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Musik für Erwachsene (1)

Der Musikindustrie ging es sehr lange sehr, sehr gut. Als es Anfang der achtziger Jahre nach einer ökonomischen und künstlerischen Hochphase aussah, als würde das Geschäft abflauen, brachte die Erfindung der CD einen unerwarteten Aufschwung, weil sie es möglich machte, den Hörern ihre alten Platten in einem neuen Format noch einmal zu verkaufen. In Deutschland spülte acht Jahre später das Ende der DDR Millionen Neukunden in die Plattenläden, die ebenfalls das alte Repertoire haben wollten, während gleichzeitig eine bessere globale Vermarktung von Musik insbesondere von US-Stars zu ungeahnten Verkaufszahlen verhalf.

 

In den neunziger Jahren setzte die Industrie dann erfolgreich auf so genannte Schnelldreher, Singles oder Alben, die mit einem erheblichen Marketingaufwand in den Markt gedrückt wurden, um aus unbekannten Bands in wenigen Monaten lukrative Stars zu machen, die dann aber ebenso schnell wieder verschwanden. Die Zielgruppe dafür waren allerdings nicht Menschen, die explizit an Musik interessiert sind, die Vielhörer, die mehr als neun CDs im Jahr kaufen, sondern die Gelegenheitshörer oder Sleeper, die Mehrheit der Bevölkerung also, die Musik nur am Rande interessiert und die in der Regel keine Platten kaufen, von denen aber angenommen wurde (und wird), sie würden zu Musikkonsumenten, wenn man sie nur geschickt genug umwerbe.

 

Dieses System funktionierte, wie gesagt, sehr lange sehr gut. Doch vor zwei Jahren lagen die Umsätze erstmals zehn Prozent unter den Vorjahresumsätzen, im Jahr 2001 betrug der Gesamtumsatz 2,25 Milliarden Euro, das waren noch mal zehn Prozent weniger als im Jahr davor. Im ersten Halbjahr 2002 sind die Umsätze weiter gefallen, inoffiziell wird von Rückgängen um bis zu 30 Prozent gesprochen. Die Branche ist in Panik.

 

Achim Bergmann, einer der Gründer des mehr als 30 Jahre alten Münchner Independent-Label Trikont, sieht jedoch keinen Grund für Mitleid: "Im Grunde ist die Musikindustrie eine Versagerwirtschaft. Wenn man sich überlegt, wie groß das Bedürfnis nach Musik ist, und wenn man sich dann ansieht, wie viel Musik verkauft wird, muss man das sagen. Es ist eine fantasielose, unkreative Branche. Okay, die CD hat sie einige Zeit gerettet. Aber das ist doch, als wenn man sagt, die Autobranche hatte ein Hoch, weil der Katalysator eingeführt wurde. Ich sage, das sind Versager. Aber das sage ich in jedem Interview, und keiner druckt es, es wird immer rausgestrichen."

 

1. Vom Dieb zum Dienstleister

 

"Wir haben in Erfahrung gebracht, dass widerrechtlich Duplikate unserer Columbia-Walzen auf den Markt gebracht werden. Aufgrund verschiedener gerichtlicher Entscheidungen warnen wir davor, solche Walzen unbefugt zu duplizieren und in Verkehr zu bringen, und werden unnachsichtig strafrechtlich und zivilrechtlich gegen alle Personen vorgehen, welche dieser Warnung zuwiderhandeln." Columbia Phonograph Co. mbH, Berlin, 21. März 1904

 

Die Idee zu dieser Geschichte entstand, nachdem in den Medien zunehmend hysterische Mitarbeiter der Musikindustrie wochenlang unwidersprochen behaupten durften, allein Internet-Musiktauschbörsen und illegal kopierte CDs bedrohten die Existenz der Musikbranche. In den USA ging es so weit, dass die Musikindustrie vom Staat das Recht verlangte, mit "Hackermethoden" nicht nur Tauschbörsen und Websites, sondern auch private Computer straffrei kontrollieren und manipulieren zu dürfen. In Deutschland waren die Reaktionen auf den Umsatzrückgang nicht ganz so überdreht, doch der Tenor war derselbe: Die Industrie sei bedroht, die moderne Technik böse und ein großer Teil der Bevölkerung eine Bande von Verbrechern. So weit, so lustig. Es war bloß seltsam, dass sich trotz all des Lärms kaum jemand Sorgen um die Musiker machte. Und dann war da für mich auch noch die Frage, was wohl aus diesem Wort geworden ist, ob das in den großen Plattenfirmen noch benutzt wird und wie es wohl klingt, wenn man es in einem Konferenzraum mit dicken Teppichen und goldenen Schallplatten an den Wänden ausspricht. Wie das wohl ist, wenn da einer sagt: Leidenschaft.

 

So kam das. Ich hätte versuchen können, etwa mit Thomas Stein zu sprechen, der als weltweiter Leiter des A&R (Artist & Repertoire, die Abteilung, die zuständig ist für Entdeckung und Entwicklung neuer Künstler; dazu mehr im nächsten Heft) und Marketing der Bertelsmann Music Group (BMG) "Diebe" schreit und damit Leute meint, die Musik verschenken, oder behauptet, das Internet wäre verantwortlich für sinkende Plattenverkäufe. Auch wenn es Studien wie die des US-Marktforschungsinstituts Forrester Research gibt, die belegen, dass Musiktauschbörsen im Internet wenig Einfluss auf den CD-Verkauf haben.

 

Aber diesem Teil der Branche geht es vor allem ums Geschäft, Musik ist bloß ein Mittel - und ich glaube nicht, dass das noch funktioniert. Ich habe also meine Gesprächspartner ausgewählt, weil ich von ihnen annehme, dass Musik für sie der Zweck ist und das Geschäft ein Mittel. Oder es zumindest hoffe.

 

Hartwig Masuch etwa. Der Geschäftsführer der Bertelsmann Musik Verlage für Deutschland, Schweiz und Österreich ist ein gut informiert wirkender Mann, der über seine Branche ein wenig böse ist. Die Vorliebe für künstliche Teenie-Popgruppen wie Backstreet Boys oder No Angels, die seit den Sechzigern (zum Beispiel The Monkees) immer wieder in die Charts einfallen und in den vergangenen Jahren zunehmend den Markt überschwemmen, erklärt er ganz schlicht: "Die Konzerne lieben diese Musik, weil die Künstler froh sind, dass sie überhaupt auftreten dürfen und ansonsten tun, was die Firmenchefs wollen. Es gibt in den Unternehmen sehr viele Kontrollfreaks, die davon überzeugt sind, dass sie die Einzigen sind, die wissen, was richtig ist." Masuch war mal Musiker, Ende der siebziger Jahre veröffentlichte er mit der New-Wave-Band The Ramblers einige LPs, später produzierte er Neue-Deutsche-Welle-Alben, zum Beispiel das Debüt von Extrabreit, schließlich gründete er sein eigenes Label und wurde außerdem Musikverleger. Die Idee des Musikverlags stammt aus einer Zeit, bevor es Tonträger gab und Musik als Notenblätter vermarktet wurde - daher auch der Name.

 

Wenn ein Musiker Plattenaufnahmen macht, gehören die in der Regel der Firma, bei der die Musik erscheint, zumindest für eine gewisse Zeit, heute meist fünf Jahre. Die Rechte an den Kompositionen bleiben dagegen beim Musiker, und um deren Auswertung kümmert sich der Musikverlag. Das ist sehr lukrativ: Der Verlag bekommt bis zu 40 Prozent der Einnahmen, und zwar in der Regel unbefristet, also lebenslang. Der Verlag ist aber auch eine Stütze der Musiker: Häufig finanzieren seine Vorschüsse den Alltag der Komponisten, die Zeit brauchen, Songs zu schreiben. Die Vorschüsse der Plattenfirmen reichen dafür meist nicht - die Künstler müssen mit diesem Geld nämlich die Produktion der CDs und Videos bezahlen. Und sind die erst mal fertig, ist es mit dem Verdienst der Musiker oft nicht weit her: Die laufenden Einnahmen werden mit dem Vorschuss verrechnet, bei schlechten Verträgen sehen die Musiker selbst bei Superhits nach dem Vorschuss keinen Cent mehr. Wenn es gut läuft, leben sie dann vom Merchandising und von Konzerten. Wenn nicht, haben sie Pech gehabt. Ich habe viele Musiker getroffen, die dieses Pech hatten.

 

Das hat eine lange Tradition. Hartwig Masuch erinnert an die alten Blues-Musiker, die heute posthum gefeiert werden, zu Lebzeiten aber bitterarm waren. Er erzählt, wie der Rolling-Stones-Gitarrist Keith Richards ins berühmte Chess-Studio kam, in dem etliche Legenden Musik aufgenommen hatten, und einen Mann, der die Wand anstrich, fragte, wo diese Stars heute alle seien, was etwa aus Muddy Waters geworden sei. Und der Maler antwortete: "Ich bin Muddy Waters."

 

Die großen Tonträgerfirmen, die Majors, haben Musiker lange schlecht behandelt, aber viele kleine unabhängige Unternehmen, die Independents, waren auch nicht besser. "Man kann nicht sagen, Indies sind gut und Majors böse. Es gibt überall Leute, die zu dem Geschäft grundsätzlich ein zynisches Verhältnis haben", meint Masuch. Das Problem ist nur, dass Musiker das inzwischen wissen und deshalb vor allem (und in dieser Einseitigkeit sicher zu Unrecht) den Majors misstrauen.

 

Das ist für die Unternehmen ein Problem: "Vor 30 Jahren kostete die billigste Plattenproduktion 60 000 Mark, da ging nichts ohne eine Tonträgerfirma. Heute sind Künstler besser informiert und haben andere technische Möglichkeiten, jeder Musiker kann eine CD produzieren, ohne viel Geld zu investieren. Wenn er dann noch etwas Marketingverständnis hat, ist die Musikindustrie bereits in der Defensive. Wenn so einer 7000 Tonträger übers Internet oder über Konzerte verkauft, wird er sich genau überlegen, ob er noch in eine Firma geht. Da verkaufen sie möglicherweise mehr, aber um auf dasselbe Geld zu kommen, muss ein Vielfaches über den Ladentisch gehen. Es stellt sich also die Frage, warum sich einer mit einem Unternehmen verbünden soll, wenn er ihm eher misstrauisch bis ablehnend gegenübersteht."

 

Die Frage ist rhetorisch, die Antwort offensichtlich. "Theoretisch müssten Tonträgerfirmen ein erhebliches Wissen haben. Sie sollten ein Kompetenzzentrum sein, was Abrechnungen angeht, Finanzierung und Marketing. Nutzer, die sich an so ein System andocken, hätten natürlich einen Vorteil gegenüber denen, die das nicht können." Und wie soll das in der Praxis funktionieren? "Vertriebe könnten zum Beispiel ein System aufbauen, das verstärkt Tonträger in Städte liefert, in denen ein Musiker oder eine Gruppe auftritt. Das wären Dienstleister, die für einen Kunden arbeiten, der Musiker heißt und Tonträger verkaufen will. Das erfordert natürlich ein anderes Denken. Ich muss nicht mehr meine Energie darauf verwenden, die Leute auf der Straße davon zu überzeugen, dass ich die beste Musik habe, sondern ich überzeuge Musiker davon, dass ich für sie der beste Vertrieb bin, das beste Marketing mache oder die beste Promotion. Man muss sich aber überlegen, welche Geschäftsfelder man abdecken will. Das kann sehr unterschiedlich sein. Eine Tonträgerfirma könnte ein reiner Vertrieb sein, eine andere könnte darüber hinaus die Vermarktung organisieren, eine weitere könnte auch die Finanzierung von Tonträgern unterstützen. Das Wichtigste ist, dass man sich genau überlegt, was man machen will, und das überzeugend macht." Jedenfalls sollte der musikalische Bereich von Marketing und Vertrieb grundsätzlich getrennt sein. "Ich halte es persönlich für ausgeschlossen, dass ein Unternehmen heute das gesamte musikalische Spektrum kompetent abdecken kann. Abgesehen davon, gibt es inhaltliche Bereiche, die man in keine Firma reinholen kann, weil das Denken der Musiker nicht konzernfähig ist."

 

2. Nieder mit den Massen

 

"Jeder schickt fünf verschiedene CDs aus seiner Sammlung, die von uns im Secondhand-shop verkauft werden. Die CDs, die wir von euch wollen, sollten aber nicht eure Dance-Maxi-Bemusterung umfassen, schließlich wollen wir Geld und nicht Plastikmüll sammeln." Aus einem CD-Spendenaufruf für die Hutopfer in Sachsen

 

Für schwierige Fälle gibt es die ganz kleinen Plattenfirmen, wie das Label Karaoke Kalk in Köln, das auf elektronische Musik spezialisiert ist. Der Gründer Thorsten Lutz ist 31 Jahre alt und wirkt etwas schüchtern, was er wohl mit seinen Künstlern teilt: "Viele meiner Musiker sind zurückhaltende Leute, die gern Musik machen, aber sonst nicht in die Öffentlichkeit wollen." Dem Erfolg seines Labels hat das nicht geschadet. Lutz hat es vor fünf Jahren mit 1500 Mark Grundkapital gegründet, die ersten Platten fuhr er persönlich in die Läden. Seitdem hat er sich einen exzellenten Ruf in der Musikszene erarbeitet, seine aktuellen Veröffentlichungen verkaufen in eben jener Größenordnung, von der Hartwig Masuch meinte, die Industrie sei da bereits in der Defensive. Lutz beschäftigt mehrere Vertriebe, weil keiner alles kann, und verkauft auch gut in Japan. Neuerdings hat er jemanden angestellt, der die Promotion macht, aber teure Videos dreht er immer noch nicht.

 

Der einzige Nachteil des stetigen Erfolgs ist der Zwang, sich dann doch mit Finanzen und Lizenzen auseinander zu setzen. Oder gar mit Verträgen: Bisher hielt er es nicht für nötig, mit seinen Musikern umfangreiche schriftliche Vereinbarungen abzuschließen, der Gewinn wird zwischen Firma und Künstler halbiert, der Rest findet sich. Eine auf den ersten Blick sympathische, längerfristig allerdings für alle Beteiligten riskante Vorgehensweise. Doch Lutz ist der Papierkram lästig, und damit steht er gerade unter Independent-Labels nicht allein - eigentlich merkwürdig, dass es noch keinen Finanz- und Rechts-Service für Musikunternehmen gibt. Lutz veröffentlicht, trotz des Erfolges, relativ wenig Musik, wofür er einen guten Grund hat: "Ich hätte mit dem Label schon das Doppelte an Veröffentlichungen machen können, habe es aber nicht getan, weil ich es extrem angenehm finde, mit einem kleinen Kreis von Leuten kontinuierlich zu arbeiten. Da entwickeln sich Beziehungen zu einzelnen Menschen. Es geht nicht darum, gute Freunde zu werden, aber man muss cool miteinander auskommen, es muss eine gewisse Verbundenheit geben."

Weniger zu produzieren hat auch noch aus einem anderen Grund Sinn: Es gibt zu viel Musik. Das ist ein weiteres spezielles Problem dieser Industrie: Während in anderen Branchen alte Modelle auslaufen und von neuen ersetzt werden, alte Textilien zerfallen und alte Autos rosten, bleiben alte Lieder erhalten, nicht nur in der Erinnerung, sondern auch in CD-Sammlungen - und nur wenige Menschen schaffen sich dauernd neue Lieblingslieder an. Das hilft den alteingesessenen Firmen bei der Katalogauswertung, also dabei, alte Produktionen in neuen Zusammenstellungen oder neuen Ausgaben unters Volk zu bringen. Doch davon allein können Konzerne so wenig leben wie mit einem drastisch verringerten Produktionsvolumen - dafür sind sie zu groß. Das haben sie selbst zu verantworten: Nach jahrzehntelangen Fusionen ist heute der gesamte Mittelstand der Musikindustrie verschwunden, eines der letzten unabhängigen größeren Unternehmen, Zomba, wurde gerade von BMG für drei Milliarden Dollar gekauft. Einen Gefallen hat sich Bertelsmann damit wohl nicht getan, der Preis war hoch, doch Zomba-Stars wie Britney Spears verkaufen längst nicht mehr so gut wie früher, und einige der Mitarbeiter, die für Erfolg verantwortlich waren, haben gekündigt.

 

Aber auch solche Geschäfte muss man sich erst mal leisten können. Dass eine Firma wie BMG für eine Übernahme einen Preis zahlen kann, der den jährlichen Gesamtumsatz des deutschen Musikmarktes übersteigt, (immerhin der viertgrößte Musikmarkt der Welt, nach den USA, Japan und Großbritannien), liegt am Mutterkonzern Bertelsmann. Vier der fünf Großen haben solch eine größere Mutter, bloß der englischen EMI fehlt ein Konzern im Rücken, deshalb galt sie auch lange als Übernahmekandidat, der allein nicht überlebensfähig ist. Inzwischen ist die Situation etwas anders, möglicherweise wird man bei der EMI irgendwann noch froh sein, dass man nicht jemanden durchfüttern muss: Universal jedenfalls hilft dem Mutterkonzern Vivendi zurzeit mehr als umgekehrt. Und auch bei AOL Time Warner schmiert inzwischen der Entertainment-Bereich die Butter auf das Online-Brot. Natürlich ist: der Druck besonders hoch, wenn die Kinder die Muttergesellschaft stützen müssen. Doch selbst nach Ende der Rezession bleibt ein Problem: der Shareholder Value, der gepflegt werden will. Und es ist fraglich, ob das mit Musik auf Dauer geht.

 

Berthold Seliger zweifelt jedenfalls daran. Der 42-Jährige betreibt in Berlin eine Konzertagentur und ist spezialisiert auf gehobene Weltmusik und guten Pop. Zu den Künstlern, mit denen er seit Jahren europaweit arbeitet, gehören Lambchop ("Die hatten am Anfang 100 Besucher, jetzt kommen 1000"), Bratsch und Les Tambour Du Bronx. Für seine Arbeit hat er klare Prioritäten: "Bei mir steht der Profit nicht an erster Stelle. Ich will natürlich von meiner Arbeit gut leben, aber zuerst mal vertrete ich eine bestimmte Sorte Musik, an die ich glaube und für die ich Leute begeistern will. Wenn eine Gruppe, die ich mag, vor tausend Menschen spielt und ich sehe, wie die Leute positiv reagieren, ist das ein super Gefühl." Aber das ist kein Selbstzweck: "Ich glaube, es ist ein wesentlicher Unterschied, ob du an deine Arbeit glaubst oder nicht. Wenn du es tust, bist du nicht immer rational und denkst auch nicht immer betriebswirtschaftlich, kommst aber trotzdem erstaunlich oft zu sehr ungewöhnlichen Erfolgen."

 

Seine Schlussfolgerung ist simpel: ." Mittelständische Strukturen wären für die Musikindustrie besser. Das hat mit etwas Altmodischem wie der Persönlichkeit des Unternehmers zu tun. Das fördert Leute, die an etwas glauben und sich Strukturen schaffen, in denen sie das vertreten können. Solche Leute gehen in großen Konzernen oft unter. Außerdem halte ich flache Organisationsstrukturen für sinnvoll, die kann man in mittelständischen Unternehmen viel leichter herstellen. Und man hat nicht den Druck von außen, also von Shareholdern oder der Leitung des Unternehmens, die sagt, es müssen zehn Prozent Gewinn reinkommen. Du musst als Mittelständler natürlich von den Sachen leben können, die du machst. Aber das hat eine ganz andere Dimension, du kannst auch; mal auf Geld verzichten, wenn dir eine Sache wichtig ist. Außerdem glaube ich, dass das Musikgeschäft zu kompliziert und zu individuell ist, um von einer großen Firma sinnvoll betrieben werden zu können."

 

Seliger könnte mehr Konzerte machen, Angebote gibt es genug, aber dann müsste er mehr Leute einstellen, würde am Ende auch nicht mehr verdienen und müsste in schlechten Jahren vielleicht Sachen machen, die ihn nicht interessieren. Wozu also? Außerdem geht es ihm finanziell gut. "Ich habe das dritte hervorragende Jahr hinter mir. Die Kollegen, mit denen ich spreche, kleinere Plattenfinnen und mittlere Agenturen, erzählen ebenfalls alle, dass es ihnen gut geht. Langfristig zu arbeiten und dabei auf Qualität zu achten zahlt sich offenbar aus." Ähnliches berichteten übrigens fast alle meiner Gesprächspartner. Die Krise in der Musikindustrie ist in erster Linie eine Krise der Giganten.

 

3. Die Quadratur des Kreises

 

"Das erste Mal, dass die Menschen in Manhattan die Jersey-Teenager bemerkten, war, als diese ans dem Omnibus-Bahnhof heraushüpften und zum Times Square gingen. (...) Niemandem schien je aufzufallen, wie ernst sie ihre Frisuren nahmen, ihre hautengen Hosen, ihre flauschigen Pullis, ihre Art zu gehen, Müßiggang zu treiben, Blicke zu werfen oder auf cool zu machen; kurzum, wie ernst sie alles nahmen, was mit Form und ihnen selbst zu tun hat. Und als die Jersey-Teenager anfingen, in den Times-Square-Nachtlokalen zu tanzen, betrieben sie auch das mit Ernst. Jedes Wochenende tanzten die Jersey-Teenager Mashed Potatoes, Puppet und Twist, und während der ganzen Zeit studierten sie ihre Beine und Füße und lächelten niemals; wie immer nahmen sie die Form sehr ernst." Tom Wolfe 1964 in einer Reportage über einen New Yorker Club. Aus "Das bonbonfarbene tangerinrot-gespritzte Stromlinienbaby"

 

"Musik ist in vielen Punkten ein globales Geschäft. Ich glaube nicht, dass lokale Strukturen die globalen ersetzen können. Ich kann mir aber sehr gut vorstellen, dass du irgendwann große Unternehmen hast, die kleinteilig organisiert werden." Das sagt Tim Renner, Chef von Universal Music Deutschland, und was anderes kann er in seiner Position auch nicht sagen. Aber mal langsam: Renner ist ein Mann mit Ideen und zudem an einem Platz, an dem er sie, zumindest in einem gewissen Rahmen, auch umsetzen kann. Universal ist in Deutschland Marktführer, nun versucht er die Quadratur des Kreises: die Reformierung seines Unternehmens. "Das beginnt bei der Verantwortung. Riesensysteme, in denen sich jeder nur um seinen kleinen Teil kümmert, versagen irgendwann, weil die Leute keine Verantwortung übernehmen. Und das kann man ihnen nicht einmal übel nehmen, denn solche Strukturen führen zu Unmündigkeit. Dem kannst du nur begegnen, indem du die Strukturen wieder verkleinerst. Und das versuchen wir. Wir führen unser Unternehmen nicht als der Koloss Universal, sondern als Konglomerat von sieben Firmen, die jede für sich in einzelne Profitcenter unterteilt sind. Der Vorteil ist, dass der Einzelne so ein wesentlich größeres Glücksgefühl erleben kann, wenn ihm etwas gelingt, die Motivation ist also höher. Aber es hat den Nachteil, dass auch der Druck höher ist. Außerdem geht so etwas nur, wenn du dich von der jahrelang gepflegten Idee des Musikgeneralisten verabschiedest."

 

Renner weiß, wovon er spricht, wenn er Selbstverantwortung fordert. Als er bei Universal beziehungsweise damals noch Polydor (Fusionen! Fusionen!) anfing, fand er eine seltene Idealsituation vor: Er hatte keinen Vorgesetzten, ein halbes Jahr musste er sich vor niemandem rechtfertigen, und das nutzte er großzügig. Er kündigte alte Verträge und verpflichtete stattdessen Musiker, die ihm besser gefielen und lukrativer waren, unter anderem Element Of Crime und Phillip Boa. Von da an ging es bergauf: Renner bekam eine eigene Abteilung, veröffentlichte die Techno-Stars Westbam und Marusha und brachte mit Rammstein eine ostdeutsche Band auf den Weltmarkt. Heute ist Renner 37 und hat nicht nur Freunde: Der Erfolg, das ist bekannt, hat viele irritiert, einige würden ihn gern stürzen sehen. Doch der gut gelaunte Firmenchef hat auch Freunde, und das an den richtigen Stellen: Seine Frau Petra Husemann leitet das Subunternehmen Motor Music, sein langjähriger Kumpel Christian Kellersmann führt die Abteilungen Klassik und Jazz. Dieser Unternehmensteil ist ein interessantes Modell, denn dort werden selten Hits produziert - aber die Gewinne sind genauso hoch wie in anderen Abteilungen.

 

Kellersmann hat dafür eine schlichte Erklärung. " Wir haben eine gesunde wirtschaftliche Basis, da unser Katalog gewaltig und ausgezeichnet gepflegt ist. Außerdem hauen wir die Kanäle nicht voll mit unseren Veröffentlichungen, sondern versuchen, auch mal ein bisschen länger über ein Thema nachzudenken und es dann effektiv zu bearbeiten." Dass eine Abteilung, die sich mit Jazz und Klassik beschäftigt, überhaupt ordentliche Gewinne einfährt, ist auch ein persönlicher Verdienst des 40-Jährigen: Als Kellersmann Ende der achtziger Jahre in der Musikbranche anfing, war Jazz Musik für Männer mit Bauch, Brille und Bart. Seine CDs mit Lounge- und Dancefloor-Jazz gingen an dieser Zielgruppe ebenso vorbei wie seine anderen Aktivitäten: Er arbeitete mit Clubs zusammen, entdeckte alte Künstler neu, fand neue Stars und erweckte so bei einem jungen Publikum ein Interesse, das bis heute anhält und sich nachhaltig im Umsatz niederschlug: Der hat sich in den vergangenen zehn Jahren verachtfacht. Mit demselben Trick will er nun auch die Klassik neu beleben.

 

"Der Klassikmarkt hat jahrelang stagniert, das Publikum ist total überaltert. Deshalb müssen wir ein neues, junges Publikum erreichen - wir haben gar keine andere Wahl. Dafür müssen wir neue Künstler aufbauen. Unser Weg: Wir versuchen, klassische Musik als emotionale Musik zu vermarkten, nicht als intellektuelle Aufgabe. Bei Cecilia Bartoli funktioniert das zum Beispiel. Sie nimmt interessantes, neues Material auf, steht auch für Promotion ,zur Verfügung und macht Konzerte, auf denen das neue Material live gespielt wird. Das unterscheidet sich grundsätzlich vom alten Klassikmodell, in dem ein Dirigent Jahr für Jahr sein Repertoire aufgefüllt hat mit Sachen, die es schon zigmal gab. Vivaldis "Vier Jahreszeiten" etwa, da existieren rund 160 verschiedene Aufnahmen. Wer braucht denn so was?"

 

Der Kampf gegen das Establishment ist besonders in der zeitgenössischen Musik fällig: "Zeitgenössische Musik wird vor allem mit öffentlichen Geldern finanziert, wenn sie atonal oder zumindest schwierig ist. Da sitzen ein paar Leute in den Gremien, die Macht haben und entscheiden, wer Geld bekommt. Es gibt Komponisten, die hört keiner, die verkaufen 300 Platten, aber die haben eine etablierte kulturelle Förderung, bekommen auch noch Geld von öffentlich-rechtlichen Radiosendern und blockieren so neue Entwicklungen. Neue Komponisten, die schöne, gut hörbare Musik machen, haben es dagegen viel schwerer." Natürlich ärgert diese Leute auch Kellersmann Klassik-Compilations: die Yellow Lounge mit barkompatibler Klassik und "... trifft...", in der hochkulturunverdächtige Prominente wie Iris Berben oder Klaus Wowereit Komponisten wie Verdi oder Puccini vorstellen. Das war allerdings ein Flop, was angesichts der Masse an Prominenten, die heute von Autos bis Zigaretten alles empfehlen, nicht wundert. Die dem Konzept zugrunde liegende Idee, Inhalte zu übergehen, um den Zugang zu erleichtern, ist in diesem Gebiet aber vielleicht sowieso kontraproduktiv. Immerhin nehmen die Menschen in der Regel ihr Leben ernst, sie suchen Leidenschaft, Sinn und Zusammenhänge - das sind alles Stärken klassischer Musik.

 

Vielleicht liefen die Klassik-CDs besser, wären sie billiger? Das ist eine Frage, die gern gestellt wird, nicht nur bei Klassik. Also, Tim Renner: Sind CDs zu teuer? Ist die Krise ganz einfach zu beenden? Mit Preissenkungen? "Die CD ist heute nicht teurer als die LP, die wir uns 1979 gekauft haben, eher sogar billiger, wenn man die Kaufkraft und den Geldwert einbezieht. Man sieht das leicht, wenn man den Kinokarten-Vergleich macht, wie viele Kinokarten bekam und bekomme ich für eine LP beziehungsweise CD. Aber natürlich könnte man den Preis flexibler gestalten. Man könnte vom Buchmarkt lernen: Warum gibt es auf dem Musikmarkt keine Entsprechung für Taschenbücher? Ich würde das gern machen, bin aber eben auch in internationale Abläufe eingebunden. Im europäischen Binnenmarkt müssten das alle zusammen machen, sonst überschwemme ich mit meinen lustigen Taschenbuch-CDs die Märkte der anderen. Und da ich in einem globalen Konzern arbeite, bekäme ich dann natürlich was auf meine große Nase." Das ist bestimmt schön, wenn man zu einem Konzern gehört. So einem wie Vivendi.

 

Im 2. Teil: die Medien, das Internet und das Ende der Superstars.