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brand eins 04/2010 - SCHWERPUNKT: Lebensplanung
- Text: Gerhard Waldherr
- Foto: Felix Brüggemann
Irgendetwas muss passieren
Was macht der Werber, wenn er zwar Erfolg, aber keine Leidenschaft mehr hat? Wenn er spürt, dass etwas fehlt - aber er nicht weiß, was?
Fragen, auf die eine besondere Schule in Berlin Antworten sucht.
- Sergio Alcocer, President und Chief Creative Officer (CCO) von Latin Works, einer Werbeagentur in Austin, Texas, spezialisiert auf das Konsumverhalten von 50 Millionen Latinos in den USA - Diagnose: Fühlt sich nach 20 Jahren in der Kreativbranche, zehn davon als Leiter von Latin Works, müde, ausgebrannt, und sagt, er wolle seine Leidenschaft neu entfachen.
Gideon Amichay, Partner und CCO bei Shalmor Avnon Amichay/Young & Rubicam, Tel Aviv, einer der führenden Werbeagenturen des Nahen Ostens - Zustandsbeschreibung: Kommt sich vor wie im Nebel, orientierungslos. Die Auswirkungen von Globalisierung und digitaler Revolution stellen alles infrage, was er kann, seine Methoden greifen nicht mehr; irgendetwas muss passieren, er weiß nur nicht, was.
Eliza Rogalski, Partnerin einer der erfolgreichsten PR-Agenturen Rumäniens - Selbstauskunft: "Ich will verstehen, warum ich mal erfolgreich bin und mal nicht, ich will verstehen, was einen im Beruf erfolgreich macht, unabhängig von Trends, meinen Mitarbeitern oder Veränderungen meiner Branche. Ich will mehr wissen über mich, mein Team, vielleicht sogar mein Land."
Das sind Auszüge aus den Steckbriefen dreier Bewerber der Berlin School of Creative Leadership, drei Momentaufnahmen aus der Mitte eines Berufslebens. Alcocer, Amichay und Rogalski waren stets Autodidakten auf ihrem professionellen Weg. Wer kreativ arbeitet, fängt unten an, um oben anzukommen. Man lernt in der Praxis, nicht weil man eine Schule oder Universität besucht. "Es ist der klassische Werdegang", wird Doug Guthrie später sagen. "Sie erreichen ein Level von Exzellenz, und dann knallen sie an ein Glasdach, weil ihnen die Kenntnisse fehlen, wie man ein Unternehmen führt."
Berlin, Franklinstraße 15, ein Backsteinklotz an der Spree. Es ist Februar, im Wasser treiben Eisschollen wie milchiger Schorf. Michael Conrad kommt gerade aus Zürich, stellt seinen Rollkoffer ab und schaut aus dem Fens ter. Was er sieht, gefällt ihm. Faszinierend, wie die Eisschollen zeitlupengleich hin und her treiben, kollidieren, wandern. Conrad macht ein Foto mit seiner Digitalkamera. So ein Gedanke verkauft doch gleich besser, wenn er sich in einem Bild einfangen lässt. Wer wüsste das besser als er? Jahrzehntelang war das sein Geschäft. "Das Rad dreht sich", sagt Conrad, "die Welt verschiebt sich, nichts ist permanent außer dem Wandel, auch wenn er an der Oberfläche oft kaum sichtbar ist."
Conrad, 68, ein stattlicher Mann mit schlohweißem Haar, ist eine Legende in der Werbewelt. Er war Mitbegründer der Agenturen TBWA Frankfurt und Lürzer, Conrad, die später mit Leo Burnett fusionierte, einem der größten internationalen Agenturnetzwerke. 1986 ging er zu Burnett nach Chicago, wurde dort Vice Chairman und CCO und zuständig für die Koordination von rund 100 Büros in aller Welt. 2003 verabschiedete er sich in den Ruhestand und zog an den Zürichsee.
Doch schon bald gab es erste Gespräche mit Sebastian Turner, Partner bei Scholz & Friends und engagiert im Art Directors Club. Conrad und Turner stellten besorgt fest, die Kommunikationsbranche brauche eine Schule. Keine wie die Miami Ad School, kein Plagiat, vielmehr eine Schule, die aus guten Kreativen bessere Chefs macht, aus Menschen mit Ideen und Visionen bessere Führungskräfte. Conrad: "Es ging darum, denen zu helfen, die das Sagen haben."
2006 war es so weit. Die Berlin School of Creative Leadership wurde in Kooperation mit der Berliner Steinbeis-Hochschule eröffnet und Conrad Präsident. Die Anfragen kamen prompt. Seither durchlaufen Werber, Designer, Architekten, Journalisten, Marketingexperten, Film- und Fernsehproduzenten fünf sogenannte Module, von denen zwei in Berlin, eines in Berlin und London, eines in den USA und eines in Asien stattfinden. Sie hören Vorträge von Werbe-Ikonen wie John Hagerty, Jean-Marie Dru, Keith Reinhard. Wirtschaftsprofessoren wie Doug Guthrie, der akademische Direktor der Berlin School, sprechen über Führung, Finanzierung, Organisation, Verhandlungsstrategien und Kalkulation. Wenn sie in New York sind, besuchen sie Firmen, etwa Bloomberg, in Japan studieren sie Kaizen, die japanische Arbeitsphilosophie; in Chicago gehen sie ins Museum.
Innovativ, international, praxisorientiert wollte Conrad sie haben, diese Schule, die ihre Absolventen mit einem Master of Business Administration (MBA) dekoriert. Das Beste aus zwei Welten. Eine Schule, die Kreativität fördert, aber auch klassisches Business und Management lehrt. Das ist weltweit einzigartig. Und für Wolfgang Schneider überwiegend das Verdienst von Conrad, dem Spiritus Rector der Berlin School. Schneider, der seinen MBA noch als Geschäftsführer Kreation bei Jung von Matt erworben hat, sagt: "Conrad ist einer der wenigen großen Nach- und Vordenker der Kommunikationsbranche von internationalem Format. Seine Art, über die Gepflogenheiten und vermeintlichen Gesetzmäßigkeiten der Branche hinauszudenken, ist bemerkenswert - und eine zentrale Lehre der Schule."
Man spricht in der Werbung gern vom "Buzz", den ein Produkt brauche, um zur Marke zu werden. Der Buzz der Berlin School ist Conrad, der mit Kampagnen wie der mit dem Marlboro-Mann verbunden ist und dessen Seven-Plus-System zum Indikator für Qualität bei Burnett und zum Maßstab in der Werbewelt wurde. Als er nach Chicago ging, machten sie eine Milliarde Dollar Umsatz, als er ausschied, waren es zehn Milliarden Dollar. Man muss ihm nur zuhören, um zu verstehen, warum Rogalski ihn einen "Meister und Zauberer" nennt. "Wenn ich das Gefühl habe, etwas ist unlösbar, habe ich sein Bild und seine Worte im Kopf", sagt Rogalski. Conrad jedenfalls braucht nur eine Minute und ein simples Beispiel, um zu illustrieren, wo die Heraus forderungen der modernen Wirtschaftswelt liegen.
Das Beispiel: MP3 wurde vom Fraunhofer-Institut entwickelt, aber es brauchte iTunes, um vermarktet zu werden. Conrad lässt noch einen Tadel in Richtung Deutschland einfließen, wo man immer noch glaube, "mit dem Patent sei es getan", bevor er bilanziert: "Apple, Google, Skype und all die anderen zeigen, wie es geht: Sie zerstören durch neue Technologien das alte Geschäft und kreieren so neues Konsumverhalten." Globalisierung. Digitale Revolution. Wandel. Und die Wirtschaft mittendrin. "Wer heute Geschäfte machen will", so Conrad, "braucht eine Geschäftsidee, eine Zielgruppenidee, eine Distributionsidee, eine Markenidee, eine Designidee, eine Kommunikationsidee, eine Medienidee." Mindestens. Ergo: "Wir brauchen mehr Kreative an der Spitze."
Zwei Möglichkeiten. Die Herkunft spiegelt sich in dem wider, was jemand beruflich erreicht. Oder: Das Erreichte geht zurück auf die Herkunft. Conrad jedenfalls wächst als Kellerkind in Leipzig auf, flieht mit seinen Eltern in den Westen, macht mittlere Reife, lernt in Bad Reichenhall Industriekaufmann, landet irgendwann als Verkäufer bei einer Druckerei im Schwäbischen. Nachkriegsdeutschland. Alles bewegt, alles verändert sich. Conrad schwimmt mit. Was er dabei lernt: dass der Verkäufer Poet und Geschichtenerzähler sein muss. Und dass er "am Ende des Tages den Kunden verstanden haben sollte". Er lernt, nie aufzuhören zu lernen, immer den Mut zu haben, "naiv zu denken". Als er 1968 ein Angebot erhält, Staubsaugerbeutel zu verkaufen, 2800 Mark netto plus Provision, lehnt er ab. Das war viel Geld damals. Stattdessen wird er Werbetexter für 800 Mark bei Young & Rubicam: "Die beste Idee, die ich jemals gehabt habe."
Wie wird aus einem Kreativen ein guter Chef?
28. Februar 2010, ein Sonntag. Die neuen Studenten sind da. Man kann den MBA an der Berlin School in einem oder zwei Jahren erwerben, die Module sind entsprechend terminiert. Eine Konzession an die Studenten, die schließlich weiter ihrem Job nachgehen müssen, meist in leitenden Positionen. Wie die elf Teilnehmer, die seit morgens um neun an einem U aus Tischen sitzen. Zwei Teilnehmer sind auf winterlichen Flughäfen hängen geblieben, einerhat Malaria. Man habe aber auch schon Klassen mit 30, 35 Teilnehmern gehabt, sagt Clark Parsons, der kaufmännische Direktor. Die gute Nachricht: Luciana Olivares Cortes ist die erste Peruanerin; Jiang Wang, der sich Jimi nennt, der erste Chinese. Mit ihnen sind es nun mehr als 40 Nationalitäten aus sechs Kontinenten.
Die ersten Vorlesungen bestreitet Doug Guthrie, der sonst an der Stern School of Business der New York University unterrichtet. Englisch ist Unterrichtssprache, es geht um Leadership. Seine Studenten konfrontiert Guthrie deshalb mit Leuten, die man gemeinhin als Führungspersönlichkeiten wahrnimmt. Rudolph Giuliani etwa, in dessen Amtszeit als New Yorks Bürgermeister sich die Anschläge des 11. September 2001 ereigneten? Steven Jobs, der bei Apple anfangs an der Spitze stand, dann gehen musste und nun wieder zurück ist? Oder doch Jack Welch, der legendäre CEO von General Electric, unter dem, wie Guthrie behauptet, 99 vierteljährliche Gewinnprognosen nacheinander erfüllt wurden und der Aktienkurs um 1000 Prozent stieg? Guthries Fazit: Wie Giuliani während einer Krise im Mittelpunkt zu stehen bedeutet noch nichts; Jobs war erst lausig und ist nun beeindruckend als Führungskraft; so wie Welch sollte keiner werden. "Große Persönlichkeit, großes Ego, aber, sorry Jack, kein großer Leader."
Die Erkenntnis, mit der alles beginnt, heißt Demut. Daneben: Analyse, Analyse, Analyse. Guthrie sagt, ein guter Chef kenne die Bedürfnisse seiner Organisation und seiner Mitarbeiter, denke kreativ über beider Zukunft nach, verstehe zu motivieren und ehrlich mit seinen eigenen Stärken und Schwächen umzugehen. "Es geht schon auch um Vision und Charisma", sagt Guthrie, "aber mehr noch geht es um Tag-für-Tag-Entscheidungen. Leadership kommt nicht aus der Position, sondern aus der Haltung, wie man sie interpretiert."
In der Mittagspause, bei einer Tasse Kaffee, sagt Guthrie. "Das Dilemma ist doch: Unternehmen werden in aller Regel geführt von Egomanen oder Erbsenzählern, und die Kreativen, die Ideen hätten, die etwas verändern könnten, sind entweder nicht ausgebildet oder werden in ihren Unternehmen nicht ernst genommen." Ralf Zilligen, ehemaliger Kreativchef der Werbeagentur BBDO und Absolvent der Berlin School 2008, sagt: "Es fehlt nicht an Ideen, es fehlt an Führung."
Umso mehr Freude dürften Guthrie und Kollegen darum an den neuen Studenten haben. Etwa an Luciana Olivares Cortes. Die Peruanerin ist bei der BBVA Banco Continental in Lima für Werbung zuständig und hat dafür den berühmtesten Koch des Landes verpflichtet, Gastón Acurio. Sie sagt: "Wenn eine Frau das Herz eines Mannes durch den Magen erobert, kann das eine Bank auch." Von der Berlin School erhofft sie sich "mehr Waffen für mein Arsenal. Ich will nicht immer nur dastehen und erklären, warum meine Ideen toll sind. Ich will erklären, was sie konkret bringen."
Jimi Wang, der Chinese, hat Luft- und Raumfahrttechnik studiert, Raketen fürs Militär gebaut, Chinas Pendant des "Rolling Stone" herausgegeben und war Marketingdirektor bei Universal Music China. Jetzt ist er Manager eines Musik-Labels. Warum er in Berlin ist? "In China gibt es keine Schule für Leadership."
Und da wäre noch Nikki Davis Crump von Burrell Communications in Chicago, auch eine Werbeagentur. Sie sagt: "Schauen Sie, ich bin Boss einer Abteilung - wenn ich nichts dazulerne, wie sollen dann meine Mitarbeiter besser werden?"
Während nachmittags die Vorlesungen weitergehen, steht Schuladministrator Parsons in der Lobby und sagt: "Wer zu uns kommt, macht das nicht, um mit dem MBA hinterher einen höher dotierten Job zu bekommen. Wir messen Erfolg nicht daran, was du nachher verdienst." Was nicht bedeute, dass der Abschluss sich nicht auszahle. Parsons hat Beispiele. Erstens Sergio Alcocer: Latin Works gewinnt 2009 mehr Kunden und Preise als jede Agentur im selben Marktsegment. Zweitens Gideon Amichay: Seine Firma gewinnt in den vergangenen beiden Jahren beim Festival in Cannes neun Löwen, belegt bei der Wahl zur Medienagentur des Jahres Platz zwei, dazu Großer Preis beim London International Awards. Drittens Eliza Rogalski: "Ich habe nicht erwartet, mein Geschäft steigern zu können in einem Krisenjahr." Was sie tat. Amichay sagt: "Die Berlin School hat alles verändert: die Art, wie ich arbeite und wie ich führe. Ich will nicht übertreiben, aber ich bin ein anderer Mensch. Nicht nur ich sage das, mein Umfeld sagt das."
Parsons könnte stundenlang Geschichten erzählen, wie die Berlin School Menschen verändert hat. Er selbst ist in den USA geboren, hat an der Columbia University in New York studiert, als Journalist in Tennessee für Tageszeitungen gearbeitet. Nach Deutschland kam er als Stipendiat der Robert Bosch Stiftung. Erst wollte er Deutsch lernen und Medienmanager werden, wurde dann Berater bei KPMG, gründete eine Internet-Firma, verkaufte sie und landete mit 42 an der Berlin School. "Das war eine komplett neue Herausforderung. Da war etwas, das ich unbedingt machen wollte." Parsons fragt sich jedenfalls, warum nicht etablierte Universitäten wie Harvard auf die Idee gekommen sind, noch dazu, da diese über das Geld verfügen, das der Berlin School noch fehlt, etwa für Forschung. Daran ändert auch die Studiengebühr von 48500 Euro, Reisen und Unterkunftextra, nichts. Conrad sagt: "Es wäre schön, wenn die Industrie verstehen würde, was wir tun, dass wir in ihrem Sinne arbeiten."
Wenn wir schon beim Geld sind: Wer die Studiengebühr für zu hoch hält, für den haben sie noch eine Geschichte. Sie handelt von einem Mann namens Matt Connor und geht so: Für den MBA müssen die Studenten eine Abschlussarbeit erstellen, die gern provokant ausfallen darf. Connor arbeitete zu der Zeit für eine Werbe- und Marketingfirma namens RTCRM, spezialisiert auf Marketing im Gesundheitswesen. Connor erstellte also einen Businessplan für das größte Direktmarketing-Netzwerk der Welt, die Firma Wunderman. Den schickte er auch dem Vorstandsvorsitzenden von Wunderman Asia. Warum nicht? Und der rief zurück. Connor solle kommen. Connor kam, ging nach Schanghai, Peking, Tokio, Seoul, Singapur und Taipeh, landete Deals mit namhaften Pharmafirmen. Jetzt wollten sie, dass er nach Asien kommt und seinen Businessplan umsetzt.
Als Parsons die Geschichte erzählte ("Von einer Schulaufgabe bis zur richtigen Firma innerhalb eines Jahres"), saß Connor gerade im Flugzeug. Per E-Mail ließ er ausrichten: "Ich weiß nicht, wohin mich dieses Abenteuer führen wird, aber ich werde ganz sicher nicht in 20 Jahren aufwachen und sagen: Was wäre gewesen, wenn...?"-