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Wer sind wir?

And there is someone belonging to someone And I got no one belonging to me I live in a world where the face of an angel is all that a fool can see You got the power to find me whenever I'm lost Where are you? Who are we?

(Bee Gees) Im September vergangenen Jahres trafen sich 30 Top-Manager aus Japan, Hongkong, den USA, England, Frankreich und Deutschland in einem Konferenzsaal in Brüssel, um einer schwer wiegenden Frage auf den Grund zu gehen: Was verbindet uns? Formal war die Frage schnell beantwortet, denn sie alle stehen an der Spitze von Unternehmen oder Unternehmensgruppen, die zum Otto-Konzern gehören. Sie alle halten also mindestens einmal am Tag ein Papier in der Hand, auf dem irgendwo die vier roten Buchstaben auftauchen, sie kennen die Rufnummer der Zentrale samt Vorwahl für Deutschland auswendig und wissen, wann man am besten im fernen Hamburg anruft, damit dort nicht gerade Nacht ist. Und sonst? Was haben Gordon Segal von Crate and Barrel in Northbrook, Illinois, und Pierre Zecchini von 3 Suisses International in Croix und Hiroki Hachiya von Otto Sumisho Inc. in Tokio wirklich gemeinsam?

Mit der Neudefinition des Otto-Konzerns als Otto Group wollte der Vorstandsvorsitzende Michael Otto auf diese Frage eine Antwort finden. Zwar ist der Otto-Konzern eines jener Unternehmen, die bereits über ein ausgeprägtes, weil nachweisbar gelobtes Leitbild verrügen. Vor allem die darin fixierte Verpflichtung zu einer "umweltgerechten und sozialverträglichen Handelstätigkeit, die weder zerstörende Eingriffe in den Haushalt der Natur noch menschenunwürdige Arbeitsbedingungen akzeptiert", ist eine Herzensangelegenheit des Chefs. Die große Frage aber - die sich viele ins Uferlose wachsende Global Player stellen - lautet: Lässt sich eine solche Unternehmenskultur einfach ausdehnen? Kann die Strahlkraft des Mutterhauses die mittlerweile 83 Handelsunternehmen in 21 Ländern Europas, Asiens und Nordamerikas erreichen? Sollte sie das überhaupt versuchen?

"Gemeinschaftlich etwas zu entwickeln hat mehr Aussicht auf Erfolg, als wenn eine Person top-down vorgeben würde, wohin die Reise gehen soll", sagt Michael Otto. Also kein Kultur-Imperialismus. Das bedeutet Arbeit. Bevor man in Brüssel zusammenkam, wurden alle beteiligten Führungskräfte in ihrer Heimat besucht und befragt, wie es bisher in ihrem Hause zuginge und welche Werte und Leitgedanken sie im Rahmen des großen Ganzen gern beibehalten würden. An einem Schreibtisch in Hamburg wurde dann die Schnittmenge dieses globalen Werte-Potpourris ermittelt, um sie in Brüssel zur Diskussion zu stellen. Und siehe da: Im Wesentlichen hat man sich auf die alten Otto-Leitlinien verständigt, sie allerdings mit einem emotionalen Wert verknüpft. Weil Gefühle ihre Macht erst entfalten, wenn man sie fühlt, hat der Aktionskünstler Ernst Handl ein 150 Meter langes rotes Seil ausgepackt und jeden Top-Manager gebeten, ein Stück abzutrennen, das seinem Raumbedürfnis entspricht. Gesagt und mit dem Hieb eines Samurai-Schwertes getan.

Leidenschaft für Jogurtbecher, Heizungsanlagen und Bausparverträge - ist das nicht ein bisschen viel verlangt?

Dann galt es ein Netz zu knüpfen, tragfähig wie die Sprungtücher der Feuerwehr, feinmaschig genug für den kleinsten, stabil genug für den dicksten Otto-Manager auf Erden. Kaum eine Viertelstunde sei vergangen, sagt Jürgen Bock, der Leiter der Otto International Academy, da sei der erste CEO vertrauensvoll ins Netz gestiegen und habe sich von seinen Kollegen in die Luft werfen und wieder auffangen lassen. "Diese Leute brennen für das, was sie tun", sagt Bock. Da sei der Leitsatz nicht schwer zu identifizieren gewesen: "Leading through passion". Jeder auf seine Weise: der Japaner ernsthaft und still, der Amerikaner jubelnd.

Und weil Leidenschaft eine Flamme ist, die persönlich überbracht werden muss wie das olympische Feuer, verzichtete man auf Broschüren aller Art, sondern bat alle Beteiligten eine Geschichte zu erzählen. Und zwar in Form eines Drehbuchs, das von der Leidenschaft für das eigene Tun handelt. Keine schlechte Idee, denn wo Geschichten erzählt werden, entsteht Kultur. 25 Plots wurden entwickelt, und Ernst Handl machte sich auf den Weg, die Otto-Group-Filmrolle zu belichten: In Hongkong wurde aus dem roten Seil ein Kleid kreiert und rituell umtanzt, in Illinois wanden die Mitarbeiter des Einrichtungshauses Crate and Barrel das Seil zur Vase, und in Tokio legte die Mannschaft des Club Créateurs Beaute das Seil zu einem Schrein, der ihre Kosmetika zur Geltung bringt. Entstanden ist ein Film von, mit, über und für Otto-Group-Mitarbeiter. Unbestreitbar weckt ein solches Projekt Gefühlsregungen, die vom Tagesüblichen abweichen.

Übrigens haben im Jahr 2003 auch das 81600 Mitarbeiter starke Schweizer Handelsunternehmen Migros sowie die Deutsche Bank und ihre 67 000 Mitarbeiter die Leidenschaft für sich entdeckt. Bei den Bankern heißt das "A passion to perform". In der Summe sind also mittlerweile einige heißblütige Arbeitnehmer wertschöpfend unterwegs. Ob sich das morgens in der Straßenbahn bemerkbar macht? Die Leidenschaft - in der abendländischen Philosophie lange Zeit als sittlich verwerflich bekämpft -erlebt eine erstaunliche Aufwertung (wenn auch gleichzeitig durch inflationären Gebrauch die Abwertung zu befürchten steht).

Aber warum bedarf es plötzlich dieses "anhaltenden, starken Antriebs, der das Fühlen und Wollen eines Menschen bestimmt"? Reicht es nicht, ein gutes Produkt abzuliefern, seinen Mitmenschen anständig zu behandeln und den Sondermüll nicht in den Graben zu schütten? Und ist das nicht eigentlich selbstverständlich? Warum sollen Angestellte entflammen für Jogurtbecher, Heizanlagen oder Sparverträge? Wie sinnvoll ist es, dergleichen als wünschenswert vorzugeben? Intuitiv stellt man sich ein Ehepaar vor, das eines Tages beim Abendessen beschließt: "Wir wollen uns leidenschaftlich lieben." Wir ahnen, dass es um die beiden nicht gut steht. Leidenschaft ist ein Gefühl, das sich einstellt oder nicht. Weder durch Beschluss noch Willensakt lässt es sich hervorrufen. Genauso wenig wie Vertrauen. Oder Respekt.

"Unternehmensleitsätze sind wie die Leitplanken einer Autobahn", sagt Michael Otto. "Sie geben die Richtung vor, aber jeder Einzelne kann entscheiden, ob er auf der rechten Spur fährt oder auf der Überholspur." Kaum ein großes Unternehmen glaubt noch, dass es ohne geht. Ende der neunziger Jahre gab es einen regelrechten Leitbild-Boom. Bereits 1998 verfügten 85 Prozent der tausend größten deutschen Unternehmen über eines. Die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen und ihrer Geschäftsfelder, die Internationalisierung, der technische Wandel - all das, so ist zu lesen, machten es notwendig, dem Personal Orientierungshilfen an die Hand zu geben.

Am besten funktionieren jene Leitbilder, die konsequent vorgelebt werden. Zum Beispiel von Familienunternehmern Tatsächlich scheitern rund 70 Prozent aller Veränderungsprozesse in Unternehmen laut einer Schätzung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg am Unverständnis und Unwillen der Mitarbeiter. Sie würden nicht angemessen auf die Veränderungen vorbereitet. Was passiert mit meiner Abteilung? Wird die Produktion nach Polen verlagert? Muss ich mit? Wird mein Job überflüssig? Fragen, die für Verwirrung sorgen.

Inwieweit die üblichen Leitbilder allerdings dazu taugen. Licht ins Dunkel zu bringen, ist fraglich. Siemens: "Wir fördern unsere Mitarbeiter und motivieren sie zu Spitzenleistungen." Ach nee. Engel & Völkers Immobilien: "Wir verbinden Innovationen und Traditionen und wollen immer besser werden." Sag an. Burda: "Kommunikation und vernetztes Denken schaffen Ideen und Synergien für unsere Zukunft." Das wollen wir hoffen. Tee Gschwendner: "Gemeinsam erleben wir Genuss, Qualität und Partnerschaft." Sonst noch was? Wir wäre es mit einer besseren Informationspolitik und mehr Transparenz statt der grafisch aufgemotzten Verbreitung von Binsen und Plattitüden?

"Manchmal ist es durchaus sinnvoll, das Selbstverständliche in Erinnerung zu rufen", sagt Ulrich Hemel, Theologe und ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Paul Hartmann AG, der in seiner Hartmann-Zeit viele Töchter im Ausland gegründet hat. Damals habe er zum Beispiel den Leitsatz formuliert: "Wir begegnen einander mit Achtung". Und immer wieder habe es Situationen gegeben, in denen dieser Satz weitergeholfen habe. "Ich erinnere mich an ein Meeting, bei dem die Leute wegen der Verteilungsstrukturen der Kosten übereinander hergefallen sind. Irgendwann habe ich gesagt: ,Achtung! Überlegen Sie mal, wie dieses Meeting auf unsere Kunden wirken würde.' Die waren sehr betroffen und haben sofort einen anderen Ton angeschlagen." Auch als es darum ging, einen Geschäftsführer für eine Auslandstochter zu finden, habe dieses Gebot dazu beigetragen, dass man sich für einen Einheimischen entschieden habe, statt den Leuten einen Manager aus der Zentrale vorzusetzen, der grundsätzlich alles besser weiß. Selbst bei Kleinigkeiten wie der Frage "Was essen wir bei internationalen Konferenzen?" gebe der Satz die Richtung vor. Also kein Schweinefleisch für die Muslime, kein Rindfleisch für die Inder, und die Europäer dürfen ihr Glas Wein trinken. Denn: "Wir begegnen einander mit Achtung." Die Leitsätze seien Stolpersteine. Etwa jener, der auf den ersten Blick aussieht wie eine Binse: "Wir kümmern uns um unsere Kunden." Tatsächlich aber sei es oft dazu gekommen, "dass wir uns bewusst gefragt haben: Was hat eigentlich der Kunde von dem, was wir hier gerade tun? Gar nichts! Ach so. Na dann." Man dürfe nur nicht den Fehler machen, diese Leitbilder emotional zu überfrachten, sagt Hemel - ein Falle, in die man in den achtziger Jahre oft gefallen sei. "Die Leute waren geradezu erleichtert, als ich gesagt habe, keiner verlange hier große Gefühlswallungen, Achtung genügt." Im Grunde gehe es darum, das bereits Vorhandene auf den Begriff zu bringen, um einer schleichenden Abweichung vom richtigen Weg vorzubeugen. Die Herstellung von Kompressen, Tupfern und OP-Abdeckungen zum Beispiel lade nicht zwangsläufig zu großartiger Identifikation ein. Wenn man aber sage: "Wir unterstützen den medizinischen Profi bei seiner Arbeit", stelle der Mitarbeiter fest: " Stimmt eigentlich. Dank unserer Hilfe kann der Chirurg im OP seinen Job besser machen." Das schafft Sinn. Wenn man es dagegen übertreibe und etwas von "im Dienste der Menschheit" fabuliere, provoziere man eher Spott.

Am besten funktionierten ohnehin jene Leitbilder, die konsequent vorgelebt würden. Hemel: Jemand wie der Berthold Leibinger von Trumpf braucht gar nichts zu sagen, weil er als personifiziertes Leitbild herumläuft." Als überzeugter Familien-Unternehmer und Protestant bestimmten Bodenständigkeit, Bescheidenheit und Unabhängigkeit jeden seiner Schritte. Das sei nicht zu übersehen. Ähnlich funktioniert es wohl bei Götz Werner, dem Gründer des DM-Drogerie Marktes, dessen anthroposophische Gesinnung bis ins letzte Regal seiner Filialen vordringt. "Ich sehe es als Ziel unserer Unternehmenskultur", so hat Werner einmal geschrieben, "dem Leben einen Sinn zu geben." Und der finde sich "in maximaler Eigenverantwortung". Doch was bei Trumpf und DM heute als Familienkodex beziehungsweise Unternehmensphilosophie in schriftlicher Form vorliegt, ist über Jahrzehnte gewachsen. "Es sind unendlich viele kleine Schritte notwendig, bis so etwas wie ein gemeinsamer Geist entsteht", sagt Hemel. "Du kannst nicht morgens aufstehen und sagen: Heute werde ich mal kulturprägend." Das scheinen aber viele zu glauben und erlassen einfach so die edelmütigsten Vorsätze. Oder delegieren den Job an Unternehmensberatungen. Die versprechen nichts Geringeres, als mal eben mittels Intranet, Leitsatz-Würfel und schönen Botschaften auf Mousepads "Bewusstsein aufzubauen" - unbeirrt davon, dass das etwas ist, woran sich Christen, Sozialisten und Umweltschützer bereits geraume Zeit mit fragwürdigen Ergebnis abmühen. Auch die Ergebnisse klingen erschütternd naiv: "Wir sind innovativ und wollen das Vertrauen unserer Kunden gewinnen." "Unerträglich", nennt Reinhard K. Sprenger, Berater für Personalentwicklung und Managementtraining, "diese Sinnbewirtschaftungsmaßnahmen". Schon Jürgen Habermas habe festgestellt: Es gibt kein administratives Erzeugen von Sinn. Jeder Mensch produziere seinen eigenen, so wie er sich selbst seine Vorbilder suche. Leitbilder sind für Sprenger "Mosaiksteinchen des nationalen Niedergangs", weil "die Normierung auf das Hinterherrennen setze statt auf Selbstverantwortung" .

Selbstverantwortung aber sei Voraussetzung für Ideen und Innovationen. "Die Menschen sind im hohen Maße in der Lage, ihr Leben zu leben. Sie lenken ihr Auto durch den dicksten Verkehr, bauen Häuser, treffen für ihre Familien einigermaßen sinnvolle Entscheidungen. Leitbilder braucht nur jemand, der nicht weiß, wozu er da ist." Mit anderen Worten, so Sprenger: "Die Wirtschaft soll sich auf Produkte konzentrieren und den Rest den Religionen überlassen." Außerordentlich glaubwürdig ist das Credo von Coca-Cola: "Ich war, ich bin und ich will in aller Zukunft sein." Eine Grenze, die allerdings nicht selten überschritten wird. So verdankt Coca-Cola seine Eroberung der Welt dem geradezu religiösen Eifer ihrer frühen Manager. Versammlungen des Konzerns glichen feierlichen Zeremonien, in deren Mittelpunkt die "sprechende Flasche" stand - hoch schwebend über den Köpfen der Abfüller und Konzessionäre. Von dort oben hat sie dann Sprüche verlauten lassen wie: "Ich bin nicht Glas und Inhalt, nicht tote Materie, für euch bin ich sprudelndes Leben und prickelnde Lebendigkeit." Und zu guter Letzt: "Ich war, ich bin und ich will in aller Zukunft sein." Dann stimmte der Chor an.

Das Ansinnen, über das Firmengelände hinaus sinnstiftend zu wirken, ist nicht neu: 1950 formulierten der Gründer der Schweizer Handelskette Migros, Gottlieb Duttweiler, und seine Frau Adele 15 Thesen als geistiges Vermächtnis. "Dienen im Glaubenssinne", heißt es in These eins, "Glaube an das Gute im Menschen. Das ist auch Glaube an Gott." Und Ikea-Gründer Ingvar Kamprad verfasste das "Testament eines Möbelhändlers", in dem sich Sätze finden wie: "Wir wissen, dass wir einen wertvollen Beitrag zur Demokratisierung im eigenen Land und im Ausland leisten können. Deswegen ist es unsere Pflicht zu expandieren." Zeitlebens appellierte er an Einfachheit, Bescheidenheit, Geradlinigkeit, "gute Resultate durch geringe Mittel" ("Teure Lösungen ... sind oft ein Zeichen von Mittelmäßigkeit") und absolute Zuverlässigkeit. Sein Versprechen auf jedem Katalog: "Die hier gezeigte Ware verkaufen wir ein Jahr - immer zum selben Preis" hielt er auch im Jahre 1973 ein, als sich die Öl-Preise in Folge des Jom-Kippur-Krieges vervierfachten und Kamprads Preiskalkulation ad absurdum führten. Doch seine Konsequenz sorgt bis heute für die Glaubwürdigkeit des Konzerns.

Und eben diese Glaubwürdigkeit ist es, die ein Leitbild - wenn überhaupt - zum Leitbild macht. Oft wird es jedoch schlicht zur Image-Korrektur eingesetzt oder auf Druck der Öffentlichkeit. So hat zum Beispiel die Fraport AG, Eigentümerin und Betreiberin des Frankfurter Flughafens, erst nach einem großen Korruptions-skandal ein "Werte-Management-System" entwickelt, das Moral in den wirtschaftlichen Alltag einbringen soll. "Moral ist ein leerer Begriff ohne Furcht", sagt Reinhard K. Sprenger, "Leitbilder haben keine Konsequenzen. Insofern sind sie billig." Ulrich Hemel widerspricht: "Ihr Sprengstoff liegt darin, dass die darin lauthals verkündeten Werte einklagbar werden." Kunden und Mitarbeiter hätten ein sehr feines Sensorium für jede Abweichung. Das bekommt zum Beispiel Nike regelmäßig zu spüren. Der Sportartikelhersteller hat sich - nach Aufdeckung katastrophaler Zustände in einem Werk in Vietnam - einen Verhaltenskodex auferlegt. Seitdem lassen es sich die Menschenrechtsorganisationen nicht nehmen, auf Abweichungen medienwirksam hinzuweisen. Hehre Absichtserklärungen verursachen dann nur noch Brechreiz. Und führen im besten Fall zu Boykott.

Dass an dieser Stelle dennoch ein verbindliches Regelwerk und klare operative Zielvorgaben weit effektiver wären als jede Absichtserklärung, steht außer Frage. Ein Unternehmer, der nicht verhindern kann, dass in seinem Unternehmen Mitarbeiter im noch so fernen Winkel der Welt schlecht behandelt werden, sollte den Hut nehmen müssen.

Wirklich interessant, weniger austauschbar und vermutlich nützlich würden Leitbilder dann, wenn sie grundsätzlich absolut aufrichtig wären. Wie bei Otto, Werner, Leibinger und Co. So mancher Unternehmer folgt durchaus einem funkelnden Stern am Firmament, der ihn nachts nicht schlafen lässt. Bill Gates zum Beispiel. Und der macht keinen Hehl daraus, dass er in diesem Leben erst zur Ruhe kommen wird, wenn "auf jedem Schreibtisch ein PC steht". Wer bei Microsoft anheuert, weiß also, wohin die Reise gehen soll: Richtung Welt-Monopol. Das ist doch eine Ansage. Lidl-Eigentümer Dieter Schwarz könnte es ähnlich halten. Auch er hat unverkennbar ein klares Ziel vor Augen: Aldi überholen. Gut vorstellbar, dass man mit einer solchen klaren Zielvorgabe eine Mannschaft mobilisieren und ihren sportlichen Ehrgeiz wecken kann. An der Pinnwand der Etappen-Plan. Im Leitbild allerdings stehen ganz andere Sachen: "Die Kundenzufriedenheit prägt unser Handeln ... Wir achten und fördern uns gegenseitig." Und so weiter.

Doch Vorsicht! Man sollte das Eigenleben einer Organisation nicht unterschätzen. Denn die verfügt, wie der Soziologe Dirk Baecker von der Universität Witten/Herdecke schreibt, über so etwas wie ein Gedächtnis. Es hat keinen Ort, sondern spiegelt sich vielmehr in der Unternehmenskultur wider, in Erfahrungen und Erinnerungen, im professionellen Selbstverständnis, in Umgangsweisen mit Märkten und Menschen, in der Steuerungslogik des Unternehmens. Und dieses Gedächtnis lässt sich mit Worten nicht auslöschen.