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• Text: Andreas Molitor
• Foto: Michael Hudler
• Kai von Rabenau

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Heraus aus dem Labor!

- Vertrauen in ihre Idee war nicht das, woran es den Leuten von Yavis mangelte. "Das ist so genial, das müssen die Leute doch wollen" - so dachten Moritz Horvath und seine drei Mitstreiter, als sie den Schritt aus der Hochschule in die Selbstständigkeit wagten und ihre Trainings- und Coaching-Firma gründeten. "Wir hatten uns aus der Forschung etwas zurechtgebastelt und waren überzeugt, dass das in der Anwendung super einschlägt." In der Welt da draußen, auch im Saarland, gab es jede Menge Führungskräfte, die ein professionelles Coaching bitter nötig hatten; man musste es ihnen nur erst mal sagen. Sie, vier Freunde, allesamt Psychologen, würden das fortan tun.

Nur gab es zu Beginn leider keinen einzigen Kunden - das Gründerquartett war gezwungen, sich mit Nebenjobs über Wasser zu halten. "Außerdem hatten wir keine Ahnung von Steuern, von Finanzierung und diesen ganzen rechtlichen Dingen", erinnert sich Moritz Horvath. Welche Quittungen muss man sammeln fürs Finanzamt? Wie akquiriert man Kunden? Man würde wohl anrufen müssen, bei wildfremden Leuten.

Das war die Situation Anfang 2005, als die Yavis-Leute sich aus der Wissenschaft verabschiedeten und im Starterzentrum der Universität Saarbrücken einrichteten, einem bundesweit einzigartigen Inkubationsraum direkt auf dem Uni-Campus.

Mit dem unerschütterlichen Glauben an ihre Geschäftsidee wäre die Yavis-Crew die ideale Besetzung für einen Werbefilm über Gründer aus der Wissenschaft. Mit einer ganzen Palette von Förderprogrammen versuchen das Bundeswirtschafts- und das -bildungsministerium, junge Forscher mit Entrepreneur-Potenzial aus den Labors zu locken; Spin-offs gelten als besonders zukunftsträchtig. Sie sind, resümiert eine Studie des Wissenschaftszentrums für Sozialforschung Berlin (WZB), "die neue Dynamik versprechenden Wunschkinder der Forschungspolitik".

So weit die optimistische Sicht der Dinge. Tatsächlich aber bleibt die Zahl der Spin-offs seit Jahren weit hinter den Erwartungen zurück. Es wird geschätzt, dass Wissenschaftler nicht einmal ein Prozent aller neuen Unternehmen in Deutschland gründen. Auch deshalb, weil es nach einem Wechsel in die Wirtschaft meist kein Zurück gibt. Immer noch gilt eine Ausgründung in der Forschergemeinde als "Verrat an der Wissenschaft", schreiben Anke Borcherding und Andreas Knie von der Projektgruppe Wissenschaftspolitik des WZB in einer aktuellen Studie. Die Ausgründer, erst recht jene, die mit ihrer Firma scheitern, "können ihre Erfahrungen in der Wirtschaft nicht in wissenschaftliches Kapital umsetzen. Die Währungen sind nicht kompatibel."

Bei Yavis waren zwei der vier Gründer nach kurzer Zeit des Unternehmerdaseins müde; einem gelang die Rückkehr in die Forschung, ein anderer arbeitet heute in der Jugendhilfe. Übrig geblieben sind Moritz Horvath und Silke Neiss, die Unternehmertypen. Als sie noch zu viert waren, machten sie manchmal Rollenspiele am Computer. "Die beiden, die heute nicht mehr bei uns sind, wollten immer die Ritter spielen", erinnert sich Horvath. "Wir waren am liebsten die Schurken, die Händler, die Geschäftemacher."

Horvath und Neiss haben heute keine Nebenjobs mehr nötig Sie lernten ihre Lektion schnell, und das Starterzentrum half mit subventionierter Miete, es bezahlte den Coaches ein Coaching und eine Steuerberaterin. "Ohne die Unterstützung und Ermutigung durch das Starterzentrum hätten wir nicht gegründet", sagt Moritz Horvath, "da hätte uns der Mut gefehlt."

Im Starterzentrum, wo ständig einige Dutzend Spin-offs ihre Firmenadresse haben, stehen die Yavis-Leute in Kontakt zu anderen Gründern, deren Erfolge Ansporn sind. "Da sieht man: Aha, der hat jeden Tag fünf Leute angerufen, jetzt wächst sein Umsatz. Und auf einmal ist die Angst vor der Akquise weg", berichtet Horvath. Und man lernt aus den Fehlern der anderen. "Ein paar Türen weiter hat sich eine Firma einen Top-Unternehmensberater geleistet, und jetzt haben sie 30 000 Euro Miese. Da bleiben wir lieber bescheiden und halten unser Geld zusammen."

Mit ihrem 1995 eröffneten Gründerzentrum ist die Universität des Saarlandes in der deutschen Hochschullandschaft nach wie vor einzigartig. Es dient den jungen Unternehmen als Brutkasten, in dem sie sich noch (kleine) Fehler leisten dürfen, ohne gleich mit dem Konkurs bestraft zu werden. 177 Ausgründungen mit insgesamt mehr als 1000 Arbeitsplätzen wurden dort bis heute herangezüchtet. Wolfgang Lorenz verweist stolz auf eine Gründer-Quote von jährlich etwa 15 Unternehmen - im Vergleich zum deutschen Hochschul-Durchschnitt von 6,5.

Mit Workshops, Unternehmensplanspielen, aber auch echten Firmengründungen will Lorenz die Studenten schon möglichst früh an das Thema Selbstständigkeit heranführen, nicht erst wenn sie ihre Diplomarbeit schreiben oder promovieren. "Ideal wäre es, wenn wir es schafften, dass jeder Student die Selbstständigkeit als Option zumindest in Betracht zieht", sagt er.

Die Saarbrücker haben dabei nicht nur die klassischen Ausgründerdomänen wie Biotech, IT, Pharma oder Nanotechnologie im Blick, sondern auch die vielerorts als gründungsresistent angesehenen Geistes- und Sozialwissenschaften. Wolfgang Lorenz hat erkannt, dass beispielsweise für den Schritt vom simplen MP3-Player zum Megaseller iPod nicht nur Spezialisten für Hightech-Feinheiten nötig sind, sondern auch welche für Konsumgewohnheiten, Poptrends, Design und Jugendkultur.

Michelle Froese und Ralf Krautkrämer sind grundsolide Althistoriker, die sich bis vor gut einem Jahr als wissenschaftliche Mitarbeiter am Lehrstuhl mit der Spätantike und der späten römischen Republik befassten. Ihre Perspektive waren, unter günstigen Annahmen, Zwei-Jahres-Verträge bis zur Rente, Endstation Dr. habil. Hoffnungslos.

Vielleicht könnte man ihre Gründung in die Kategorie "aus der Not heraus" einordnen, aber was soll's? Sie haben ihre Kompetenzen zu einer Firma namens Alpha Gemini gebündelt (im Namen lebt der Althistoriker fort), eine "Brücke zwischen Schule, Universität und Beruf" gespannt und helfen nun Gymnasiasten, Studenten und Doktoranden beim Verfassen von Referaten und Dissertationen, trainieren Rhetorik und vermitteln Lern- und Arbeitstechniken. Ihre Produkte heißen "Deutsch kompakt 12", "Schriftliche Prüfung" oder "Präsentation". Der Notendurchschnitt der von ihnen Korrektur gelesenen Diplomarbeiten liegt bei 1,3. Auf dem Campus spricht sich das herum.

Die frohe Botschaft des Gründervaters: Ein guter Unternehmer findet immer Kapital

Vom Starterzentrum bekamen Krautkrämer und Froese wertvolle Hilfestellung. Manchmal reichten schon kleine Hinweise: dass Zeitungsannoncen zwar teuer sind, aber weit weniger bringen als kleine Werbekärtchen, die man gezielt verteilt. Oder dass die Idee, bei der Schüler-Messe "Abi - was dann?" ausgerechnet mit Feuerzeug-Werbung präsent zu sein, vielleicht nicht so gut ist.

Auf der Zielgeraden zur Unternehmensgründung fand sich Michelle Froese plötzlich als Geschäftsführerin eines Fitness-Studios wieder, ausgestattet mit 120 000 Euro Startkapital. Das Unternehmens-Planspiel "Gründer-Cup" zählt zum Saarbrücker Trainingsprogramm. Froese, einzige Althistorikerin unter lauter Betriebswirtschafts-Studenten, musste ein virtuelles Unternehmen gründen und managen, einen Business-Plan aufstellen, Trainer einstellen und über ihre Gehälter entscheiden, Trainer entlassen, Trainingsgeräte anschaffen, Preise kalkulieren und dabei gegen fünf Konkurrenz-Teams bestehen, die ebenfalls Fitness-Studios betrieben. "Da habe ich zum ersten Mal richtig verstanden, wie Kosten und Preise zustande kommen", erzählt sie, verrät aber nicht, ob ihre Erkenntnisse eins zu eins in die Gebührenkalkulation für "Deutsch kompakt 12" eingeflossen sind.

Froese und Krautkrämer sind "Indifferente" - zumindest nach der Klassifizierung von Anke Borcherding und Andreas Knie vom WZB. Sie haben sich an einer "nüchternen Typisierung von Ausgründerpersönlichkeiten" versucht, "die deutlich macht, dass nicht jeder Wissenschaftler das Zeug zum Unternehmer hat". Da gibt es den "Affinen", der keine Hilfe braucht, weil er ohnehin gründet. Er ist "jung, im Wissenschaftssystem nicht verankert, hat von daher wenig Reputation und wenig Aussicht auf ein dauerhaftes Verbleiben. Arbeiten in der Großindustrie ist für diesen Typus keine Alternative, sein Drang nach Autonomie und Aktion passt nicht in Megastrukturen." Der "Averse", das andere Extrem, "vermutlich die Masse der Wissenschaftler und Lehrstuhlinhaber", sei zum Ausgründen nicht zu bewegen. Er ist als Grundlagenforscher im Labor am besten aufgehoben.

Übrig bleibt der "Indifferente", vor allem "der wissenschaftliche Mitarbeiter, der seine persönliche Zukunft in der Wissenschaft realistisch sieht, aber auch nicht zur Industrie wechseln will". Ihn gilt es zu entdecken und zu motivieren. Schade nur, "dass dieser Typus noch seltener auftritt als der Affine".

Dirk Radzinski hat sich aufgemacht, die Besten unter den Indifferenten aufzuspüren. Zumindest jene an der Berliner Humboldt-Universität. Als Geschäftsführer der Humboldt-Innovation, einer universitätseigenen GmbH, die sich sogar an Firmen beteiligen darf, kümmert er sich um potenzielle Spin-offs. Radzinski ist ganz klar der Meinung, dass es bei Ausgründungen auf die Unternehmertypen ankommt. "Eine gute Idee findet immer Kapital?" - "Nein", widerspricht Radzinski, "ein guter Unternehmer findet immer Kapital. Ich investiere nur in Personen."

Aber wie findet er die richtigen? Aus seiner Sicht ist die Sache relativ überschaubar. "An der Humboldt-Universität kenne ich jeden Professor, der anwendungsorientiert forscht, und auch die dazugehörigen Arbeitsgruppen. Da ist es äußerst unwahrscheinlich, dass mir eine Idee entgeht, die ausgründungsreif ist."

Radzinski weiß, dass es "fast nie der Professor ist, der gründet, sondern die Ebene darunter, die wissenschaftlichen Mitarbeiter in den Arbeitsgruppen". Solche Leute in der "free choice period" zwischen 25 und 40 sucht er. "Wenn ich bei den Biologen in eine Arbeitsgruppe gehe, ist da immer einer für den Einkauf zuständig, der kann meist super handeln. Wenn ich den dann mit einer marktfähigen Idee aus der gleichen Arbeitsgruppe paaren kann, ist die Situation ideal."

Das Substrat von Radzinskis Suche erhält von Humboldt-Innovation für zwei Jahre mietfreie Räume, Coaching, Hilfe bei Business-Plan, Verträgen, Buchhaltung und Zugang zum Netzwerk der Universität - das alles gegen eine geringe Beteiligung am Unternehmen. "Außerdem kenne ich fast jede VC-Firma, die Geld geben kann", sagt Radzinski.

Große Worte. Aber geht die Saat auch auf? "Natürlich", entgegnet Dirk Radzinski. "Bei zwei Spin-offs hat es in den vergangenen zwei Jahren schon geklappt. Und fünf weitere bereiten wir gerade vor."

Einer der beiden Erfolge heißt NetCCM und entwickelt Werkzeuge zur Pflege und Weiterentwicklung von Software in Adlershof, dem Hightech-Areal im Südosten Berlins, das sich selbstbewusst "Stadt für Wissenschaft, Wirtschaft und Medien" nennt.

Alexander Auerbach, dessen Vater ein kleines IT-Systemhaus führte, hat an der Humboldt-Universität Informatik mit Betriebswirtschaft als Nebenfach studiert und drei lange Jahre an seiner Diplomarbeit gearbeitet. Am Ende hat er sogar einen funktionsfähigen Prototypen zustande gebracht. "Ein Unternehmen zu gründen und meine Idee zu vermarkten war eigentlich der logische Schritt", sagt Auerbach. "Ich war von Anfang an fokussiert, das auch zu verkaufen." Es begann die Suche nach Partnern und Startkapital. Eine einfache Hinterhofbude war nicht das, was ihm vorschwebte. Wie viel Geld er auftreiben müsste, wusste er damals nicht. "Als Diplomand konnte ich nicht mal meinen eigenen Lebensunterhalt bestreiten."

Anfangs glaubte Auerbach, mit seinen BWL-Kenntnissen sei er für den Start gut gerüstet. Schon in den ersten Gesprächen mit Dirk Radzinski wurde ihm jedoch klar, dass er keine Erfahrung in der Akquise und Pflege von Kunden und im Vertrieb hatte. Und wie man einen Business-Plan schreibt, der Investoren überzeugt, wusste er auch nicht. Gut ein Jahr dauerte es, bis Radzinski eine Finanzierung für Auerbach zurechtgezimmert hatte. Die Zwischenzeit überbrückte der Unternehmer in spe mit einem Exist-Seed-Gründerstipendium des Bundesforschungsministeriums. Daraus bestritten Radzinski und zwei Start-up-Partner, die er unterdessen an der Uni gefunden hatte, ihren Lebensunterhalt und sämtliche Sachkosten. "Ein Programm wie Exist-Seed nimmt den Druck, Kapital für Projekte suchen zu müssen, die noch nicht so weit sind", sagt Radzinski. "In der Zeit dazwischen kann man schon mal testen, wie der Markt reagiert."

Das Finanzierungsgerüst stand im Juni vorigen Jahres. Auch Humboldt-Innovation, das sich aus eigenen Projekten finanzieren muss, hat sich an NetCCM beteiligt. Ähnlich wie im Fall Yavis ist auch bei NetCCM nur ein Teil des Gründer-Teams auf die Unternehmerseite gewechselt. Geschäftsführer sind jetzt Alexander Auerbach und sein Vater. Die beiden anfänglichen Partner arbeiten inzwischen als Entwickler für Auerbach. Sie entschieden sich letztlich doch für das Angestelltendasein - und damit auch für 30 statt 60 Stunden Arbeit pro Woche.

Ein paar Häuserblocks weiter suchen Fritjof Karnani und Jörg Strompen von Leibniz X - Science2Market, der Gründungsberatung der Leibniz-Gemeinschaft, systematisch nach potenziellen Entrepreneuren. Sie analysieren sämtliche 83 Leibniz-Institute mit mehr als 4500 Wissenschaftlern auf verwertbares Wissen. Offensichtlich mit Erfolg: Soweit Karnani und Strompen das verfolgt haben, ist von den bisher geförderten Spin-offs, gut ein Dutzend pro Jahr, keines gescheitert. Im Fokus von Leibniz X stehen auch jene Forscher, die noch gar nicht wissen, dass es auf dem Markt Kunden gibt, die mit ihrer Arbeit etwas anfangen können.

Oft sei nicht eine bahnbrechende Innovation die Basis für ein verkaufbares Produkt, sondern solides wissenschaftliches Handwerk. Analytix beispielsweise, eine Ausgründung aus dem Kieler Institut für Weltwirtschaft, bietet nur gängige statistische Auswertungsverfahren zur Aufdeckung von Zusammenhängen in Datensätzen - allerdings in Richtung potenzieller Kunden. So fiel den Analytix-Leuten auf, dass drei Viertel der Auszubildenden bei McDonald's ihre Lehre abbrechen. Sie analysierten die Daten sämtlicher Azubis der vergangenen Jahre und konnten dem Unternehmen schließlich ein überraschend genaues Profil liefern, welche Bewerber bevorzugt eingestellt werden sollten und welchen man besser gleich absagt.

Etwa ein Drittel der von Leibniz X begutachteten Projekte ist auf Anhieb ausgründungsreif. Ein Drittel muss als nicht realisierbar verworfen werden, da kein tragfähiges Geschäftsmodell erkennbar ist. Ein weiteres Drittel verspricht zwar Chancen, aber während der Arbeit am Business-Plan zeigt sich, dass eine Gründung zu früh käme, weil es noch erhebliche Defizite gibt, etwa bei der Management-Kompetenz.

Die universitäre Forschung hat ihre eigene Logik. Nur wenig von dem, was dabei herauskommt, lässt sich unmittelbar vermarkten

Klassische Wissenschaftler scheitern häufig an ihrem Perfektionismus; sie tüfteln jahrelang, ohne sich um die Vermarktung ihrer Idee zu kümmern. Viele Neu-Unternehmer wollen offenbar gar nicht so genau wissen, ob es einen Markt für ihr Produkt gibt. Der direkte Transfer von Forschungsergebnissen in verkaufbare Produkte sei eine "idealtypische Vorstellung", urteilt Joachim Hemer vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe. Er hat mehr als hundert Spin-offs untersucht. Das Resultat relativiert den verbreiteten Gründungs-Optimismus. "Oft liegen keine konkreten Forschungsergebnisse vor, die Anlass zur Unternehmensgründung geben könnten", urteilt er. Zudem fehle "vielen akademischen Ausgründungen von Beginn an eine kaufmännisch durchdachte Unternehmensstrategie oder gar klar definierte Ziele".

Solche Defizite beobachtet auch Fritjof Karnani von Leibniz X - Science2Market. "Deshalb lautet unsere erste Frage meist: Tolle Idee, aber was, bitte schön, ist der Kundennutzen?" In solchen Fällen bringe es nichts, einen Unternehmensberater anzuheuern, der dem Spin-off einen tollen Business-Plan auf den Leib schreibt. "Die raison d'être ihrer Produktidee müssen die Leute schon selbst entwickeln und erklären können."

Oder sie holen sich dauerhaft jemanden ins Team, der das besser kann als sie. Wie im Fall von Eagleyard Photonics, einer Adlershofer Instituts-Ausgründung, die sich auf die Produktion von Hochleistungs-Laserdioden spezialisiert hat. Die Gründer, vier leitende Angestellte des Ferdinand-Braun-Instituts, wussten zwar alles über Laserdioden, aber nichts über Marketing und Vertrieb. Dafür suchten sie jemanden - und fanden schließlich Jörg Muchametow, einen ausgewiesenen Management-Profi. Bei Infineon war er jahrelang Produktmanager für das gesamte Laserdioden-Geschäft.

Muchametow hatte Kontakt zu Venture-Capital-Firmen und wusste, wie Kapitalgeber zu überzeugen sind. Er stieg bei Eagleyard Photonics ein und verständigte sich mit den Gründern auf eine weitgehende Aufgabentrennung. "Ich kümmere mich ums Marketing und lasse die anderen in aller Ruhe ihre Laser machen. Wir reden uns nicht gegenseitig rein." Das Prinzip der Nichteinmischung funktioniert offenbar gut. Im operativen Geschäft ist Eagleyard Photonics fünf Jahre nach der Gründung schon profitabel, gut zwei Millionen Umsatz ernähren mittlerweile 20 Mitarbeiter.

Eine mögliche Übernahme der Firma durch einen Konzern oder durch Finanzinvestoren, Albtraum vieler Gründer, schreckt Muchametow nicht. Das Unternehmerdasein ist für ihn kein Selbstzweck. 70 Prozent der Anteile gehören ohnehin den beiden Venture-Capital-Gesellschaften. "Wenn es das Unternehmen voranbringt", sagt er trocken, "kann ich mir auch sehr gut vorstellen, als Zweigstelle eines Konzerns zu agieren." -