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Der Optimierer

Jürgen Finsterbusch liebt die Provokation. "Im Prinzip unterscheidet sich eine Klinik nicht von einem Automobilwerk. Nur das Produkt ist anders - es glänzt weniger", sagt der 47-Jährige mit dem akkuraten Menjou-Bärtchen. Der Mann weiß, wovon er redet. Als "Finanzmensch" (Finsterbusch über Finsterbusch) hat er bei Daimler Karriere gemacht, bevor er 1993 zum Landesbetrieb Krankenhäuser (LBK) wechselte, dem Zusammenschluss der kommunalen Kliniken in Hamburg. Mit heute sieben Kliniken, 22 Servicebetrieben und Tochtergesellschaften, rund 13 000 Beschäftigten und 715 Millionen Euro Umsatz zählt der LBK zu den größten Gesundheitskonzernen Europas. Finsterbusch ist Kaufmännischer Direktor der größten LBK-Klinik im Stadtteil St. Georg, die besonders bei der Behandlung von Herz- und Krebserkrankungen einen ausgezeichneten Ruf hat. "Medizinisch sind wir schon lange erfolgreich, ökonomisch nicht", sagt er mit leichtem Hamburger Slang.

Er ist dabei, das zu ändern. Seinen Job in der Gesundheitsbranche trat er in einer Zeit des Umbruchs an. In den neunziger Jahren wurde immer deutlicher, dass das althergebrachte System der Krankenhausfinanzierung nicht mehr lange aufrechtzuerhalten sein würde. Es funktionierte, vereinfacht ausgedrückt, so: Die Kliniken meldeten ihren Bedarf, und die Mittel flossen. Wer geschickt verhandelte, bekam auch viel. Bis die Geldgeber - für die Investitionen sind die Bundesländer zuständig, für die Finanzierung des laufenden Betriebs die Krankenkassen - die Notbremse zogen. Die Krise war für Hamburgs städtische Kliniken, die damals zu den teuersten in der Bundesrepublik gehörten, besonders bitter. Aber auch heilsam: Die Verantwortlichen reagierten schnell. 1995 wandelte die Hansestadt den LBK in eine Anstalt öffentlichen Rechts um, die seitdem weitgehend eigenständig agieren kann. Bislang ungeahnte Sparpotenziale wurden erschlossen, heute ist der LBK Vorreiter beim Umbau des Krankenhauswesens und unterhält eine eigene Beratungsfirma (Consig), die das Gelernte weiter vermarktet.

Der einstige Automann Finsterbusch ist eine der treibenden Kräfte beim Umbau. Für ihn wiederholt sich im Gesundheitswesen lediglich die Industriegeschichte Ende der achtziger Jahre: "Alle Prozesse werden durchleuchtet, reorganisiert, optimiert." Seine Kollegen und er fingen mit den unspektakulären Arbeitsabläufen an. Von Einkauf und Lagerhaltung über Ausbildung bis zur Küche wurden alle " patientenfernen Dienstleistungen" vereinheitlicht und in Servicebetriebe ausgelagert. Rund 5000 Mitarbeiter wechselten ihren Job innerhalb des Konzerns. Drei Kliniken wurden geschlossen, verkauft oder fusioniert, 3000 Stellen wegrationalisiert. Die Kosten sanken innerhalb der vergangenen Jahre um mehr als ein Fünftel, heute liegt der LBK im Bundesschnitt.

"So wie die Kosten eines Auspuffwechsels kann man auch die Kosten einer Blinddarmoperation berechnen." Reengineering - das kennt Finsterbusch aus seinem früheren Leben. Aber es gibt auch ein paar Unterschiede zwischen einem solventen Auto- und einem ausgezehrten Krankenhauskonzern. Zum Beispiel so gut wie kein Geld, um Dinge zu befördern, wie der Direktor bemerkt. Außerdem, sagt er und zündet sich eine sehr leichte Zigarette an, gebe es im Krankenhaus "viel mehr Abstimmlinien" . Zu den Krankenkassen. Zur Stadt. Zu den unterschiedlichen Berufsgruppen in den Kliniken und ihren starken Interessenvertretungen, Und nicht zuletzt zur Politik. Finsterbusch, der eine klare Kompetenzverteilung gewohnt war, musste sich auf ein komplexes Beziehungsnetz einstellen, in dem man nichts erreicht, "wenn man nicht mit den richtigen Leuten redet".

Bis vor nicht allzu langer Zeit musste man in der sozialdemokratisch dominierten Stadt auch das richtige Parteibuch haben. Finsterbusch hat keins. Aber er kann sehr charmant sein - eines seiner Erfolgsgeheimnisse. Sonst wäre er in einem Unternehmen mit Machtverhältnissen, die jemandem aus der freien Wirtschaft exotisch erscheinen müssen, längst gescheitert. Da gibt es zum Beispiel die Chefärzte. Einerseits sind sie als Angestellte Finsterbuschs Untergebene. Andererseits sind sie aber auch Unternehmer, die Privatpatienten auf eigene Rechnung behandeln und aus dieser Tätigkeit den überwiegenden Teil ihres Einkommens beziehen. Eine Doppelrolle, "die den Umgang nicht gerade erleichtert", formuliert Finsterbusch vorsichtig.

Die Stars in Weiß verdienen ein Vielfaches eines Direktorengehalts und lassen sich ungern etwas sagen. Wenn man ihnen auf die Füße tritt, beschweren sie sich gern mal direkt beim Vorstand, bei der Presse oder gleich beim Bürgermeister. "Was uns noch fehlt, ist das Wir-Gefühl, eine Unternehmensidentität", sagt Finsterbusch. Stattdessen ist die Stimmung vieler Mitarbeiter als Folge des rigorosen Sparkurses auf dem Tiefpunkt. Doch Finsterbusch und seine Controller haben ein starkes Argument: die Macht des Faktischen. Künftig wird es nicht mehr, sondern eher weniger Geld für die Kliniken geben. Ohne diesen Druck ginge nichts, räumt der Direktor ein.

Weil der Druck in Hamburg besonders hoch war, ging der LBK bereits vor fünf Jahren einen entscheidenden Schritt und begann, ein neues Preisgefüge zu erproben. Nicht mehr mit belegten Betten wurde kalkuliert, sondern mit den durchschnittlichen Kosten für bestimmte Krankheiten. So schlägt ein Herzinfarkt mit 2620 Euro zu Buche, eine Mandeloperation mit 1120 Euro. Dieses System der Fallpauschalen (im Fachjargon: "Diagnosis Related Groups") wird ab 2003 schrittweise bundesweit eingeführt. Ab 2007 werden alle Krankenhäuser für die gleiche Leistung gleich bezahlt. Finsterbusch findet das gut; "Warum sollen bei uns nicht dieselben Regeln gelten wie in anderen Wirtschaftszweigen? So wie die Kosten eines Auspuffwechsels kann man auch die Kosten einer Blinddarmoperation berechnen." Er macht eine einfache Gleichung auf: Die Preise und die jeweils optimalen Behandlungsverfahren sind bekannt. Also geht es lediglich darum, "die Prozesse so zu optimieren, dass die Kosten darunter bleiben". Die besonders von Ärzten erhobene Kritik einer "Industrialisierung der Patientenversorgung" hält er für unsinnig: "Diejenigen, die das Thema hoch hängen, haben das Prinzip offenbar nicht verstanden: Alle notwendigen Leistungen werden vergütet - auch aufwändige." Dann fügt er nach einer kleinen Pause hinzu: Es bleibe ja erlaubt, Gutes zu tun. Dass trotzdem einige frisch operierte Patienten zu früh nach Hause geschickt werden ("blutige Entlassungen"), weil manche es mit der Kostenkontrolle übertreiben, will er nicht ausschließen. Doch die Kritiker täten so, als sei das gegenwärtige System perfekt. "Dabei werden heute zum Teil Leistungen erbracht, die allen möglichen Leuten dienen, nur nicht den Patienten." Etwa aufwändige Untersuchungen, die nur deshalb veranlasst werden, weil sie den Labors Geld bringen.

Der Hohepriester der Effektivität hat im eigenen Haus noch viel zu tun. Um rentabel zu arbeiten, müsse die Produktivität um etwa 20 Prozent steigen, stellt Finsterbusch fest. Deshalb geht es im LBK nun an den Kern des Unternehmens, der in bewährter Form umgekrempelt werden soll. So wird unter anderem die Zahl der im Unterhalt sehr teuren Operationssäle dank besserer Auslastung um die Hälfte reduziert - in der Autoindustrie würde man sagen: Die Maschinenlaufzeiten werden erhöht. Zudem soll Teamarbeit eingerührt, die überspezialisierten Abteilungen sollen zu Gunsten größerer, sinnvoll organisierter Einheiten aufgelöst werden. Das bedeutet nicht weniger als eine Revolution im Krankenhaus: Nirgendwo anders sind Hierarchien und Abteilungsdenken so ausgeprägt. Eine Herkulesaufgabe wird auch der Versuch, einheitliche Behandlungsstandards einzuführen - bislang könne jeder Arzt im Prinzip machen, was er will, ohne jemandem Rechenschaft ablegen zu müssen, so Finsterbusch. Um herauszufinden, welche Therapie die beste ist, müsse man die Vertreter unterschiedlicher Behandlungsansätze aufeinander hetzen: "Das mögen Mediziner nicht." Die " patientennahen Dienstleistungen" sind für den Optimierer das neue "Hauptschlachtfeld". Man komme immer näher an die Interessengruppen heran, die das deutsche Krankenhauswesen lange dominiert haben.

Künftig werden es Leute wie Jürgen Finsterbusch dominieren. Er selbst sieht sich nicht in der Rolle des heimlichen Herrschers, sondern als Initiator und Unterstützer von Veränderungen. Es gehe ihm darum, "Visionen zu operationalisieren". Das Ziel: Aus einem angeschlagenen soll ein zukunftsfähiges Gesundheitsunternehmen werden. Man könnte auch sagen: Die städtischen Kliniken werden für die Privatisierung hübsch gemacht. Denn der Hamburger Senat hat beschlossen, die Mehrheit der LBK-Anteile zu verkaufen. Mit dem Erlös sollen Pensionslasten gedeckt und dringend nötige Investitionen getätigt werden. An Interessenten mangelt es nicht, was Finsterbusch nicht wundert: "Sie können die Renditewünsche in diesem Geschäft absolut befriedigen: Bis zu zehn Prozent sind ohne weiteres möglich." Zuvor müssen noch einige Prozesse optimiert werden. Dabei wird sich Jürgen Finsterbusch nicht nur Freunde machen. Auf die Frage, ob er sich von jedem Arzt in seiner Klinik behandeln lassen würde, zögert er eine Weile und sagt dann ganz ernst: "Von den meisten schon. Zu ein, zwei würde ich nicht hingehen."