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• Text: Marcus Pfeil
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Die Melkmaschine

- 959 ist seit Tagen überfällig. Die Wehen wollen einfach nicht einsetzen, obwohl die Klauen des Kalbes schon zu sehen sind. Teilnahmslos liegt 959 auf dem Bauch. "So wird das nichts", sagt Carsten Meiners, "der Kran muss her." Er spannt eine Schraubzwinge um die Hüftknochen der Schwarzbunten, verknotet ein Tau daran, steigt auf den Traktor und hievt das Hinterteil der Kuh einen Meter über den mit Heu bedeckten Stallboden. Jetzt hat er Bewegungsfreiheit. Sein Arm verschwindet vollständig in 959, er tastet nach dem Kalb - es atmet. Meiners schnappt sich den Geburtshelfer, eine Seilwinde, und zieht an den Klauen des Kalbes. Er bringt dessen Kopf zum Vorschein, dann den Rest. Es lebt. 959 ist wohlauf. Morgen wird sie wieder Milch geben.

Stephan Tomat lehnt in einem Baststuhl auf der Terrasse des Hamburger Hotels Treudelberg. Vor ihm ein Teich, Enten auf dem Wasser, dahinter breitet sich ein Golfplatz aus. Einmal sind er und Carsten Meiners einander begegnet. Das war im Juni 2003, bei einer der Bezirksversammlungen der Nordmilch eG in der Wesermarsch. Tomat sieht aus wie auf Fotos aus jener Zeit. Die halblangen Haare noch immer zurückgegeelt, das weiße Einstecktuch, die Montblanc-Uhr, doppelte Manschetten. Tomat ist nicht hier, um Golf zu spielen. Er hat sein Strategiepapier mitgebracht. Er will zeigen, was er richtig gemacht hat. Er will zeigen, warum es das Unternehmen Nordmilch ohne ihn nicht mehr gäbe. Auch damals hatte Tomat seine Strategie dabei. Er hatte zweieinhalb Stunden lang auf die Genossenschafter eingeredet, über Restrukturierung und Innovation, Fixkostendegression, eine Aktiengesellschaft und strategische Partnerschaften. "Man hätte eine Stecknadel fallen hören können", sagt der Bauer Meiners. "Er hat uns alle überzeugt."

Die Bauern wissen: Der Umbau muss sein. Doch die Konsequenzen lehnen sie ab

Heute ist Carsten Meiners nicht mehr Genosse. Er liefert seine Milch nicht mehr an die Nordmilch. Und Stephan Tomat ist nicht mehr Chef des Unternehmens. Beide haben die Nordmilch verlassen: Meiners wegen Tomat und Tomat wegen Landwirten wie Meiners.

Ihre Geschichte ist eine von Hoffnung und Vertrauen, von Treue und Wandel. Und einem Brief, der alles änderte. Fast wie bei einer gescheiterten Liebe. Sie handelt aber auch von einem einst behüteten Markt, der längst global geworden ist. Und von der Nordmilch, der größten Molkerei Deutschlands, die zu lange zu sehr mit sich selbst beschäftigt war und der ausgerechnet jetzt, da der Milchmarkt verrückt spielt und die Preise für Butter, Quark und Käse in die Höhe schießen, die Bauern davonlaufen.

Carsten Meiners fährt mit dem VW-Pritschenwagen seine tägliche Runde zu den Weiden, um nach den Kühen zu sehen. Er trägt Gummistiefel und hat die Hemdsärmel hochgekrempelt, sodass seine muskulösen Unterarme zum Vorschein kommen. Mit seiner Frau und seinen drei Kindern lebt er in Stollhamm, einem 1500-Einwohner-Dorf westlich von Bremerhaven. 160 Hektar altes Marschland. Graften durchziehen die Wiesen, Gräben, die die Weser mit dem Jadebusen verbinden. Vor hundert Jahren gab es hier noch Malaria.

300 Kühe hat Meiners, 147 von ihnen geben Milch. Die anderen sind noch zu jung. "Eine Kuh muss erst kalben, damit sie Milch geben kann", sagt Meiners für den Besucher aus der Stadt. Seine Sätze sind so klar strukturiert wie sein Leben.

Der Milchkonzern ist groß. Aber nicht stark. Weil zu viele Interessen im Spiel sind

Die Tiere weiden auf dem Grünland, auf dessen Lehmboden nichts anderes wächst als Gras. Weil das so ist, hat Meiners' Vater 1978 ganz auf Milchwirtschaft gesetzt. "Er hat den Betrieb 1964 von seiner Mutter übernommen. Mein Großvater ist früh gestorben, sie hatte den Betrieb weitergeführt. Sie molk noch von Hand und baute Obst und Gemüse an", sagt Meiners. Als einer der Ersten in der Region hat sich sein Vater eine automatische Melkanlage zugelegt. Gefüttert hat er schon mit Maschinen. Den Anbindestall hat er in einen Boxenlaufstall umgebaut. So können sich die Kühe den ganzen Tag frei bewegen und ruhen, stehen oder fressen, wann sie mögen. "Das erhöht den Kuhkomfort und damit die Milchleistung. Und es senkt den Arbeitsaufwand", sagt Meiners. "War alles sehr fortschrittlich für jene Zeit." Aber dann kam die Quote.

Es war die Zeit, in der es in Europa Butterberge und Milchseen gab. "Und Stillstand", sagt Meiners.

Deshalb deckelte die EU 1984 das europäische Milchangebot mit einem Quotensystem. Jedem Hof teilte sie eine Milchmenge zu, die ein Bauer maximal pro Jahr an die Molkereien verkaufen durfte. Wer mehr produzierte, musste Strafe zahlen oder die Milch an seine Kälber verfüttern. Auch der Meiners-Hof hatte zu viel Milch. Weil die im Rest der Welt aber billiger hergestellt wurde als in Europa, gab es Subventionen für alle, die Milch exportierten. Sogar die Lufthansa bekam Geld von der EU für die Milch, die sie in ihren Flugzeugen ausschenkte. Der Milchpreis ist seit Einführung der Quote trotzdem um fast ein Drittel gesunken.

Vor acht Jahren hat der Vater den Hof an seinen Sohn übergeben. Als die EU den Milchbauern erlaubte, ihre Quoten zu verkaufen oder zu verpachten, besorgte sich Carsten Meiners von überallher Quote. Heute darf er 1,3 Millionen Kilogramm Milch produzieren, doppelt so viel wie sein Vater, doppelt so viel auch wie der Durchschnitt in der Region. Geliefert hat er den Rohstoff an die Nordmilch. So war es in der Familie üblich.

1999, als Meiners den väterlichen Hof erbte, fusionierte die Nordmilch, die der Landwirt Fritz Pahlke 1947 als Nordische Dauermilch-Gesellschaft gegründet hatte, mit drei anderen Molkereien. Zusammen verarbeiten sie vier Milliarden Kilogramm Milch und sind mit zwei Milliarden Euro Umsatz die größte Molkerei in Deutschland und die fünftgrößte Europas. Profitabel arbeitet das Unternehmen deswegen noch lange nicht. Weil sich die Genossenschafter nicht einigten, verlegten sie die neue Firmenzentrale nach Bremen, leisteten sich daneben aber weiter vier Verwaltungsapparate, 24 Standorte und mehr als 4000 Produkte im Sortiment. Sie vernachlässigten ihre Marke Milram und achteten auch sonst wenig auf Synergien.

Der Sanierer krempelt in kurzer Zeit alles um. Und stößt dabei viele Leute vor den Kopf

"Bis 2003 passierte gar nichts", sagt Stephan Tomat. Bis ich kam, passierte gar nichts, will er sagen. Tomat war nicht einmal 37, als er beim Schweizer Nahrungsmittelkonzern Nestlé kündigte, um im Juni 2003 das operative Geschäft der Nordmilch zu übernehmen. "Ich habe nicht gewusst, worauf ich mich da eingelassen hatte, aber ohne mich wäre Nordmilch zwei Jahre später tot gewesen", sagt er. Er trinkt Coke Light und raucht. Sein Strategiepapier umfasst sechs Punkte. Er rollt es aus. "Ich habe alles umgekrempelt, keinen Stein auf dem anderen gelassen." Er kam aber nur bis Punkt vier.

Im Oktober 2003 traf sich Tomat mit seinen Vorstandskollegen und dem Aufsichtsrat im vornehmen Jagdhaus Eiden am Zwischenahner Meer, das eigentlich ein See ist in der Nähe von Oldenburg. Wie im Trainingslager einer Fußballmannschaft führte er auf langen Spaziergängen Einzelgespräche. Er leistete Überzeugungsarbeit. Dann ging alles ganz schnell. Nordmilch schloss 14 Standorte und trennte sich von 1930 der 4500 Mitarbeiter. Stephan Tomat sagt, er habe 3000 Artikel aus dem Sortiment "gekillt". Damit wollte er Kosten in Höhe von 100 Millionen Euro mittelfristig einsparen. Mit dem Bau des 2,8 Millionen Euro teuren Nordmilch Innovation Center startete er eine Offensive. Er investierte in neue Anlagen, allein 30 Millionen Euro in die Käserei am Standort Edewecht. Nordmilch expandierte nach Tschechien, Russland und China. Im Inland stärkte Tomat die Marke Milram und sponserte den gleichnamigen Radrennstall mit sieben Millionen Euro im Jahr. "Wie sollten wir das alles schaffen?", jammert ein ehemaliger Vorstandskollege noch heute.

Aber Tomat wollte mehr. Er wollte die Nordmilch fit machen für den Kapitalmarkt und attraktiv für Investoren. "Überall in Europa haben sie Oligopole, nur in Deutschland gibt es noch über 100 Molkereien, und 70 Prozent davon sind Genossenschaften", sagt Tomat. Da spricht der Volkswirt aus ihm. Nachdem 2004 sein Versuch gescheitert war, mit der Molkerei Humana zu fusionieren, gliederte er das operative Geschäft der Nordmilch in eine Aktiengesellschaft aus, an der die Genossenschaft zu 100 Prozent beteiligt ist. Aus Genossenschaftern machte er Aktionäre, und mit der Einbringung des Anlagevermögens der eG in die neue AG deckte Tomat stille Reserven in Höhe von 72,6 Millionen Euro auf. Er brauchte das Geld. Schließlich verschlang sein Masterplan 52,4 Millionen Euro. Deshalb verbuchte er auch die gesamten Sanierungskosten in nur einem Jahr, verrechnete diesen Verlustvortrag mit dem außerordentlichen Ertrag aus den stillen Reserven und sparte dadurch zwölf Millionen Euro Steuern. Nur erhöhte all das nicht die Liquidität. Die besorgte sich Tomat von den Banken, meist kurzfristig und über riskante Kredite mit einer Laufzeit von drei Monaten.

Josef Schwaiger hat Tomat dabei beraten. Heute ist der Österreicher Tomats Nachfolger. Wenn er durch die neue Käserei führt, wird sichtbar, was Tomat meinte, wenn er sagt, dass die Nordmilch Kostenführer werden müsse. Aus zehn Meter hohen Tanks fließt das Käsemolkegemisch in Formen und wird darin so lange gepresst, bis die Molke entweicht. Von dort landet der Käse in einem Salzbad, das ihn fest und haltbar macht. Ein Kran fischt ihn aus der Lake, zum Reifen wird er in Folie geschweißt. Drei Wochen später ist er fertig für den Einzelhandel oder für Industriekunden. Die Maschinen laufen an 365 Tagen im Jahr, 24 Stunden pro Tag. Personal? Erst in der Halle, in welcher der Käse verpackt wird, sind Menschen zu sehen. 40 000 Tonnen Käse kann Nordmilch allein hier im Jahr produzieren, als Aufschnitt oder am Stück. Mal steht Milram auf der Verpackung, mal Oldenburger. Oder die Handelsmarken von Lidl und Aldi.

Tomat wollte keine Zeit verlieren, sodass ihm die Bauern heute vorwerfen, dass er zu viel auf einmal wollte. Nordmilch sollte wieder wettbewerbsfähig werden. Schließlich produzierten die Konkurrenten aus der Region, vor allem die Genossenschaft Ammerland, längst billiger als Nordmilch. Auch Ammerland ist das Ergebnis einer Fusion von vier Molkereien. Nur setzte die Genossenschaft von Anfang an auf den margenstarken Käse. Ammerland hat lediglich zwei Standorte, und die Milch kommt aus einem Umkreis von nur 80 Kilometern. Auch Kreditzinsen zahlt Ammerland keine, die Eigenkapitalquote liegt bei 97 Prozent. Deshalb konnte das Unternehmen seinen Lieferanten, den Milchbauern, stets ein höheres Milchgeld zahlen als die Nordmilch. Nordmelker wie Meiners bekamen im vorigen Jahr durchschnittlich nur 26,71 Cent pro Kilo ausgezahlt. Unter 148 Molkereien und deren Tochterunternehmen lag die Nordmilch auf Platz 140. "Man darf das Milchgeld nicht vergessen", sagt Sönke Voss, Geschäftsführer der Ammerland Molkerei.

Bei diesem Thema ändert sich Tomats Stimme. Sie klingt nun verbittert und ein wenig genervt. Er muss sich rechtfertigen, seine Sicht der Dinge loswerden. Er habe die Bauern nicht vergessen. Für die habe er sich doch den Arsch aufgerissen. 70 Stunden die Woche, seine Frau und seine zwei Kinder habe er nicht mehr gesehen. Immer wieder sagt er, dass er trotz der Sanierungskosten das Eigenkapital erhöht habe und das Milchgeld. "Nur haben die es nicht begriffen. Bauern können nicht strategisch denken. Sie denken immer kurzfristig, immer nur an den Milchpreis", sagt Tomat und zupft dabei ständig an seiner Oberlippe. Er hat nicht begriffen, dass die Bauern keine beliebigen Lieferanten, sondern Anteilseigner seines Unternehmens waren, seine Arbeitgeber. Im Sommer 2006 sei er ausgebrannt gewesen, einfach nur platt, sagt Tomat. Er ließ sich eine Kur verschreiben.

Schon der Verdacht kann der Karriere schaden: Der hat seinen Laden nicht im Griff

In seiner Abwesenheit senkten seine Vorstandskollegen das Milchgeld auf 25,5 Cent pro Liter. Ammerland zahlte zu diesem Zeitpunkt 1,5 Cent mehr. "Als ich zurückkam", sagt Tomat, "war mal wieder Volksaufstand. Ich wusste nicht, dass der Vorstand so entschieden hatte." Also schrieb er folgenden Brief an die Genossen: "Ich werde mich persönlich nie wieder durch Unsachlichkeiten, Unverschämtheiten und völlig utopische und überzogene Erwartungen so an die Grenze des für mich als Person Machbaren und damit meiner Belastungsfähigkeit drängen lassen ... Nach der Rückkehr von meiner Dienstreise nach Asien, aus Urlaub und aus einem Kuraufenthalt musste ich leider feststellen, dass das ganze Momentum ... aufgrund einer Monatsauszahlung offensichtlich dahin ist. Die Festlegung dieses Milchpreises ist eine Fehlentscheidung, die unverzüglich korrigiert wird."

Carsten Meiners treibt seine Kühe in den Melkstand. 959 ist auch dabei. Jede trägt an den Ohren eine gelbe Marke vom Veterinäramt mit einer Nummer darauf. Die bezeugt die Herkunft eines Tieres. 16 Kühe haben gleichzeitig Platz in dem weiß gefliesten Raum, acht links, acht rechts. Mit ihren prallen Eutern stellen sie sich mit dem Hinterteil zu den Melkmaschinen.

"Der hat seinen Laden nicht im Griff, dachte ich, als ich den Brief gelesen hatte", so Meiners, während er jeder Kuh die Gummisauger an die Zitzen führt. Über Schläuche und Rohre wird die Milch von 37 auf fünf Grad gekühlt und in einem 8000-Liter-Tank aufgefangen. "Das kann doch nicht sein, dass einer zur Kur fährt, und die anderen machen, was sie wollen. Es gibt doch Handy und Internet." Als die Kühe keine Milch mehr haben, fallen die Sauger automatisch ab. Meiners desinfiziert die Zitzen mit Jod, damit sie sich keine Keime einfangen. "Das hat das Fass zum Überlaufen gebracht", sagt er. "Wir haben jahrelang zu Nordmilch gehalten. Wir haben gedacht, das schaffen die, als Tomat drankam. Der war redegewandt, der konnte sich ausdrücken. Das klang gewaltig. Wir sind deshalb dabeigeblieben. Und dann so was."

Ein Cent Milchgeld weniger? Für Bauer Meiners ist das eine Einbuße von 13 000 Euro im Jahr

Tomat überlegt lange, bevor er sagt, dass er diesen Brief so nicht noch einmal schreiben würde. "Das war ein Fehler. Das war zu emotional", sagt er. "So eine Reaktion habe ich aber nicht erwartet. Der Aufsichtsrat hat den Brief doch abgesegnet." Die Ursprungsfassung sei sogar noch schlimmer gewesen.

Die Sprache der Bauern hat Tomat nie gesprochen. Einer von ihnen war er nie. Solange er ihnen seine Ideen verkaufen konnte, stand er für Aufbruch, für Neuanfang. Nun aber rächte sich, dass er sich für den Geschäftsbericht 2005 auf einer Kuhweide hatte ablichten lassen - im Maßanzug, mit Einstecktuch. Dass er von einer Agentur, bei der er als Student gejobbt hatte, Werbefilme drehen ließ mit der Botschaft, Nordmilch-Produkte seien sogar auf dem Mond erhältlich. Oder dass er zu Bezirksversammlungen im großen BMW vorfuhr. "Es gab keinen anderen", sagt Stephan Tomat.

Für die Milchbauern gibt es jetzt den BDM, den Bundesverband Deutscher Milchviehhalter. Seit der Verband im Frühjahr schon einen Milchpreis von 40 Cent gefordert hatte, sind seine Mitgliederzahlen immens gestiegen. Hatte der BDM vor drei Jahren noch 2500 Mitglieder, sind es heute fast 30 000. Auch Carsten Meiners gehört dazu. Der BDM ist so etwas wie das neue Selbstbewusstsein von mehr als 100 000 Milchbauern in Deutschland. Gemeinsam kämpfen sie für höheres Milchgeld. Sie demonstrieren mit Kuhglocken auf dem Münchener Odeonsplatz und setzen Germany's Next Topmodel Barbara in eine Badewanne voll frischer Kuhmilch. Ende August haben sie ein "Milch Board" gegründet, das künftig für alle Bauern den Milchpreis mit den Molkereien aushandeln soll.

Letztlich geht es den Bauern immer nur um den Milchpreis. Und weil nach drei Jahren Tomat das Geld noch immer nicht reichte, um so viel wie Ammerland zu zahlen, verloren Landwirte wie Meiners das Vertrauen in ihn und in ihr eigenes Unternehmen. Immer mehr geben ihren Genossenschaftsanteil zurück und kündigen ihre Lieferverträge. Damit entziehen sie der Nordmilch Eigenkapital und Milch. Viele wechseln zu Ammerland. Allein im Januar 2007 hat die Molkerei 143 neue Bauern und damit 101 Millionen Kilogramm Milch neu aufgenommen.

Carsten Meiners liefert seine Milch seit diesem Jahr an die Privatmolkerei Rücker. "Vor zehn Jahren hätte das keiner gemacht. Seit Generationen waren wir Genossen. Hätte damals jemand gewechselt, den hätten wir durchs Dorf gejagt. Einen Tankwagen von Ammerland hätten Sie hier oben nie gesehen", sagt Meiners. "Ich war früher selbst Vertreter für 20 Genossen. Hier gab es nur Nordmilch. Jetzt kommt nur noch ein Wagen."

Mit der Kündigungswelle verbreiten sich Gerüchte. Von Kurzarbeit ist die Rede, weil dem Unternehmen angeblich der Rohstoff ausgehe. Dass Nordmilch deshalb aus Dänemark Milch für 40 Cent einkaufe, um die Kapazität überhaupt auslasten zu können. Oder von der Konkurrenz. "Wir haben Milch zugekauft", bestätigt Nordmilch-Chef Josef Schwaiger.

Für Meiners eine "Riesensauerei". Er sieht nicht ein, warum seine frühere Genossenschaft jetzt Milch zu höheren Preisen kauft, Landwirten wie ihm früher aber nicht mehr bezahlen konnte oder wollte. Für ihn ist es eine simple Rechnung. Ein Cent pro Liter weniger bedeuten für Meiners 13 000 Euro Mindereinnahmen pro Jahr. Es klingt fast wie eine Entschuldigung, aber "am Ende war es eine finanzielle Entscheidung".

Für Nordmilch war die Rechnung komplizierter. Der Wandel des Unternehmens hatte auch in der Bilanz Spuren hinterlassen. Für das Geschäftsjahr 2006 steht ein operativer Verlust von 51,7 Millionen Euro in den Büchern. Eigentlich wollte Tomat einen Teil der stillen Reserven verwenden, um den Milchpreis zu erhöhen, wie er es in seinem Brief versprochen hatte. Nur spielten die Banken nicht mehr mit. Sie drehten den Geldhahn zu.

"Wir hatten nur noch 18 Millionen Euro in der Kasse", sagt Tomat. Für das Dezembermilchgeld konnte er deshalb nur 25 Cent auszahlen, 4,5 Cent weniger als Ammerland. Da fühlten sich die Bauern restlos verschaukelt, schließlich hätten sie nur bis Ende des Jahres kündigen können.

"Den Verlust hätten wir den Banken besser kommunizieren müssen. Es war genau der Zeitpunkt, als wir mit der Drecksarbeit fertig waren." Es ist das erste Mal, dass Stephan Tomat "wir" sagt. Er zeigt auf Punkt vier in seiner Präsentation. Hinter Punkt fünf und sechs steht: "Wachstum und Gewinn".

Ein halbes Jahr später. Der 7. Mai ist für Carsten Meiners ein Tag wie jeder andere. Er steht um halb fünf auf, um seine Kühe zu melken, erledigt Bürokram, macht nach dem Essen ein Nickerchen, den Nachmittag beginnt er mit einem Tee, dann füttert er die Tiere, und gegen 16 Uhr melkt er die Kühe noch einmal. Danach säubert er den Stall. Feierabend.

Stephan Tomat reicht an diesem Tag seine Kündigung ein. "Es war meine Entscheidung", diesen Satz sagt er während des Gesprächs drei Mal. Er hatte genug von dem "reaktionären genossenschaftlichen Sumpf". Die Genossen hatten ihm die Zustimmung verweigert, 25 Prozent der AG an einen Investor zu verkaufen. Dabei habe er gleich mehrere Interessenten in der Schublade gehabt, sagt er. "Er hat seine AG angeboten wie Sauerbier", sagt der Chef eines Konkurrenten. Heute ist Tomat auf der Suche nach einem neuen Job. Von Sanierung habe er erst mal die Nase voll. Er wolle jetzt lieber etwas Gutes besser machen.

Zwei Tage nachdem er seinen Schreibtisch geräumt hatte, versammelten sich Hunderte Bauern zur Demonstration vor dem Tor der Nordmilch in Bremen. Der Bundesverband Deutscher Milchviehhalter hatte zum Aktionstag aufgerufen. 25 000 Bauern waren es in ganz Deutschland, die für 40 Cent Milchgeld pro Liter auf die Straße gingen.

In den Wochen danach spielte der Milchmarkt verrückt. Zuerst stieg der Preis für Molke- und Milchpulver auf mehr als das Doppelte. Dann wurde die Butter um mehr als 50 Prozent, die Frischmilch um 14 Prozent teurer. Zuletzt zogen auch noch die Preise für Käse und Quark an. Banken brachten Zertifikate auf den Markt, mit denen Anleger auf den weltweit steigenden Milchpreis spekulieren konnten. Von "Bewegungen nach oben, wie man sie vorher nie erlebt hat", berichtete die Zentrale Markt- und Preisberichtstelle ZMP in Bonn. Die Verbraucherzentralen forderten das Bundeskartellamt auf, diese "Abzockerei" zu verhindern. Und die "Bild"-Zeitung hatte die Verantwortlichen wieder einmal schnell ausgemacht, als sie titelte: "Warum trinken die Chinesen uns die Milch weg?"

Molkereien erleben die Macht des Marktes. Durch Bauern, die ihre Milch woanders verkaufen

Dabei steigt zwar die weltweite Nachfrage nach Milchprodukten, allerdings nur leicht und das schon seit Jahren, bedingt durch steigenden Wohlstand in den Schwellenländern. Doch auf einmal wird das Angebot knapp.

Nach Jahren der Dürre produzieren Australien und Neuseeland weniger Milch für den asiatischen Markt. Auch den Kühen in Südeuropa macht die Hitze zu schaffen; sie geben weniger Milch. Und in Deutschland verdrängen Rapsfelder das Weideland, weil immer mehr Landwirte vom Biosprit-Boom profitieren wollen.

Die Milchseen sind ausgetrocknet, die Butterberge abgetragen. EU-Agrarkommissarin Mariann Fischer Boel setzte deshalb am 14. Juni erstmals die Exportsubventionen aus und überlegt sogar, die Milchquoten zu erhöhen. Europa produziert plötzlich auf dem und für den Weltmarkt.

Carsten Meiners erhält seit August 40 Cent pro Kilogramm Milch. Wäre er noch Genosse bei Nordmilch, bekäme er 35 Cent. Im Lauf der vergangenen vier Jahre hat die Nordmilch Zulieferungen von 800 Millionen Kilogramm des Rohstoffs verloren. Von den einst mehr als 14 000 Mitgliedern halten der Genossenschaft noch 9000 die Treue, circa 7000 liefern ihr noch Milch ab.

Dem Unternehmen macht die Abwanderung zu schaffen. Es hat ein Acht-Punkte-Programm erarbeitet und veröffentlicht, das "sich einzig und allein an einem hohen Milchpreis orientiert". Die Überschrift lautet: "Wir haben verstanden". -