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Die Wandelverschreibung

330 Jahre. In Worten: dreihundertdreißig. Was für ein Alter! Was alles dahinter steht bei einem solchen Methusalem von Unternehmen, einem Familienunternehmen im Bankgewerbe noch dazu. Die lieben Verwandten! Die Tradition! Die Regeln! Das Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht! Die Verantwortung für das Erbe und die Erwartungen erst! All das klingt nach dunklem Tuch, klassischen Mustern und Ideen, die längst schon wieder alt sind. Im besten Fall könnte man vielleicht noch sagen: nach Wohlanständigkeit und Gediegenheit.

Das Bankhaus B. Metzler seel. Sohn & Co., kurz Metzler, residiert hinter einer hellen Fassade im Frankfurter Bankenviertel am Eck der Großen Gallusstraße. Und in diesem seltenen Fall ist das Gebäude tatsächlich ein Hinweis auf die Kultur der Firma, die drinnen wohnt. Es ist sechs Stockwerke hoch und stammt aus der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts. Damals muss es der letzte Schrei gewesen sein: klar strukturierte Fassade, viele tiefe Fenster, eine Art Penthouse obendrauf.

In der Eingangshalle, hell, eher klein als groß, ein erster Hinweis auf die Geschichte der Bank: ein Empire-Sofa direkt gegenüber der Eingangstür am Fenster. Im Treppenhaus und auf den Gängen noch das eine oder andere Stück aus dem Barock und etliches aus dem Biedermeier. Die Möbel stehen da, weil sie dahin gehören. Zu ihrer Zeit waren auch sie absolut en vogue, heute sind sie noch immer schön. Ein Sammler jedenfalls bekäme feuchte Hände bei der Qualität.

Diese Verbindung aus Tradition und Moderne ist das Leitmotiv bei Metzlers. Friedrich von Metzler, ein freundlicher, humorvoller Mann und Chef des Familienunternehmens in elfter Generation, sagt es so: "Man muss die Tradition des eigenen Hauses und die Geschichte kennen, aber man darf sie nicht festschreiben wollen." Die Geschichte des Bankhauses ist glorreich. Aber wie, bitte, wird die Zukunft aussehen?

Dass dabei viel schief gehen kann, beweist der Blick zurück. Zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts existierten im Deutschen Reich rund 2000 Privatbanken. Weltwirtschaftskrise, Inflation und Drittes Reich überlebten 200 Institute. Das Wirtschaftswunder und seinen Niedergang bis Mitte der neunziger Jahre nur 55 Privatbanken. Oft genug bezahlten sie für ihr Überleben mit ihrer Unabhängigkeit: Traditionshäuser wie Delbrück gehören heute ebenso zum niederländischen ABN-Amro-Konzern wie das Privatbankhaus Gebrüder Bethmann.

Nur wenigen Häusern blieb der Verkauf erspart. B. Metzler seel. Sohn & Co. ist eines von ihnen. Der Familie des Gründers Benjamin Metzler gehören bis heute hundert Prozent der Unternehmensanteile. Damit ist das 570 Mitarbeiter zählende Institut die älteste noch in Familienbesitz befindliche Privatbank Deutschlands.

So weit die Geschichte. Nicht, dass das Bisherige leicht zu erreichen gewesen wäre - aber das, was jetzt kommt, wird wohl kaum einfacher. Die Branche jammert schon seit Jahren übers Geschäft und behauptet standhaft, ihr Heil läge in der Größe. Das Bankhaus Metzler indes ist klein.

Allerdings hat es einen Chef, der optimistisch ist. Noch in diesem Jahr will Friedrich von Metzler sein Personal aufstocken, denn er glaubt fest daran, dass der Bankenplatz Frankfurt in den nächsten paar Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Dass dies so ist, mag einerseits an von Metzlers Naturell liegen, andererseits aber auch daran, dass er hat, worüber andernorts vor allem geredet wird: Mut zur unternehmerischen Entscheidung. Das klingt gut und sagt sich leicht. Die unternehmerische Entscheidung ist das Mantra des modernen Managers. Friedrich von Metzler und seine Vorfahren allerdings tragen die Verantwortung für ein Familien-Unternehmen. Wenn's schief geht, haben sie nicht nur die Verwandten am Hals und ein jahrhundertealtes Unternehmen ruiniert - eine falsche strategische Entscheidung hätte in der Regel auch unmittelbare Auswirkungen auf das eigene Vermögen. Manche lähmt das, Menschen wie die Metzlers treibt es an. "Mein Vater", erzählt der 60-jährige Banker, "hat immer zu mir gesagt: ,Man muss jeden Tag darüber nachdenken, ob das Geschäft die richtige Ausrichtung hat'." Man dürfe sich auch nicht durch das Tagesgeschäft von solchen Überlegungen abhalten lassen. Erst recht nicht, wenn die Geschäfte gut liefen.

Das ist die Metzlersche Interpretation von Tradition: das Bestehende zu hinterfragen, zu verändern. Darin war offenbar schon der Gründer des Unternehmens gut. Als Benjamin Metzler sein Unternehmen im Jahre 1674 in Frankfurt am Main aufbaute, handelte die Firma zunächst vor allem mit Tuchen. Bald schon stellte sich heraus, dass aus einem guten Geschäft ein hervorragendes werden könnte, wenn man die Möglichkeit hätte, den Handel auch mit Krediten zu finanzieren. So wurde aus dem Tuchhandel in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts das Bankhaus B. Metzler seel. Sohn & Co. Und ein bedeutendes dazu: Gegen Ende des 18. Jahrhunderts waren es vor allem die Metzlers und ihre Bank, die den Staat Preußen durch die Emission von Anleihen finanzierten.

Im Grunde haben Friedrich von Metzlers Vorgänger damals gemacht, was bis heute ein kluger Weg zum Erfolg ist: Sie haben vorausgedacht. Den Markt zu beobachten, Strömungen aufzunehmen und auszulegen, damit verbringt der amtierende Metzler auch heute gern seine Arbeitszeit. "Und zwar nicht nur national, sondern auch international - man muss ja nicht alles selbst erfinden", sagt er. Wie das geht, hat er schon als junger Mann geübt. Als Spross einer ordentlichen Kaufmannsfamilie hat er das Geschäft von der Pike auf gelernt - erst im Ausland bei Smith Barney und Brown Brothers Harriman in London, Paris und New York und dann bei der Deutschen Bank in Düsseldorf, in deren Beirat er bis heute Mitglied ist.

So kam es, dass er, als er 1971 die Leitung des Unternehmens übernahm, bereits ziemlich konkrete Vorstellungen über die Richtung hatte, in die er die Familienbank entwickeln wollte. Seine Leitfrage war: "Wie könnte die Rolle einer Privatbank künftig aussehen?" Seine Botschaft, mit der er schließlich in der Bank aufschlug: "Eine Privatbank, die das gleiche Geschäft betreibt wie eine Großbank oder eine Sparkasse, hat im Grunde keine Daseinsberechtigung." Denn Größe, das glaubt auch von Metzler, ist tatsächlich in vielen Bereichen des Geldgewerbes von Vorteil. Also musste sich seine Bank auf jene konzentrieren, in denen ihre geringe Größe "kein strukturelles Defizit" bedeuten würde.

Eine radikale Entscheidung. Aber eine, die in die Strategie des neuen Bankchefs passt Diese Überlegung ist die Basis für alles, was in der Bank bis heute entschieden wird. Sie ist zum Beispiel der Grund dafür, dass das Bankhaus Metzler noch in den siebziger Jahren aus dem Kreditgewerbe ausstieg. Und das, obwohl das Unternehmen - wie die meisten Banken - einen ansehnlichen Teil seiner Erträge mit dem Ausleihen von Geld erwirtschaftete. Bei der Konkurrenz schüttelte man den Kopf. In der Bank war man auch nicht überall hellauf begeistert von diesem Plan. Heute gibt sich von Metzler alle Mühe, die Entscheidung gegen das Kreditgeschäft als Entscheidung vieler im Hause darzustellen. Weil sie erfolgreich war. Er gehört zu den Menschen, die Misserfolge auf die eigene Kappe nehmen und Erfolge gern teilen.

Eine radikale Entscheidung - ganz sicher. Und eine, für die handfeste Gründe sprechen. Denn bevor eine Bank Geld ausleihen kann, muss sie es einsammeln. Etwa über Einlagen auf Sparbüchern, Termingeld- oder Girokonten. Eine kleine Bank ist großen Wettbewerbern mit vielen Zweigstellen und Kunden dabei unterlegen. Um trotzdem an Einlagen zu kommen, muss sie gewöhnlich höhere Zinsen bieten. Beim Ausleihen kann sie aber häufig nicht mehr Zinsen verlangen als die Konkurrenz, was bedeutet, dass ihre Marge deutlich kleiner ist. Und: Wenn einer ihrer Kredite platzt, trifft sie der Ausfall härter, weil sie ihn mangels Masse nicht so gut ausgleichen kann.

Heute konzentriert sich die Bank auf fünf Bereiche. Es sind die, in denen "wir unabhängig von unserer Größe genauso stark sein können wie unsere Wettbewerber", sagt von Metzler. Und es sind die, denen man die größten Wachstumsaussichten zutraut. Dazu gehört der Bereich Asset Management, der sich unter anderem mit Investmentberatung und -management beschäftigt und Fonds auflegt. Daneben die Sparte Equities, die Aktienprognosen erstellt, aber auch Wertpapierkäufe und -verkäufe für ihre Kunden abwickelt. Des Weiteren: das Geschäftsfeld Financial Markets, in dem Devisen gehandelt und Fremdwährungen gemanagt werden, sowie das Private Banking, dessen Experten größere Vermögen betreuen. Ende der achtziger Jahre kam noch der Bereich Corporate Finance hinzu. Ein Geschäft, das man bei Metzler am liebsten schon viel früher systematisch erschlossen hätte. Aber hier zu Lande sei der Markt für Unternehmenskäufe und -verkäufe oder die Beratung bei Börsengängen einfach vorher noch nicht so weit gewesen, sagt von Metzler. Für den Fall des Falles hatten sich die Verantwortlichen in der Bank aber trotzdem schon mal vorbereitet und geeignete Kandidaten ausgeguckt. Scheinbar zufällig suchte der Bankchef das Gespräch mit Marija Korsch über die Zukunft des Bankings im Allgemeinen und des Investmentbankings im Speziellen. Die Mergers- & Akquisitionsexpertin leitete bei der damals noch amerikanischen Bankers Trust in Frankfurt/Main das deutschsprachige Europageschäft und wunderte sich deshalb nicht im Geringsten über sein Interesse.

"Ich fand Friedrich von Metzlers Ansichten und Ideen überaus weitsichtig", erinnert sie sich. Dass ihr allerdings wenig später der Job angeboten werden würde, einen solchen Bereich aufzubauen, daran hätte sie im Leben nicht gedacht. Korsch war überrascht - aber sie ist eine Frau, die erstens Herausforderungen liebt, zweitens vorausdenken kann, deshalb drittens eine Chance erkennt, wenn sie sich ihr bietet und viertens zugreift, wenn sie ihr interessant genug erscheint. Diese Chance schien sogar sehr interessant zu sein. Und so verließ Marija Korsch vor elf Jahren die amerikanische Investmentbank Bankers Trust und wurde Partnerin bei einer deutschen Privatbank. Wobei der Titel Partner in diesem Fall Mitglied der Geschäftsrührung bedeutet - beteiligt werden familienfremde Partner an der Bank nicht.

Seitdem hat Marija Korsch den Bereich Corporate Finance systematisch aufgebaut. Die Kundschaft, die sie im Visier hat, sind vor allem einstige Staatsunternehmen und große mittelständische Familienunternehmen. Im vergangenen Jahr betreute ihr Team 26 Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von 4,4 Milliarden Euro. Zwar bemängeln Kritiker, dass andere Häuser nahezu das Doppelte an Volumen mit der Hälfte der Deals schafften, aber bei Metzler ist man trotzdem zufrieden mit dem Verlauf. Schließlich, sagt Korsch, ginge es nicht nur um die Größe der Deals, "sondern oftmals auch um anspruchsvolle Lösungen". Und deren Qualität stimme, daran lässt sie nicht den Hauch eines Zweifels.

Gut Ding will Weile haben. Das gilt sogar im Investmentbanking Das kann schon sehr gut sein, denn Metzler kann für sich in Anspruch nehmen, was andere gern behaupten: Das Bankhaus agiert und berät seine Kunden unabhängig. Das kann es, weil es nach wie vor zu hundert Prozent in Familienbesitz ist und keine Rücksicht auf einen Mutterkonzern nehmen muss. Aber auch, weil es so aufgestellt ist, dass es zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen keinen der klassischen Interessenkonflikte geben kann. Weil die Bank selbst keine Aktien kauft und verkauft oder Unternehmen an die Börse bringt, kommen ihre Analysten und Vermögensexperten erst gar nicht in Versuchung, das, was gut ist für die Bank, mit dem zu vermischen, was eigentlich dem Kunden dienen sollte. Weil das Bankhaus keine Kredite vergibt, kann es bei Finanzierungsfragen unvoreingenommen beraten. Weil Metzler grundsätzlich darauf verzichtet, als Emissionsbank bei Börsengängen zu fungieren, kann es Unternehmen tatsächlich bei der Beantwortung der Frage helfen, ob ein Börsengang die beste Lösung ist und welche Bank der beste Partner wäre.

Nach anfänglicher Skepsis wird dieses Konzept durchaus geschätzt: Für Unternehmen wie Bayer, Buderus oder Degussa hat die Korsch-Mannschaft Deals betreut, außerdem beachtliche für die öffentliche Hand. So beriet Metzler den Bund beim Verkauf von dessen Lufthansa-Beteiligung und der Bundesdruckerei. Oder die Stadt Frankfurt bei dem Verkauf einer Entsorgungstochter - bislang der größte Deal in diesem Bereich in Deutschland.

All dies gelang natürlich nicht von jetzt auf gleich. Es ist bezeichnend für das Bankhaus Metzler, dass die Dinge die Zeit bekommen, die sie brauchen. Wobei nicht der Eindruck entstehen soll, Korsch und ihre 40 Mitarbeiter trödelten.

Bei aller Geduld, die Friedrich von Metzler an den Tag legt - wenn er oder jemand anders feststellt, dass etwas nicht so läuft, wie es soll, wird nicht lange gefackelt. 2002 schloss das Haus seine Büros in Amsterdam, Mailand und New York. Solche Entscheidungen werden in der Diskussion mit den insgesamt acht Partnern getroffen. Hat Friedrich von Metzler, der sich nie als Chef des Leitungsgremiums bezeichnen würde, da trotzdem das Sagen? "Wenn ich spüre, dass eine Entscheidung noch nicht reif ist, dann weiß ich, wir haben noch Gesprächsbedarf", sagt Marija Korsch. Und auch wenn manchmal länger diskutiert werde, wie von Metzler einräumt, eines gebe es in der Bank nicht: Politik. "Das passt nicht zu unserer Kultur", sagt Korsch. "Dafür haben wir auch zu viel zu arbeiten." Der Chef sagt: "Wir legen viel Wert darauf, als Team zu arbeiten." Wer das nicht begreife, müsse das Haus verlassen.

Deshalb ist die Fluktuation vermutlich so gering. Im Team von Korsch sind fast alle so lange dabei wie die Chefin selbst. Also gut zehn Jahre. Das ist eine erstaunliche Zeit: Investmentbanker gelten allgemein als Menschen, die, schreiben wir das Klischee ruhig auf, durch Geld, Ruhm und Ehre nachhaltig zu beeindrucken sind. Da zeugt es von besonderer Charakterfestigkeit, dass die meisten selbst zu Zeiten des Börsen-Booms blieben. Am Geld liegt es nicht. Metzler zahlt zwar gut, aber keine Fantasiegehälter. So liegt der Schluss nahe, dass die meisten bleiben, weil sie nicht woanders arbeiten wollen.

Das gilt offenbar quer durch die Bank. Harald Illy, Leiter des Controllings, ist seit acht Jahren im Haus. Nach seinem Studium sammelte er Erfahrungen bei verschiedenen Kreditinstituten, bis er samt Team im Januar 1996 zu Metzler wechselte. Warum? Weil die Aufgaben interessant seien und man sich selbst welche stellen könne. Weil sich Metzler um seine Leute kümmere, etwa mit individuellen Arbeitszeitmodellen, wenn es privat erforderlich sein sollte. Auch die Atmosphäre und die Identifikation sei anders, wenn der Unternehmer im Unternehmen arbeite. Das Verhältnis zum Geldausgeben sei ebenfalls anders - was bei einem Controller wohl so viel heißen soll wie: vernünftig. Bei Investitionen, sagt Illy, werde zudem in anderen Zeithorizonten gedacht als in einer börsennotierten Gesellschaft. Bei Metzler denke man gewöhnlich in Zeiträumen von fünf bis zehn Jahren und nicht nur bis zum Quartalsende. Was die Bank zwinge, zukunftsfähige Strategien zu erdenken und Modeströmungen zu widerstehen.

Was man sich leisten können muss. Und da haben es Familien-Unternehmen entschieden einfacher als an der Börse gelistete. Sie können zu ganz eigenen Lösungen kommen. Nehmen wir den Neuen Markt. Das Bankhaus Metzler hat sich nicht an dem IPO-Geschäft mit jungen Technologieunternehmen beteiligt. Und das, obwohl Friedrich von Metzler im Aufsichtsrat der Deutschen Börse sitzt und er, wie er sagt, "sehr für den Neuen Markt" war. "Da gab es schon Diskussionen in der Bank, inwieweit dieses Geschäft mit der unabhängigen Aktienanalyse zu vereinbaren ist", sagt Metzler. Am Ende einigte man sich darauf, sich aus dem für Banken durchaus lukrativen Geschäft herauszuhalten. Weil es nicht zum Haus passte. Weil man sich den Namen nicht ramponieren lassen wollte.

Konsequenz zeichnet Metzler nicht nur im Verzicht aus, sondern auch in der Umsetzung dessen, was man als richtig erkannt hat - selbst dann, wenn es sehr weit in die Zukunft gedacht ist. Im Fall von Harald Illy waren sich die Verantwortlichen einig, dass das Institut ein professionelles Controlling brauchte, und warben der Konkurrenz gleich ein ganzes Team ab. Im Fall Corporate Finance glaubten sie fest an die Zukunft des Geschäftsfeldes und bereiteten vieles so vor, dass die Bank ohne großen Zeitverlust direkt ins Business einsteigen konnte.

Natürlich hatten Anfang der achtziger Jahre längst auch andere Banken erkannt, dass die elektronische Datenverarbeitung von enormem Nutzen für sie sein würde. Bei Metzler glaubte man allerdings darüber hinaus, dass der Personal Computer irgendwann die klassische Großrechnerstruktur ablösen würde. So geschah es, dass Emil Fuhrmann, studierter Wirtschaftspädagoge und Autodidakt in Sachen EDV und Programmieren, eines Tages nach dem Unterricht an der Volkshochschule darauf angesprochen wurde, ob er der Bank vielleicht helfen könnte, "mit diesen Mini-Rechnern, die es jetzt gibt".

Fuhrmann konnte. Mit der Zeit immer und immer mehr. Mittlerweile hat seine Abteilung 70 Mitarbeiter. Das ist gemessen an der Gesamtbelegschaft viel. Zumal in einer Zeit, in der die Großen der Branche versuchen, ihre Rechenzentren entweder drastisch zu verkleinern oder deren Aufgaben von Firmen wie IBM erledigen zu lassen. Bei Metzler ist IT fester Bestandteil der Strategie. Dazu gehört nach Auffassung der Führungskräfte, dass die Bank ihre eigenen Programme entwickelt. Die Leute, die das tun, sind nicht nur technisch versiert - sie sind vor allem Experten in Sachen Aktien, Anleihen und allem, was noch zum Wertpapierhandel gehört. Ohne dieses Fachwissen ginge es nicht, sagt Fuhrmann.

Jedenfalls ist es nicht zuletzt die von Fuhrmann und seinem Team entwickelte Software, die dem Haus im Wertpapiergeschäft, bei Handelsplattformen für Fonds, dem Depotmanagement und was sonst noch zu einer modernen Bank gehört, einen Vorsprung vor der Konkurrenz sichert. Die Software ist so gut, dass sogar die Mitbewerber mit ihr arbeiten. "Nein, wir wollen trotzdem kein neues Geschäftsfeld eröffnen", sagt Fuhrmann. Aber den Stolz über die Anerkennung von außen, den merkt man ihm schon an. Er würde es natürlich nie zugeben.

Es fällt auf: Mit wem man bei Metzler auch spricht - alle sind stolz auf das, was sie machen, sprechen gern und ausführlich darüber, weit über die vereinbarte Zeit hinaus, und könnten noch viel länger erzählen. Sich amüsieren oder wundem über die Fehler, die sie gemacht haben. Aber da wird nicht lange drum herum geredet: "Das spezielle Softwareprojekt lief nicht" (Fuhrmann). "Da haben wir uns geirrt und mussten einige Büros im Ausland schließen" (Metzler) und so weiter. So war es eben, man hat hoffentlich daraus gelernt und macht weiter.

"Wir haben Sie nicht zum Fragen eingestellt", sagte Christoph von Metzler, der Cousin von Friedrich von Metzler zu Fuhrmann, als der wissen wollte, wie irgendetwas gemacht werden sollte. Fuhrmann begriff: Lieber machen und auch mal scheitern, als vor lauter Sicherheitsdenken nichts auf die Reihe kriegen. Fuhrmann machte. 1998 wurde er in den Kreis der Partner aufgenommen.

Wer von der Familie in die Bank geht, soll auch bestimmen können. Und es sollen noch viele bestimmen können Eine solche Art von Führung lässt sich natürlich leichter leben, wenn der Chef auch der Eigentümer ist. Schließlich ist es sein Geld, das da ausgegeben und verdient wird. Wenn er davon überzeugt ist, dass die Dinge so oder so gemacht werden sollen, dann werden sie so oder so gemacht. Er kann sich einen langen Atem leisten, ohne dass die Investoren quengeln.

Klar, in Familienunternehmen gibt es trotzdem genug Anlässe zu Streit und Ärger. Wenn die Erben sich nicht grün sind. Wenn zu viele Leute zu viel zu sagen haben. Doch in der Familie Metzler gilt seit langem die Regel: Wer in der Bank ist, trägt die Verantwortung und soll auch entscheiden können. Damit das auch so bleibt, hat der amtierende Familienbanker einige weitere Regeln durchgesetzt. Erstens: Wenn ein Familienmitglied sich für die Bank interessiert und die entsprechenden Fähigkeiten mitbringt, wird es unterstützt - egal, ob es sich dabei um einen Jungen oder ein Mädchen handelt ("Meine sehr begabte Schwester hat immer darunter gelitten, dass mein Vater bei seiner Nachfolge immer nur an mich dachte. Obwohl er eigentlich ein fortschrittlicher Mensch war."). Zweitens: Wenn sich einer für die Bank entscheidet, dann kann er die Anteile der anderen Familienmitglieder zu einem fairen Kurs kaufen. Auf diese Weise soll die Entscheidungsfreiheit derjenigen, die in der Bank arbeiten, auch in Zukunft gewährleistet sein.

Drittens: Die Bank soll nach Möglichkeit im Familienbesitz bleiben. Von der Idee einer Stiftung hält von Metzler gar nichts. "Dann wäre es mit dem Unternehmertum vorbei, die Verantwortlichen verwalten irgendwann nur noch." Und damit käme nach seiner Überzeugung über kurz oder lang auch das Ende der Bank.

Aber das wird, so wie es aussieht, frühestens das Problem der nächsten Generation. Gerade hat ein von Metzler in Frankfurt angefangen, und die Tochter des Chefs macht derzeit ein Praktikum in einem Auslandsbüro.