Inhalt
brand eins 11/2007 - SCHWERPUNKT: Können
Ich hab' mir das verdient!
Wer was kann, kriegt auch was. Und umgekehrt. Stimmt das?
-"Mir war immer wichtig, dass ich da, wo ich bin, zu den Besten gehöre", sagt Susan Levermann. Sie sagt das nicht auftrumpfend, sondern um sich zu erklären, denn in ihrem Beruf muss sie nicht nur gut sein, sondern besser. Dafür steht ihr Lohn in einer direkten Relation zum Ergebnis ihrer Arbeit: Jemand wie Susan Levermann verdient als Senior Fondsmanagerin bei der DWS in Frankfurt im Jahr zwischen 50 000 und 100 000 Euro sowie einen Bonus, der von der Leistung abhängt - er kann zwischen der Hälfte und einem Vielfachen des Grundgehalts betragen. Gemessen an dem, was Top-Manager für ihre Arbeit erhalten, ist das wenig. Aber im Vergleich zu dem, was die meisten Menschen nach Hause bringen, ist Susan Levermanns Gehalt üppig. Was muss man können, um so viel zu verdienen?
Erstaunlicherweise nichts Besonderes. Darauf deuten zumindest Studien von Bildungs- und Arbeitsmarktökonomen hin. Die Länge der Ausbildungszeit hat sich für die Höhe des Lohnes immer wieder als relevanter erwiesen als intellektuelle Leistungen. Nach Meinung des Harvard-Ökonomen Richard Freeman erklären unterschiedliche Leistungen in Intelligenztests kaum die großen Unterschiede zwischen Gehältern, vor allem in den USA.
Für Susan Levermanns Karriere spielten einschlägige Fachkenntnisse noch nicht einmal eine große Rolle. Als sie, nach einer Banklehre, einem begonnenen Betriebs-wirtschaftslehre-Studium und einem Abschluss in Volkswirtschaft, bei der DWS anfing, waren Aktien für sie Neuland. "Der DWS", sagt sie, "war es aber wichtig, jemanden zu haben, der sich ausdrücken und den Endkunden erklären konnte, was er eigentlich tut."
Worauf es ankommt, wenn man einen Fonds managt, musste Susan Levermann erst herausfinden. "Ich war erstaunt, wie viele Entscheidungen getroffen wurden, die völlig simpel aussahen: Diese Aktie ist technisch überkauft, die verkauf' ich jetzt mal. Wenn ich so etwas hörte, dachte ich zuerst: Du bist der Fondsmanager über Susan drei Milliarden Euro, die Leute gucken zu dir auf. Und du triffst eine Entscheidung, die jeder Hans und Franz fällen könnte? Das kann nicht sein. Aber als ich anfing, selbst Fonds zu managen, habe ich gemerkt: Es ist weder so schwierig, wie es anfangs wirkt, noch so einfach, wie es zwischendurch den Anschein hat. Es fließt viel in die Entscheidungen ein, das man als Außenstehender kaum wahrnimmt."
Susan Levermann arbeitet mit einem quantitativen Modell, das Aktien anhand immer derselben Checkliste auswählt und nach Marktineffizienzen sucht. "Nur wenn man diszipliniert ist, kann man an der Börse richtig Geld machen", sagt die Managerin. "Ich freue mich immer, wenn ich Lust habe, eine Aktie zu kaufen, mein Modell aber davon abrät und ich mich dann strikt daran halte. Das ist vielleicht langweilig, aber wenn es funktioniert, habe ich das Gefühl, mich selbst besiegt zu haben." Mit dieser Methode ist Susan Levermann sehr erfolgreich: Die Fonds, die sie betreut, gehören zu den erfolgreichsten.
Dass der Lohn allein von der Leistung abhängt, ist selten
Strikt nach Leistung bezahlte Arbeitnehmer wie zum Beispiel Fondsmanager gibt es nicht viele. Leistung und Erfolg sind selten das alleinige Kriterium für Vergütung in der Marktwirtschaft. Das bestätigt auch Jörg-Peter Domschke, der sich seit 25 Jahren für die Management-Beratungsgesellschaft Towers Perrin mit Fragen der Vergütung von Fach- und Führungskräften befasst. Was hält er davon, wenn - wie etwa im Fall Deutsche Bank - hohe Gehälter und Prämien mit Blick auf die Wertsteigerung gerechtfertigt werden, die ein Unternehmen unter der Leitung eines Managers erfahren hat? Domschke, ein freundlicher, gelassener Herr, lehnt sich zurück. "Das ist eine geschickte Ablenkung", sagt er. "Da werden große Summen mit noch größeren relativiert."
In der Praxis hingegen spiele die Frage, welchen Nutzen eine Person einem Unternehmen bringt, beim Gehalt eine untergeordnete Rolle. "Wir wissen, was am Markt für eine bestimmte Leistung gezahlt wird, und haben eine Vorstellung davon, was diese Leistung zum Erfolg eines Unternehmens beitragen könnte. Aber quantifizieren lässt sich so etwas nicht."
Bei seiner Arbeit kann Domschke auf eine Datenbank zurückgreifen, die laut Angaben von Towers Perrin die größte internationale Datenbank in Sachen Vergütung ist. In ihr ist erfasst, wie das Gehalt mit Ausbildung, Alter und Dienstjahren in einer Firma, also mit individuellen Merkmalen, zusammenhängt. Daneben interessieren sich Vergütungsberater aber noch für weitere Daten: Größe eines Unternehmens, Struktur der internen Hierarchie, Branche und Standort. All dies sind Fakten, die mit der Leistung und den persönlichen Fähigkeiten des Einzelnen kaum zusammen hängen. Doch für die Höhe des Gehalts sind solche Faktoren offenbar wichtig.
Einerseits entspricht das der verbreiteten Meinung, die bei uns hinsichtlich des Zusammenhangs von Lohn und Leistung herrscht: In Umfragen von Sozialforschern ist regelmäßig eine große, mit den Jahren wachsende Mehrheit der Ansicht, dass nicht nur Leistung, Bildung und Intelligenz wichtig sind, sondern ebenso Vetternwirtschaft, Korruption und eigenes Vermögen - Faktoren jenseits der Marktlogik.
Wir wissen über diese Faktoren mittlerweile gut Bescheid: Über Wirtschaftsskandale und Korruption sind wir ebenso informiert wie über die Chancen in unserem Bildungssystem oder wie in Wirtschaft und Politik der Nachwuchs vor allem aus den eigenen Reihen rekrutiert wird. Doch darum geht es Vergütungsberatern nicht. Sie interessieren sich vielmehr für Gehaltsunterschiede, die in funktionierenden Marktsegmenten existieren. Auch die führen dazu, dass Menschen in verschiedenen Berufen, oft sogar in dem gleichen Beruf, unterschiedlich verdienen. Darüber ist erstaunlich wenig bekannt - vielleicht weil es nicht das Zeug zum Skandal hat.
In der Theorie spielen für die Frage, wie viel jemand verdient, vor allem zwei Ideen eine große Rolle: die Forderung nach "gleichem Lohn für gleiche Leistung" und das Prinzip von Angebot und Nachfrage. Und eigentlich scheinen die beiden Ideen wunderbar miteinander vereinbar zu sein. Denn der Markt führt nicht nur Arbeitnehmer und Arbeitgeber zusammen, sondern sorgt auch dafür, dass sich ungerechtfertigte Differenzen im Lohnniveau auf lange Sicht ausgleichen. So bekommt schließlich jedes Talent, was es verdient. Aber funktioniert es so wirklich?
Der Zahnarzt ist vom Standort und der Persönlichkeit abhängig
Da ist etwa Hans-Ulrich Schrinner. Er ist von Beruf das, was er nie werden wollte: Kieferorthopäde, wie sein Vater. Er wurde es schließlich, nachdem er sich erst in der Welt und dann in der Berliner Haus-besetzer-Szene umgetan hatte, nach einer Ausbildung als Technischer Assistent für Metallografie und einigen Semestern Geografie samt Taxischein, wie es den Studenten damals empfohlen wurde. Er sagt: "Das Berufsbild bietet etwas für den Intellekt, aber auch Gelegenheit zum Basteln. Spaß am Basteln muss man haben, sonst ist dieser Beruf nichts für einen."
Prinzipiell, sagt Schrinner, sei das, was er in seinem Job mache, Akkordarbeit. "Wir erbringen eine Leistung und rechnen die gegenüber den Kassen ab." Wenn es gut läuft, kann einer wie Schrinner damit an die 100 000 Euro im Jahr verdienen. Aber es muss nicht gut laufen. Wer als Kieferorthopäde oder als Zahnarzt eine Praxis übernehmen oder gründen will, muss 250 000 bis 350 000 Euro investieren. Das ist weit mehr, als die meisten anderen Fachärzte ausgeben müssen, wenn sie sich als Internist, Gynäkologe oder Kinderarzt niederlassen.
Entsprechend ist es um die Einkommenssituation der Zahnärzte in Deutschland bestellt: Ein Viertel von ihnen verdient 100 000 Euro und mehr, aber gut zwölf Prozent erwirtschaften nur ein Einkommen von 25 000 bis 50 000 im Jahr. "Unter meinen ehemaligen Kommilitonen und den Kollegen", sagt Hans-Ulrich Schrinner, "sind welche seit 15 bis 20 Jahren im Beruf, die nie mehr von ihren Schulden runterkommen werden."
Wovon hängt es ab, ob jemand als Zahnarzt erfolgreich ist? Zunächst vom Standort, weil damit unter anderem die Zahl der Privatpatienten zusammenhängt. "An denen verdient man nach wie vor deutlich besser", sagt Schrinner. "In wohlhabenden Bezirken wie Berlin-Zehlendorf kommt man schon mal auf einen Anteil von 30 bis 40 Prozent an Privatpatienten. Wir im Wedding haben dagegen nur fünf bis sieben Prozent. Der Anteil an Privatpatienten schlägt sich aber natürlich auch im Preis nieder, der für eine Praxisübernahme bezahlt wird."
Mehr noch als der Standort entscheidet jedoch die Politik über das Einkommen. "1973, als ein schiefer Zahn als Krankheit anerkannt und die Kieferorthopädie zu einer Kassenleistung wurde, erhielten die Kieferorthopäden für ihre Arbeit von einem Tag auf den anderen relativ viel Geld. Bis heute ist das, was damals festgelegt wurde, scheibchenweise immer weiter reduziert worden. Wenn man die Inflation berücksichtigt, bekommen wir heute weniger als 40 Prozent dessen, was die Kassen früher für unsere Leistungen gezahlt haben. Das heißt: Mein Vater hat damals für die gleiche Arbeit mehr als das Doppelte bekommen wie ich."
Außerdem ist der Wettbewerb härter geworden. "In den vergangenen 25 Jahren hat sich die Zahl der Praxen ungefähr versiebenfacht." Die Folge des stärkeren Wettbewerbs, meint Schrinner, sei allerdings nicht, dass gute Ärzte nun mehr verdienen und schlechte weniger. "Patienten beurteilen den Arzt danach, wie sympathisch er ist, wie ihnen die Praxis gefällt, ob die Behandlung wehgetan hat. Erst Jahre später stellt sich heraus, wie lange zum Beispiel eine Füllung gehalten hat." Ist das richtig so? "Es geht eben nicht nur um handwerkliches Geschick. An jedem Zahn hängt ein Mensch. Man muss Zufriedenheit herstellen, das ist ganz wichtig."
Es geht also um Leistung, aber nicht unbedingt um medizinische. Außerdem spielt der Standort eine Rolle, die Persönlichkeit des behandelnden Arztes, das Eigenkapital und so unberechenbare Dinge wie die Politik. Kann man da wirklich noch sagen, dass sich die Vergütung nach der Leistung richtet?
Die Anwältin bekam ein Kind und verdient seitdem weniger
Bei Manja Barth, Fachanwältin für Arbeitsrecht, entschied ihre Tochter über die Karriere. Nach Abschluss ihres Studiums war Barth eine der mehr als 10 000 Juristen, die jährlich auf den Arbeitsmarkt drängen. In Umfragen gibt fast ein Drittel von ihnen an, die Karriere in einer Großkanzlei beginnen zu wollen. Kein Wunder: Berufseinsteiger erhalten dort im Schnitt rund 55 000 Euro im Jahr. Tatsächlich landen jedoch in Deutschland mehr als 90 Prozent aller jungen Anwälte in kleinen und mittleren Kanzleien - ein Viertel der Anfänger muss sich beim Start in die Selbstständigkeit mit 1250 Euro Einkommen pro Monat begnügen.
Beim Studium in Frankfurt, erinnert sich die 38-Jährige, "waren viele der Meinung, sie würden nach dem Examen ganz schnell eine große Karriere machen. Das ging in Frankfurt tatsächlich: Man musste nur Englisch können und bei einer der Großkanzleien anfangen, die damals in den frühen Achtzigern gerade begannen, sich in Europa niederzulassen. Viele meiner Kommilitonen jobbten während des Studiums in Kanzleien, die später in internationalen Kanzleien aufgingen."
Nach dem ersten Staatsexamen zog Manja Barth nach Paris, dann nach Berlin. "2001 habe ich in der Berliner Kanzlei Coudert Schürmann angefangen. Einer unserer größten Kunden saß damals im World Trade Center. Vor dem 11. September hatte ich für unsere Auftraggeber Programme für Aktienoptionen geschrieben, immer nach dem Motto: Wie kann ich meinen Beschäftigten mehr Geld geben, damit sie bleiben? Zwei Tage nach dem Anschlag auf die Twin Towers kam mein Kollege rein und sagte: , Kannst du mir für einen Mandanten eine Checkliste für eine Massenentlassung machen?' So schnell nach dem Anschlag machte sich die Wirtschaftskrise bemerkbar. Während überall Leute entlassen wurden, hatten wir Arbeitsrechtler nach dem 11. September viel zu tun und wussten nicht, wo uns der Kopf stand."
Dann wurde Manja Barth schwanger. Im November 2004 kam ihre Tochter zur Welt, im Juli des folgenden Jahres wollte sie wieder anfangen zu arbeiten. "Aber mein Chef sagte: , Manja, fang erst im August an, das ist leichter mit dem Kita-Platz.' 14 Tage, bevor es so weit war, rief er mich an und sagte: , We're closing down the German operation.' Zwei Wochen später wurde Coudert aufgelöst."
Für eine andere Großkanzlei war Manja Barth als alleinerziehende, in Teilzeit arbeitende Mutter nicht geeignet. Stattdessen fing sie bei der Berliner Kanzlei Hummel und Kaleck an, wo sie schon ihre Referendariatszeit verbracht hatte. "Bei Coudert", sagt sie, "hatte ich vor allem Arbeitgeber als Mandanten, bei Hummel und Kaleck habe ich Hartz-IV-Empfänger betreut. Jetzt wechsle ich in einen Verband, wo ich wieder aufseiten der Arbeitnehmer stehen werde." Verdienen wird sie beim Verband weniger als zuvor in der Kanzlei, wo sie relativ gute Konditionen hatte weswegen es intern aber auch Streit gab. "Verglichen mit dem, was man als jemand, der unbegrenzt Zeit hat, in einer Großkanzlei verdienen kann, ist das, was ich bekomme, ein Witz. Aber wenn man es mit einem normalen Anwaltseinkommen vergleicht, ist es noch an der unteren Grenze. Dafür hoffe ich, dass ich das Geld etwas stressfreier verdienen werde."
Mit etwas Glück hätte Manja Barth auch eine Anstellung bei einer Unternehmensberatung in Frankfurt bekommen können. Eingeladen zum Vorstellungsgespräch war sie. "Die boten 85 000 Euro, sofort aus dem Stand. Diesen Job hätte ich sehr gerne gehabt."
Manche der Umstände, unter denen sie arbeitet, hat Manja Barth selbst gewählt. Andere nicht. Zum Beispiel die Gebührenordnung von 1879: Nach dieser in den Grundzügen bis heute gültigen Richtlinie bemisst sich das Honorar eines Anwalts nach dem Streitwert. Dahinter stand der Gedanke, dass wohlhabende Mandanten die geringe Bezahlung durch ärmere Klienten ausgleichen sollten. Eigentlich eine gute Idee. Doch hat diese Regelung heute unter anderem dazu geführt, dass kleine Kanzleien vor allem Prozesse betreuen, die viel Arbeit machen und wenig Honorar einbringen, während sich die großen Kanzleien mit ihrem guten Ruf die Prozesse mit höheren Verdienstchancen sichern. Rechtsanwältin und Kieferorthopäde sind Berufe, deren Entlohnung nicht nur durch den Markt bestimmt werden, sondern auch durch die Politik. Wie sieht es anderswo aus? Welche Rolle spielen Angebot und Nachfrage zum Beispiel für die Entlohnung von Managern wie dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, Josef Ackermann?
Dem Unternehmen hilft es wenig, wenn der Manager viel verdient
Die wiederum erstaunliche Antwort lautet: fast keine. Unter Wirtschaftsforschern, die sich mit dem Thema Spitzen vergütung befassen, glaubt kaum einer, das s eine extreme Knappheit an guten Managern herrsche und diese ein Grund für die hohe Vergütung sei. Vielmehr sind sich die Wissenschaftler einig, dass die Spitzengehälter hauptsächlich mit dem in letzter Zeit gewachsenen Anteil der leistungsbezogenen Vergütung zusammenhängen, die als Leistungsanreiz eingeführt wurde. In geringerem Maß ist auch die marktübliche Grundvergütung eines Vorstands gestiegen.
Hunderte Fallstudien, die Wissenschaftler an US-Universitäten in den vergangenen Jahren ausgewertet haben, belegen: Von Effektivität kann bei der Entlohnung von Führungskräften nicht die Rede sein. Weder die Bezahlung mit Aktienoptionen noch die Erhöhung der Bezüge von leitenden Managern haben die Unternehmen leistungsfähiger gemacht. Anreize, die wenig effizienten Praktiken zu ändern, gibt es indes kaum. In einer Studie der Beratungsfirma Kienbaum wurde als Ziel der Vergütung vor allem die Verstärkung der Leistungs- und Erfolgsorientierung genannt, die Bindung an das Unternehmen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Der Punkt "Kosteneffizienz" spiele die geringste Rolle, sagt Christian Näser, Vergütungsberater bei Kienbaum.
Eine Kontrolle durch die Aktionäre findet ebenfalls kaum statt: In den Checklisten der Fondsmanager taucht die Gehaltshöhe eines Vorstands an keiner Stelle auf. "Geachtet wird lediglich darauf, dass sich die Anreizwirkung beim Bonus an der Gewinnentwicklung orientiert und nicht etwa an der Dividende, die auch dann ausgeschüttet werden kann, wenn das Unternehmen gerade keine nennenswerten Gewinne macht", erzählt Fondsmanagerin Susan Levermann von der DWS.
Dieses Phänomen nennt man "The winner takes it all"-Effekt. Besonders stark lässt es sich auf den Märkten für Künstler, Sportler und Top-Manager beobachten, in geringerem Maß auch in der Welt der großen internationalen Anwaltskanzleien. In all diesen Bereichen erzielen Stars und Spitzenkräfte extrem hohe Einkommen, während sich schon die zweite Reihe mit deutlich weniger Geld zufriedengeben muss.
Einige Wissenschaftler wie etwa der US-Ökonom Robert Frank behaupten, dass "The winner takes it all"-Effekte zunehmen und immer mehr Bereiche der Gesellschaft erfassen. Tatsächlich ist zum Beispiel der Abstand des Gehalts des Vorstands von dem seiner direkten Untergebenen in den vergangenen Jahren deutlich und stetig gewachsen. Anfang der achtziger Jahre, das zeigt eine Studie der US-Ökonomin Carola Frydman, erhielt ein Vorstandsvorsitzender noch das Anderthalbfache der Bezüge, die die beiden anderen nächstwichtigen Mitglieder der Unternehmensführung erhielten. Seit der Jahrtausendwende streicht der Vorstandsvorsitzende mehr als zweieinhalbmal so viel ein - mehr als je zuvor.
Innerhalb Europas liegen mittlerweile deutsche Topmanager mit einer durchschnittlichen Gesamtvergütung von 1,7 Millionen Euro zusammen mit ihren niederländischen Kollegen an der Spitze. Gleichzeitig hat die Zahl der Millionäre und Multimillionäre in Europa zwischen 2003 und 2005 von 2,5 auf 2,8 Millionen Personen zugenommen. Die gesellschaftlichen Folgen der zunehmenden Konzentration von Reichtum sind schwer abzusehen. Der US-Ökonom Paul Krugman behauptet, dass sich die Spitzenverdiener das Wirtschaftswachstum aneigneten - auf Kosten der übrigen Arbeitnehmer, deren Löhne, relativ betrachtet, stagnierten. Beweisen lässt sich das aber nicht.
Würde man beispielsweise die immense Gehaltssteigerung, die dem Vorstand der Deutschen Bahn 2006 zugebilligt wurde, auch nur auf die beim Unternehmen angestellten Lokführer umlegen, käme pro Nase ein Betrag von etwa 370 Euro im Jahr zustande. Die von den Lokführern geforderten Lohnerhöhungen ließen sich damit nicht bestreiten.
Auch sonst lassen sich kaum Verbindungen zwischen hohen Spitzengehältern und der übrigen Einkommensverteilung ziehen. Dafür, dass Geringverdiener (etwa Anstreicher, Möbelpacker, Köche) immer weiter zurückfallen, machen Wirtschaftsforscher den abnehmenden Einfluss der Gewerkschaften verantwortlich. Demografische Veränderungen dagegen, wie sie unter anderem durch die Wiedervereinigung stattgefunden haben, spielen eine Rolle für den wachsenden Abstand zwischen der mittleren und der unteren Einkommensgruppe, kaum aber zwischen der mittleren und der oberen. Es mag also merkwürdig erscheinen, wenn die Gehälter in den Chefetagen unermesslich steigen, während Friseure oder Mitarbeiter in Callcentern ihr Gehalt mit Hartz IV aufstocken müssen. Doch es lässt sich nicht nachweisen, dass die Spitzenverdiener dafür verantwortlich sind.
Trotzdem kann das The-Winner-takes-it-all-Phänomen für die Gesellschaft schädlich sein. Denn beim Rennen um den ersten Platz investieren die Wettbewerbsteilnehmer in Leistungen, die mit größerem Ertrag an anderer Stelle eingesetzt werden könnten. Abgesehen davon, nehmen viele Menschen an extremer Ungleichheit beim Verdienst moralisch Anstoß. Dass Fähigkeiten entsprechend belohnt werden, gilt als legitim. Nur: Was soll der Faktor sein, mit dem die Unterschiede gewichtet werden? Nach welchen Kriterien sollte man beurteilen, wie viel mehr als ein gewöhnlicher Mitarbeiter ein Manager verdienen darf?
Schade: Gerechtigkeit und Markt passen nicht immer zusammen
Der deutsche Physiker, Unternehmer und Sozialreformer Ernst Abbe ließ als Miteigentümer der Firma Carl Zeiss 1896 einen Passus in die Statuten der von ihm gegründeten Carl-Zeiss-Stiftung aufnehmen: "Das höchste Jahreseinkommen, welches einem Beamten, die Mitglieder der Geschäftsleitungen eingeschlossen, für seine vertragsmäßige Dienstleistung gewährt wird, darf zur Zeit der Festsetzung nicht hinausgehen über das Zehnfache vom durchschnittlichen jährlichen Arbeitseinkommen der (...) Arbeiter."
Die Regelung galt bis 2004. Dann wurde die Stiftung in eine AG überführt und die Regel gestrichen. Bei Zeiss haben die Mitarbeiter diese Reform mitgetragen. Für sie standen bei der Überführung der Stiftung in eine AG andere Fragen im Vordergrund.
Doch in der Regel spielen interne Unterschiede im Gehalt eine große Rolle, damit Mitarbeiter ihre Entlohnung als angemessen empfinden. Sind sie erst mal Teil einer Firma, das haben Studien von Domschke und seinen Kollegen gezeigt, ist Fairness vielen wichtiger als die absolute Höhe des Einkommens. Die Vergütungsberater haben aber ebenfalls beobachtet, dass sich in jüngster Zeit Mitarbeiter im Hinblick auf ihre interne Position immer mehr auch an dem orientieren, was am Markt üblich ist - der so zum Maßstab für faire Bezahlung wird.
Das führt allerdings zu Widersprüchen, die sich kaum auflösen lassen. Dass der Kollege in der Zweigstelle in Hamburg oder San Francisco für die gleiche Arbeit mehr verdient als man selbst in Berlin oder Jena, mag zwar marktwirtschaftlich zu erklären sein - als fair empfunden wird es von den Betroffenen aber noch lange nicht. Hier widersprechen sich die Ideen der Leistungsgerechtigkeit und der Regelung durch den Markt.
Vielleicht ist das Problem aber auch nicht für alle relevant. "Vergütung ist keine reine Frage von Zahlen", sagt Domschke. "Mit Zahlen fängt es an. Ebenso wichtig ist, welches kulturelle Umfeld ich damit schaffe, wie ich eine Vergütung strukturiere. Wenn ich ein Fixgehalt anbiete, bin ich für einen anderen Typus Mitarbeiter interessant, als wenn ich stärker auf variable Arten der Entlohnung setze." Er nennt als Beispiel Richter oder andere Beamte: "Da herrscht das Prinzip der Alimentation. Ein Richter soll unabhängig sein. Mit Leistung oder gar mit Angebot und Nachfrage hat das nichts zu tun", sagt der Berater. "Aber wenn das Prinzip richtig gelebt wird, ist das eine starke Geschichte." -