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• Text: Jens Bergmann
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Vorwärts und nicht vergessen

- Henning Fehrmann sitzt entspannt in seinem kleinen Büro und scherzt mit dem griechischen Vertriebsmann am anderen Ende der Leitung über die desolate Lage des Landes. Der 34-jährige Junior-Chef - er wirkt wegen seines ergrauten Lockenkopfes älter, was ihm den Einstieg in den elterlichen Betrieb gleich nach dem Diplom in Wirtschaftsingenieurswesen vor sechs Jahren erleichtert hat - ist erstaunlich guter Dinge. Seiner Firma, die nahe dem Hamburger Freihafen Gussteile sowie Bullaugen, Fenster und Türen für Schiffe herstellt, geht es zwar bei Weitem nicht so schlecht wie Griechenland, aber auch nicht Gold. 2009 sank der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um mehr als ein Viertel auf sechs Millionen Euro. Zwei Drittel der rund 60-köpfigen Belegschaft arbeiten derzeit kurz.

Kein Grund zu jammern, findet Fehrmann. Im vergangenen Frühjahr, mitten in der Krise, wandte er sich mit einer Pressemitteilung an die Öffentlichkeit, um diese Botschaft zu verbreiten. "Selbstredend ist der Abschwung da. Mein Umfeld und ich glauben aber sehr daran, dass das, was wir jetzt erleben, eine Krise ist, die gut aufgestellte Unternehmen durchstehen. Die apokalyptische Stimmung im Land können und wollen wir nicht teilen."

Der Junior-Chef - die Eltern sind noch im Betrieb tätig, ziehen sich aber langsam zurück - schaut lieber nach vorn. Er will die Fehrmann Metallverarbeitung GmbH in die Wissensgesellschaft führen. "Statt Produkten und Dienstleistungen aus dem Katalog sind individuelle Lösungen gefragt", so seine Überzeugung. Das gilt besonders für den Kundenkreis, den er seit einigen Jahren verstärkt ins Visier nimmt: Käufer beziehungsweise Hersteller von Luxusjachten. Für sie hat er mit seinen Ingenieuren elektrische Schiebetüren und -fenster entwickelt, die auf See den gleichen Komfort bieten sollen wie an Land. Mit Verglasungen von Schiffen, für die sehr hohe Sicherheitsanforderungen gelten, kennt sich die Firma aus. Nun hat man auch den Wert von Design erkannt. Das neueste Produkt, eine Schiebetür namens Flushline, verschwindet komplett in der Schiffswand, stört also die Silhouette nicht.

Ein schönes Verkaufsargument. Denn Menschen, die eine Million Euro und mehr für einen Meter Schiff ausgeben, wollen vor allem eines: dass ihr Schmuckstück besser aussieht als das des Nachbarn in der Marina. Um dieses Bedürfnis zu befriedigen, hat Fehrmann eine Yacht auch schon mit einem 40 Quadratmeter großen gläsernen Yoga-Raum auf dem Sonnendeck versehen. Der Chef sieht in solchen sehr speziellen Aufträgen die Zukunft.

"Wie aber stellt man sich auf, wenn man zu maximaler Flexibilität in der Lage sein will?" Diese Frage treibt den quirligen Henning Fehrmann um. Nach Antworten hat er in der Managementliteratur gesucht, bei Beratern und in anderen Unternehmen. Und ist dabei zu dem Schluss gekommen: "Man muss die Firma vom Kopf auf die Füße stellen!" Er träumt von selbst ständigen Mitarbeitern, die sich selbst organisieren; ihre Vorgesetzten sollen vor allem dazu da sein, ihnen dies zu ermöglichen.

Einige Schritte in diese Richtung hat sein Betrieb schon geschafft, wie er demonstriert. Vom frisch renovierten Bürotrakt - die Angestellten haben daran als Beitrag zur Teambildung und Kosteneinsparung maßgeblich mitgewirkt - führt er in die Gießerei, Keimzelle der Firma und Reich des Seniors Uwe Fehrmann. Hier sieht es noch aus wie anno dazumal, es riecht nach Metall und Öl, Arbeiter bewegen schwere Teile per Kran durch die Halle. Der Junior hält einen kleinen Vortrag über die Kunst der Herstellung hoch dehnbarer Gussteile aus Aluminium- und Kupferlegierungen für Druckbehälter, eine Spezialität des Betriebs. Dabei kommt es auf die Reinheit des Materials an, auf die Beschaffenheit der Sandform und vieles mehr: Know-how, das in den Köpfen der langjährigen Mitarbeiter steckt.

Ein Handwerksbetrieb macht sich auf in die Wissensgesellschaft

An dieses Erfahrungswissen will Fehrmann kommen. Deshalb stehen in der Gießerei und überall sonst im Betrieb Computer-Terminals, in die jeder eingeben soll, was nicht gut läuft oder besser laufen könnte. Das System ist Teil des Kontinuierlichen Veränderungsprozesses (KVP), den der Junior eingeführt hat. Die Methode ist aus Großunternehmen bekannt (bei Toyota, das damit berühmt wurde, geriet sie in jüngster Zeit offenbar in Vergessenheit). Für einen Kleinbetrieb mit handwerklicher Tradition bedeutete sie einen Kulturbruch. Zu den Kernkompetenzen von Drehern oder Schweißern gehört Kommunikation nicht unbedingt - doch auf die kommt es heute entscheidend an.

So gab es einige Hindernisse auf dem Weg hin zum "verantwortlichen Arbeiten", das Fehrmann auf die vier Punkte Sorgfalt, Termintreue, KVP und respektvollen Umgang bringt. Es seien auch "pädagogische Maßnahmen" wie mündliche Ermahnungen nötig gewesen. "Die sind in 95 Prozent der Fälle erfolgreich gewesen. Nur zwei Leuten, die sich hartnäckig verweigert haben, mussten wir kündigen." Und zwar nicht wegen mangelnder Fachkompetenz, sondern ihrer Einstellung zur Arbeit.

Barbara Kier ist eine der Mitarbeiterinnen, die für die neue Zeit in der Traditionsfirma steht. Die groß gewachsene Frau hat eine interessante Berufsbiografie. Nach ihrer Ausbildung zur Arzthelferin war sie in Praxen und Kliniken, hat später eine Fortbildung zur Sekretärin gemacht, sich bei einer Spedition zur Qualitätsmanagerin weitergebildet und schließlich als Assistentin des Vorstands beim Hamburger Hafenbetrieb HHLA gearbeitet. Von dort holte Henning Fehrmann sie, um das System zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe einzuführen und zu managen.

Bei der 45-Jährigen laufen nun alle Meldungen aus Entwicklung, Produktion und Administration zusammen. Mitarbeiter, die sich mit dem Tippen am Computer oder der deutschen Sprache schwertun, können ihr auch persönlich ihr Anliegen schildern. Kier sammelt die Beschwerden und Verbesserungsvorschläge. Und, das ist das Entscheidende, sorgt dafür, dass die Vorgesetzten sich darum kümmern - was sie nicht bei allen Führungskräften beliebt macht.

Kern des Systems ist Transparenz: Jeder Mitarbeiter kann jederzeit nachsehen, was aus seinen Anregungen geworden ist. "Wir wollen und müssen besser werden", lautet das Mantra der Qualitätsmanagerin. Kaum jemand dürfte ein so differenziertes Bild von der Firma haben wie sie. Weshalb sich Henning Fehrmann, der gern über alles Bescheid weiß, regelmäßig von ihr auf den neuesten Stand bringen lässt. Stolz präsentiert sie ihre Statistik: Innerhalb von zwei Jahren kamen 1263 Vorschläge zusammen. Mehr als drei Viertel von ihnen seien umgesetzt worden.

Dass sich die Mitarbeiter so rege beteiligen, hat mit der Erkenntnis zu tun, dass die Zeiten schwierig sind. Und dass man Krisen meistern kann, wie die Geschichte der Firma zeigt. Die Idee stammte von Henning Fehrmanns Ur-Ur-Großvater und dessen Sohn. Die beiden ließen sich 1895 vom Werftbesitzer Hermann Blohm anregen, eine Gießerei zu gründen. Kurz darauf legte der sich allerdings selbst eine Gießerei zu - weshalb sich Fehrmann mit Schiffsfenstern ein neues Geschäft erschloss. "Aus der Not heraus diversifiziert", nennt Fehrmann das.

Findig und wendig hat das Unternehmen die Zeitläufte überstanden. "Wir sind Veränderungen gewohnt", sagt der Produktionsleiter Miroslaw Zbaraza. Der Maschinenbautechniker ist seit 21 Jahren im Betrieb. Er hat mit dazu beigetragen, dass die Standardprodukte schneller, effizienter und kostengünstiger hergestellt wurden. Und dann gesehen, "wie die Konkurrenz sie zu Preisen anbot, die wir nicht halten können".

Also mussten immer speziellere Produkte entwickelt und die Leute flexibler werden. So hilft ein Arbeiter aus der Gießerei, wenn dort wie derzeit Flaute herrscht, im Fensterbau mit. Ein Schlosser montiert Elektronik-Getriebe einer Yacht-Schiebetür. Und Ingenieure, die früher keinen Kundenkontakt hatten, helfen im Vertrieb mit. Das funktioniere gut, sagt Zbaraza, "denn so können die Leute ihren Arbeitsplatz erhalten".

Anker in der rauen See: der Senior und seine Frau

Dass es bislang lediglich zu zwei krisenbedingten Kündigungen kam, ist vor allem der Kurzarbeit zu verdanken. Die hat zu empfindlichen Lohneinbußen geführt, was auf die Stimmung schlägt. 2009 wollte Fehrmann, der wie viele Inhaber kleiner Metallbetriebe nicht mehr im Arbeitgeberverband ist, zudem das Urlaubsgeld streichen. Da war der Betriebs rat vor. "Die Leute brauchen das Geld, gerade in diesen schwierigen Zeiten", sagt dessen Vorsitzender, der Montageleiter Reiner Klein, am Telefon.

Er wechselt gerade bei einem Ausflugsdampfer an der Nordsee Fenster aus. Klein liebt seinen Job. "Besonders beim Bau international bekannter, großer Yachten mitzuarbeiten hat seinen ganz besonderen Reiz. Aber", ergänzt der 47-Jährige, "es ist auch unglaublich viel Stress, weil die Termine eng sind und viele Firmen sich untereinander abstimmen müssen." Klein fühlt sich hin- und hergerissen. Als Leistungsträger kann er mancher Idee des Chefs - der gern auf leistungsorientierte Bezahlung umstellen würde - etwas abgewinnen. Als Betriebsrat muss er dagegen sein.

In den Werkshallen hört man über Henning Fehrmann, er sei "hart, aber fair". Und ein "Segen für die Firma, weil er immer etwas Neues ausprobiert und aus der wirtschaftlichen Lage kein Geheimnis macht".

Dass es in der Firma "viel offener" zugeht als in anderen inhabergeführten Unternehmen, hat auch Jörg Masurat festgestellt, Leiter von Einkauf und Logistik. Er hat lange bei einem großen Hamburger Maschinenbauer gearbeitet, bevor er mit Ende 40 noch einmal neu anfangen wollte und 2007 zu Fehrmann wechselte. Dort ist er ein wichtiger Mann, weil die neuen, komplexeren Produkte aus viel mehr Einzelteilen bestehen als die alten - das Schiebefenster beispielsweise aus rund 2300 -, was größere Anforderungen für das Beschaffungswesen bedeutet. Masurat spricht von "einer interessanten Herausforderung".

Bei all dem rasanten Wandel im Betrieb sind die Eltern von Henning Fehrmann wichtige Ruhepole. Der Vater ist Identifikationsfigur und Ratgeber, vor allem für die Mitarbeiter in der Gießerei. Die Mutter, fürs Personal zuständig, fungiert nicht selten als Vermittlerin zwischen Junior und Senior, die je 50 Prozent der Firmenanteile halten. Die 69-Jährige mit der flotten Kurzhaarfrisur wird von beiden als Schiedsrichterin akzeptiert, wenn es mal Meinungsverschiedenheiten gibt. "Die sind aber nicht so massiv, dass sie unüberbrückbar wären", betont ihr Sohn.

Dorothea Fehrmann ist seit 17 Jahren im Betrieb. Sie trat damals an, als es der Firma nicht gut ging und sie sich überlegte, dass sie sich genauso gut dort wie in Ehrenämtern engagieren könnte. So arbeitete sie sich in alle Bereiche vom Vertrieb, der Auftragsabwicklung bis zum Personalwesen ein und moderierte den Generationswechsel. Nun, findet sie, sei es Zeit, sich zurückzuziehen. "Die Firma ist ja in guten Händen."

Ihr Sohn jedenfalls ist optimistisch: "Es geht aufwärts bei uns." Für dieses Jahr rechnet er gegenüber dem katastrophalen Vorjahr mit einem Umsatzplus von zehn Prozent.-