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Koste es, was es wolle

brand eins: Skandale wie der um das Geldtransportunternehmen Heros zeigen, dass es im Verhältnis zwischen Unternehmen und ihren Dienstleistern nur noch um eines zu gehen scheint: den niedrigsten Preis. Koste es, was es wolle.

Simon: In der Tat werden viele Kunden immer mehr zu Zynikern im Sinne von Oscar Wilde. Für Wilde ist jemand ein Zyniker, der den Preis von allem und den Wert von nichts kennt.

Gibt es denn keine Vorstellung davon, was etwas wert ist? Was etwa eine Dienstleistung kostet?

Viele Unternehmen werden mithilfe von Angst und Kontrolle geführt. Jeder muss Ergebnisse liefern. Und wer es nicht schafft, muss mit ernsten Konsequenzen rechnen. Also melden sich die Einkäufer bei ihren Dienstleistern und sagen: "Jetzt finden die jährlichen Preisverhandlungen statt. Um mindestens fünf Prozent müssen die Preise runter." Und das machen sie jedes Jahr. Man fragt sich: Glauben die, dass das immer so weitergehen kann? Zumal man bei Dienstleistungen in der Regel keine jährlichen Produktivitätssteigerungen von fünf bis zehn Prozent erreichen kann. Da wird gedankenlos ein Modell - das in der Produktion auch nur begrenzt funktioniert - auf einen Bereich übertragen, auf den es nicht passt. Ein Friseur oder ein Berater kann nicht jedes Jahr fünf Prozent Produktionssteigerung erwirtschaften. In solchen Berufen gibt es keine Automation.

Die Kunden scheinen das anders zu sehen. Sie glauben offenbar, dass sich die Zulieferer vorher auf ihre Kosten die Taschen gefüllt haben.

So weit wird gar nicht gedacht, sondern mit Standardmodellen und Vorgaben gearbeitet, die von oben kommen. Der Einkäufer sagt dann: Das ist meine Vorgabe, und daran muss ich mich halten. Punkt.

Qualität ist kein Argument?

Darum kümmert sich der Einkäufer wenig. In der vorherrschenden Arbeitsteilung gehört das nicht zu seinem Aufgabengebiet. Der Einkäufer hat den Auftrag, den Preis um x Prozent zu drücken. Wenn er es schafft, wird er belohnt, falls nicht, muss er mit Sanktionen rechnen. Die Qualität der eingekauften Dienstleistung ist für ihn sekundär.

Je größer die Organisation, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass er die Folgen seines Handelns nicht verantworten muss?

Je größer die Organisation, desto größer die Arbeitsteiligkeit, desto mehr werden vor allem Teilaspekte beachtet. Wenn es etwa in der Automobilindustrie wegen einer Komponente drei Jahre später Qualitätsprobleme gibt und Rückruf-Aktionen vorgenommen werden müssen, dann spürt der Einkäufer davon nichts. Das ist Entfremdung, fast im Marxschen Sinne.

Bei Dienstleistungen ist die Qualität schwierig zu ermitteln. Preisdrückerei scheint deshalb offenbar besonders verführerisch.

Im Falle des Consultings kann ich sagen: Vor fünf Jahren haben wir nie mit dem Einkauf verhandelt. Heute ist das Standard. Wir haben zunächst mit der Fachabteilung zu tun, die mit uns zusammenarbeitet und natürlich an den Ergebnissen interessiert ist. Die Preisverhandlungen aber werden vom Einkauf geführt. Der geht davon aus, dass alle von der Fachabteilung ausgewählten Lieferanten die gleiche Qualität liefern. Es handelt sich dabei um eine definitorische Gleichheit. Wenn die in der Realität gegeben wäre, wäre das tatsächlich ein vernünftiges Verfahren - dann könnte man auch den billigsten Anbieter nehmen. Bei Dienstleistungen ist das aber selten der Fall. Und je komplexer sie sind, desto weniger trifft es zu. Sie müssten also eigentlich eine Bewertung vornehmen, die dann etwa besagte: "Dieser Anbieter ist um 30 Prozent besser, also müssen wir ihm auch einen entsprechend höheren Preis zahlen."

Vielleicht liegt das Dilemma auch darin, dass Dienstleister selbst nicht mehr wissen, welche Preise sie verlangen können und was ihre Leistung wert ist - der Wettbewerbsdruck ist groß.

Dennoch können Anbieter selbstverständlich nicht auf alle Forderungen der Abnehmer eingehen, wenn sie überleben wollen. Um einen Preis zu kalkulieren, entwickelt man in der Dienstleistung ein Mengengerüst: Man kalkuliert also die Zeit, die für ein Projekt voraussichtlich gebraucht wird. Die wird dann mit gewöhnlich standardisierten Sätzen - Mann-Tagen oder Mann-Monaten - kalkuliert. Allerdings gibt es hier häufig zu wenig Transparenz.

Bei einer anderen Herangehensweise fragt man als Erstes: Was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das lässt sich gut mit dem Bau eines Hauses vergleichen. Da kommt dann ein Architekt und sagt: "Für eine vierköpfige Familie müsste man ein Haus bauen, das soundso Quadratmeter groß ist, einen Keller hat etc. Das kostet 400 000 Euro." Wenn seine Bauherren aber nur 200 000 Euro ausgeben können, muss er das Haus anpassen. So ist es bei der Dienstleistung auch. Manchmal kennt man die Preisbereitschaft, manchmal kann man sie abschätzen. Manchmal liegt sie im Dunkeln, weil der Kunde diese Art von Dienstleistung selten oder noch nie eingekauft hat und keine Erfahrung besitzt beziehungsweise keine Preisvorstellungen.

"Menschen, die fremdes Geld für die Zwecke anderer ausgeben, achten weder besonders auf die Kosten noch auf den Nutzen."

Preisbereitschaft und Arbeitsinput sind demnach ausschlaggebend bei der Preisgestaltung. Wie sieht es mit dem Nutzen einer Dienstleistung aus?

Zum Teil wird mit erfolgsabhängigen Komponenten gearbeitet. Dabei ergibt sich allerdings das Problem, wie der Erfolg errechnet wird. Bei Beratern kann das ein Teil der Margenverbesserung sein - wenn der Kunde dann allerdings auf Mengenwachstum setzt, schneidet man schlecht ab. Wenn man eine Kombination aus Margenwachstum und Mengenwachstum vereinbart, wird es schnell kompliziert. Und damit häufig unattraktiv. Hinzu kommt, dass der Erfolg oft von Dingen abhängt, die Sie nicht beeinflussen können. Wir zum Beispiel haben kurz vor dem 11. September 2001 ein Projekt für einen Reiseveranstalter realisiert. Ohne unser Projekt wäre das Unternehmen von den Folgen der Attentate noch empfindlicher getroffen worden - aber wie rechnen Sie so etwas zu?

"Meine Prognose ist: Die Unternehmen werden sich künftig stärker dezentral aufstellen."

Steckt nicht auch aufseiten der Kunden eine gehörige Portion Misstrauen dahinter?

Das gibt es. Aber generell kann man das nicht sagen. Wo hart verhandelt wird, steckt nicht primär Misstrauen dahinter, sondern ein System, das auf Kostenreduzierung und niedrige Preise abgestellt ist. Entscheidend ist, wer wessen Geld ausgibt. Milton Friedman hat dazu eine Matrix entworfen. Im Groben lässt sich auf ihr Folgendes ablesen: Menschen, die fremdes Geld für die Zwecke anderer ausgeben, achten weder besonders auf die Kosten noch auf den Nutzen. Menschen, die ihr eigenes Geld für fremde Zwecke ausgeben, achten besonders auf die Kosten, und die, die fremdes Geld für eigene Zwecke ausgeben, sind vor allem am Nutzen interessiert. In den Unternehmen sitzen in der Regel Menschen, die fremdes Geld für Unternehmenszwecke ausgeben. Entsprechend verhalten sie sich.

Wie könnte sich das ändern?

Meine Prognose ist: Die Unternehmen werden sich künftig stärker dezentral aufstellen. Die Fachabteilungen werden wieder eigene Budgets bekommen, für die sie verantwortlich sind. Damit können sie Geld im eigenen Interesse ausgeben - und selbst auf die Qualität achten, für die sie ja am Ende geradestehen müssen.

Bei den Recherchen für mein neues Buch "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts" war das deutlich zu sehen. Viele der untersuchten Unternehmen dezentralisieren sehr konsequent. Westfalia Separator zum Beispiel, Weltmarktführer bei Zentrifugen, geht sogar so weit, dass es eigene Tochterfirmen für unterschiedliche Kundengruppen gegründet hat: für die Ölbranche, die Lebensmittelindustrie, die Umwelttechnik etc. Überall werden Zentrifugen mit leicht unterschiedlichen Technologien eingesetzt. Viele Unternehmen würden das sicher zentral steuern. Bei Westfalia Separator hingegen haben die kleineren Einheiten die Verantwortung für ihr Geschäft. Das ist eine Strategie, mit der auch Großunternehmen besser beraten wären: Sie müssten viel mehr Verantwortung an die kleinen Einheiten abgeben, statt eine von puren Effizienzgedanken und Economies of Scale geleitete, übertriebene Arbeitsteilung weiterzuverfolgen. -