

Man muss sich als Nichtmediziner schon gut beraten lassen - auch mal harte Fragen stellen, wenn es etwa um eine neue Gerätegeneration geht. Aber man muss auch vertrauen. In diesem Dialog bin ich ständig. Ich fürchte ihn aber nicht. Man kann nicht alles mit Können erreichen, braucht auch irgendwie ein ganz gutes Gespür für Situationen. Und ich glaube, das habe ich einfach.

Sie scheinen keine Furcht vor großen Tieren zu haben. Wie kommt das?

Als Kind habe ich bei meiner Mutter gesehen, was man alles schaffen kann. Meine Mutter wollte eigentlich immer ein bisschen mehr. Sie wollte gern ein eigenes Haus. Mein Vater hat letztlich allem zugestimmt, aber sie ist die treibende Kraft gewesen.

War Ihre Mutter berufstätig?

Sie hat ein paar Stunden pro Woche bei der Spar- und Darlehenskasse gearbeitet und war in der Dorfschule Handarbeitslehrerin. Sie war also nicht nur Hausfrau. Für mich war sie Vorbild. Wenn sie meine Ziele zu hoch gesteckt fand, habe ich oft gesagt: "Du, das habe ich doch von dir." Meine Mutter wollte auch unbedingt, dass ich aufs Gymnasium gehe und Lehrerin werde.

Sie haben die Schule trotzdem abgebrochen. Warum?

Weil ich mich nicht wohlgefühlt habe. Ich war nicht nur ein Flüchtlings-, sondern auch ein Arbeiterkind. Und dann gab es in meiner Klasse die Apothekertochter und die Tochter des Kreisarztes. Ein Lehrer hat mich das immer wieder spüren lassen. Wenn ich in Mathe mal eine gute Note schrieb, sagte er: "Ein blindes Huhn findet auch mal ein Korn."

Was war Ihre Lösung?

Ich habe mir eine Lehrstelle gesucht. Ich wollte Geld verdienen. Bei meinen Eltern war das Geld knapp - und manchmal ging es darum, wie meine Fahrkarte zur Schule bezahlt werden konnte. Als ich meine Lehrstelle antrat, ging für mich die Sonne auf!

Das war sehr mutig. Wie setzen Sie sich heute als Führungskraft durch?

Ich glaube, man muss das vorleben, was man von anderen verlangt: Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein. Diese Tugenden sind nicht mehr selbstverständlich. Die Ansprüche hingegen steigen bei vielen.

Sie meinen damit das Personal im Krankenhaus?

Ja. Viele - sogar Ärzte - wollen nur noch genau 39,5 Stunden pro Woche arbeiten. Das ist neu und nicht immer richtig bei gewissen Gehaltsansprüchen. Wenn ich Führungskraft bin oder sein will, dann kann ich nicht um Viertel vor fünf den Griffel hinlegen.

Sie haben zwei Adoptivkinder, die beide in Ihrer Klinik arbeiten. Stellen Sie bei denen auch eine andere Haltung fest als bei sich selbst?

Teilweise ja. Ich respektiere das, aber es fällt nicht immer leicht.

Sie müssen als Unternehmerin auch unangenehme Entscheidungen fällen. Bei der Neustrukturierung der Allgemeinen Klinik in Segeberg, die Sie vor acht Jahren gekauft haben, schlug Ihnen einiger Unmut entgegen. Wie sind Sie damit umgegangen?

Es gab einen Chefarzt, der mit meinen Plänen nicht einverstanden war. Aber es musste in den Abläufen und im Personal ein Umdenken stattfinden, denn die Klinik war defizitär und musste saniert werden. Das wird jetzt gerade erst abgeschlossen. Es gab viel zu viel Personal. Das heißt nicht, dass Mitarbeiter entlassen worden sind, ganz und gar nicht. Wir haben alle übernommen, aber umgeschichtet. Man konnte endlos sitzen und sich besprechen, und im Endeffekt wurde nichts entschieden. Das ging so nicht, ich musste mich durchsetzen. Die öffentlichen Anwürfe in der Zeit waren trotzdem teilweise respektlos und schwer zu ertragen.

Wollen Sie als Chefin eher respektiert oder gemocht werden?

Man muss immer nett und freundlich bleiben, und ich glaube, das tue ich; auch zugänglich sein, wenn jemand mich anspricht auf eine persönliche Situation. Ansonsten bin ich für Sachlichkeit. Nur gemocht zu werden reicht nicht - da kommt man nicht voran. -

Marlies Borchert,

67, floh nach dem Krieg mit ihren Eltern aus Ostpreußen nach Bad Segeberg. Nach Lehre und Tätigkeit bei einem Gaslieferanten kam sie 1974 als Personalleiterin zu den Segeberger Kliniken. Sie erwarb das Unternehmen 1986 und baute es zügig aus. Heute gehören zu der Klinikgruppe mehr als zehn verschiedene Fachbereiche, von der Psychosomatik über Kardiologie und Neurologie bis hin zu Zahn- und Kieferheilkunde. Sie beschäftigen insgesamt gut 1600 Mitarbeiter und setzen rund 80 Millionen Euro pro Jahr um. Die Segeberger Kliniken verfügen über 1000 Betten und sind Lehrkrankenhaus der Universität Kiel und des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf.