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Stahlgewitter

Auf dem Papier waren die Vorstände der Österreichischen Industrieverwaltungs AG (ÖIAG) die mächtigsten Wirtschaftslenker des Landes. Die größten Industrieunternehmen der Republik unterstanden ihnen. Stahlerzeuger und Mineralölverarbeiter befanden sich ebenso in ihrem Portfolio wie Chemiewerke, Kohlebergbaubetriebe oder Technologieunternehmen. 1985 noch beschäftigten die zur verstaatlichten Industrie gehörenden Betriebe mehr als 108 000 Menschen und erzielten einen Umsatz von fast 14,3 Milliarden Euro. Tatsächlich aber waren die Vorstände der ÖIAG machtlos. Und die Manager ihrer Unternehmen zeigten ihnen das nur zu gern, wenn sich die Gelegenheit ergab.

So war es nicht ungewöhnlich, dass der Generaldirektor der Voest-Alpine, des größten Konzerns der verstaatlichten österreichischen Stahlindustrie, eine wichtige Budgetsitzung mit den Worten verließ: "Ich habe keine Zeit. Ich muss mit dem russischen Außenhandelsminister essen gehen." Aus seiner Geringschätzung für die Eigentümervertreter machte der Boss des Stahlriesen keinen Hehl. Fragen beantwortete er - wenn überhaupt - nach der Devise: "Wenn Sie darauf bestehen, sage ich halt irgendetwas." Man konnte also davon ausgehen, dass die Besprechung, zu der sich Heribert Apfalter am 19. November 1985 im Büro der ÖIAG einfand, so verlaufen würde wie unzählige andere davor. Die ÖIAG-Vorstände würden auf radikale Sparmaßnahmen drängen, um die horrenden Verluste der Voest-Alpine einzudämmen. Generaldirektor Apfalter würde das Gespräch über sich ergehen lassen und dann mit Hinweis auf Stahlkrise und Konjunkturdelle beim sozialdemokratischen Bundeskanzler um den Ausgleich der Verluste bitten, diesen erhalten und sich nicht länger den Kopf über tiefe Einschnitte zerbrechen müssen. So war es immer gewesen.

An diesem kalten Dienstagnachmittag aber sollte es ganz anders kommen. Denn außerdem erwähnte Apfalter, dass die Intertrading - ein Tochterunternehmen, das internationale Kompensationsgeschäfte für die Voest abwickelte - bei Ölspekulationen leider Verluste in Höhe von rund 172 Millionen Euro erlitten hatte. Vielleicht auch mehr. "Und das sagst du uns so nebenbei?", fragte ÖIAG-Chef Oskar Grünwald. Und rief den zuständigen Minister an.

Das Fass war übergelaufen. Dass die verstaatlichte Industrie jährlich Riesenverluste einfuhr, die immer wieder durch Steuermittel ausgeglichen wurden - allein zwischen 1981 und 1983 brauchte sie mehr als 1,5 Milliarden Euro -, mochte unter Hinweis auf Beschäftigungssicherung und die schwierige wirtschaftliche Lage noch durchgehen. Dass der Steuerzahler nun aber auch noch für missglückte Ölspekulationen geradestehen sollte, war zu viel. " Für die Ideologen der verstaatlichten Industrie muss das Intertrading-Desaster so gewesen sein, als würde ein Katholik in die Kirche gehen und dort ein Bordell vorfinden", sagt Claus Raidl, damals Vorstand in der ÖIAG.

Nur wenige Tage, nachdem die Spekulationsverluste bekannt geworden waren, wird der gesamte Vorstand der Voest-Alpine entlassen. Aber noch gibt sich das alte System nicht geschlagen. Franz Ruhaltinger, Zentralbetriebsratsobmann der Voest-Alpine und gleichzeitig hoher Funktionär der regierenden Sozialdemokratischen Partei Österreichs (SPÖ), legt am 25. November 1985 seinen Genossen eine Liste genehmer Vorstandskandidaten vor. Ein Sanierer, einer, der anderswo schon gezeigt hätte, dass weniger auch mal zu mehr rühren kann, ist nicht darunter.

Ruhaltingers Kalkül geht auf: Noch am selben Tag fragt Minister Ferdinand Lacina den Wunschkandidaten der Gewerkschaft, ob er nicht Generaldirektor der Voest-Alpine werden wolle. Noch einmal trägt das alte System einen Sieg davon. Ein System, in dem sich der Betriebsrat die Vorstände aussucht und seine Entscheidung der Form halber von der Politik abnicken lässt.

Aber dieser Triumph währt nur kurz. Fr ist nur ein zweieinhalbmonatiger Aufschub des Unvermeidlichen. Denn kaum ist der ehemalige Generaldirektor der Chemie Linz, Richard Kirchweger, als neuer Voest-Alpine-Chef inthronisiert, wird bekannt, dass Merx, die Handelsgesellschaft der Chemie Linz, in die gleichen Geschäfte verwickelt ist wie die Intertrading. Mit vergleichbaren Ergebnissen: Auch hier sind die Verluste hoch.

Am 14. Februar 1986 muss Kirchweger zurücktreten. Nun brechen wirklich neue Zeiten an. Zeiten, von denen sich in diesem Winter 1985/86, als Österreich in die größte wirtschaftliche Krise nach 1945 schlittert, noch nicht sagen lässt, ob sie besser oder schlechter sein werden. Nur dass hier eine Epoche zu Ende geht, ist allen Beteiligten bewusst. Das Motto der Vergangenheit lautete: Einer wird schon zahlen. Das der Zukunft: sparen.

Die Verstaatlichung der wichtigsten Industrien Österreichs nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges war zuallererst eine Defensivmaßnahme. Nach dem " Anschluss" Österreichs an Deutschland im Jahre 1938 waren die meisten österreichischen Grundindustrien und Großbanken zu deutschem Eigentum geworden. Das Potsdamer Abkommen von 1945 gab den Alliierten die Möglichkeit, deutsches Eigentum zu beschlagnahmen. In Österreich betraf dies etliche Unternehmen - insgesamt gut ein Fünftel der volkswirtschaftlichen Gesamtwertschöpfung. Das Land wäre ruiniert gewesen, wenn die Alliierten - allen voran die Sowjets -eingefordert hätten, was ihnen als Reparation zustand. Aber die Siegermächte zeigten sich großzügig. Und so wurde im Juli 1946 das erste Verstaatlichungsgesetz vom österreichischen Parlament verabschiedet.

Wirtschaftliche Prinzipien waren in Österreichs Staatswirtschaft vor allem eins: lästig Die Industrie wurde der Motor des Wiederaufbaus. Sie erhielt einen Großteil der finanziellen Mittel, die im Rahmen des Marshall-Plans von den USA bereitgestellt worden waren. Die Staatskonzerne gaben diesen Vorteil in Form von deutlich unter dem Weltmarktniveau liegenden Kohle- und Stahlpreisen an die österreichische Wirtschaft weiter. Die Chemie Linz zum Beispiel versorgte die österreichische Landwirtschaft mit billigem Kunstdünger; die Voest-Alpine die österreichische Bauwirtschaft mit billigem Walzstahl, dessen Preis um bis zu 30 Prozent unter dem lag, der etwa in Deutschland gezahlt wurde.

Durch den Wiederaufbau getrieben, brummte die Konjunktur, und den Stahlunternehmen ging es blendend. Im Gefolge der ersten Stahlkrise aber wurden die Schwächen der österreichischen Produzenten deutlich. In einem Gutachten von 1968 beschreibt die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton die Lage so: "Die Gesamtgewinne liegen weit unter der zur Zukunftssicherung der Stahlindustrie erforderlichen Mindesthöhe. Der Gewinntrend ist abwärts gerichtet, die Pläne für die Zukunft sind unklar. Die meisten Stahlbereiche arbeiten mit Verlust oder nahe an der Verlustgrenze. Die durchschnittliche Produktivität ist die niedrigste in Westeuropa." Als zentrales Problem haben die Berater den Personalüberhang ausgemacht. 10000 Beschäftigte - also rund 25 Prozent der Belegschaft - seien überzählig. Um dieselbe Produktivität wie in der deutschen Stahlindustrie zu erreichen, müssten sogar 15 000 Mitarbeiter eingespart werden. Schon bei dieser ersten Auseinandersetzung werden jene Probleme diskutiert - und nicht gelöst - die die verstaatlichte Industrie bis zu ihrem Ende begleiten und eben dieses Ende einleiten sollten. Egal, welche Partei gerade an der Macht ist, ob Christ- oder Sozialdemokraten, gespart wird nicht. Unrentable Werke werden nur dann geschlossen, wenn ausreichend gleichwertige Ersatzarbeitsplätze zur Verfügung stehen. Einschließlich Zulagen und selbstverständlich am selben Ort. "Und wir haben diesen Unsinn mitgemacht", gibt der damalige ÖIAG-Vorstand Claus Raidl zu.

Als zum Beispiel am Erzberg Stellen abgebaut werden müssen - weil das Erz nicht eisenhaltig genug und die Technik längst veraltet ist -, werden dort zwei Ersatzarbeitsplatzfirmen angesiedelt. Die eine heißt Alpendekor und erzeugt Kunststeinplatten. "Das war der größte Flop, den man sich vorstellen kann", sagt Claus Raidl: "Die schafften es, so viel Verlust wie Umsatz zu machen." Das zweite Unternehmen soll Windräder herstellen, auch das ein "Riesenflop" . Dann beschließt man, eine Fabrik zur Produktion von PET-Flaschen zu bauen. Das Ergebnis auch hier: ein Flop. Stets werden die Betriebe ohne Marktanalyse errichtet. Ob sich die Produkte verkaufen lassen oder nicht, ob sie sich rentieren oder nicht, all das spielt keine Rolle. Kein Wunder also, dass die missglückten Investments die Verluste unterm Strich noch deutlich erhöhen.

Ab 1973 werden die vier Eisen- und Stahlunternehmen - Voest, Alpine, Böhler und Schoeller-Bleckmann - zu einem einzigen Konzern zusammengefasst. Die neu entstandene Voest-Alpine AG ist die mit Abstand größte Industriegruppe Österreichs. 103 in- und ausländische Firmen umfasst das Konglomerat. Eisenerz- und Kohlebergbau, Eisen- und Stahlerzeugung, Stahlweiterverarbeitung, Walzwerke, Schmieden, Gießereien, Rohrwerke und Drahtziehereien, Stahlbau, Maschinen- und Anlagenbau, Handelsagenturen und zu guter Letzt noch Wohnungsbaugesellschaften. Ein Koloss mit 25 Standorten in fünf Bundesländern. Ein Gigant, eigentlich viel zu groß für das kleine Land.

Doch der seit 1971 mit absoluter Mehrheit regierende Sozialdemokrat Bruno Kreisky hat seinem Volk versprochen, aus dem neuen Konzern gemeinsam mit den Gewerkschaften "einen Musterbetrieb" zu machen. Und tatsächlich erwirtschaftet die Voest-Alpine AG 1974 einen ausgewiesenen Bilanzgewinn von knapp zwölf Millionen Euro, trotz Ölkrise. Doch die Zahlen sind frisiert: Denn um Steuern zu sparen, wurden zuvor schon mehr als 71,6 Millionen Euro an vorzeitigen Abschreibungen der Bewertungsreserve zugeführt und die Rücklagen für Sozialleistungen auf 45,8 Millionen Euro festgelegt.

Ende 1974 erreicht der Konzern seinen personellen Höchststand. 84275 Menschen finden hier Lohn und Arbeit. Nach außen hin scheint es, als sei das Konzept der verstaatlichten Industrie voll und ganz aufgegangen. Beschäftigung scheint gesichert, Arbeiter und Angestellte können sich über hohe Löhne freuen, Gewinn wird erwirtschaftet. Und Österreich verfügt über einen international präsentablen Konzern, den viele - nicht ganz zu Unrecht - als "zehntes Bundesland" bezeichnen. Kaum ein Staatsgast verlässt die Alpenrepublik, ohne vorher das Stammwerk in Linz gesehen zu haben.

Umso schmerzlicher ist der Absturz. Zum Jahresende 1974 werden innerhalb von drei Monaten allein im Geschäftsbereich Blech Aufträge in Höhe von 143 Millionen Euro storniert. Auf breiter Front beginnen die Preise zu rutschen. Die Kosten aber steigen weiter. Mitte Februar 1975 beschließt der Vorstand einen radikalen Sparkurs. "Sparen, dass es nur so quietscht", lautet das Motto. Ein ambitioniertes Unterfangen, ein frommer Wunsch. Denn: Wie will man sanieren, gar Leute entlassen, wenn in Wien ein Kanzler regiert, dessen Credo lautet: "Ein paar Milliarden Schilling Schulden mehr bereiten mir weniger schlaflose Nächte als ein paar tausend Arbeitslose"?

Wie will man die so genannten freiwilligen Sozialleistungen kürzen, wenn der Betriebsrat das Wort Streik nur andeuten muss, um die regierenden Parteifreunde zum Nachbessern zu bewegen? Wie soll man Kosten einsparen an Standorten, an denen die SPÖ, die alles in der verstaatlichten Industrie kontrolliert, bei Kommunalwahlen auf eine Zustimmung von 80 Prozent und mehr kommt? Warum sollte sich ein Manager aufreiben, wenn über sein Schicksal nicht der wirtschaftliche Erfolg entscheidet, sondern das Wohlwollen von Politikern?

Dann kommt ein neuer Chef. Einer, der sich aufs Wirtschaften versteht Indes: Das System kostet ein Vermögen. Um 19 Prozent erhöhen sich die Aufwendungen für den Aufsichtsrat zwischen 1974 und 1984. Um 72 Prozent jene für den Vorstand und gar um 202 Prozent die für den Betriebsrat. Der freiwillige Sozialaufwand der Voest-Alpine AG wächst von 63 Millionen Euro anno 1974 auf 129 Millionen 1983. Die Erlöse dagegen entwickeln sich zaghafter, beispielsweise steigen sie im Werk Donawitz zwischen 1973 und 1985 um 69 Prozent.

Die explodierenden Kosten belasten das Budget der verstaatlichten Industrie und das Budget des Staates. Nicht nur direkt durch immer höhere Subventionen, sondern auch indirekt. Schließlich gibt es nur zwei Möglichkeiten, überzählige Mitarbeiter loszuwerden. Durch die Bereitstellung von Ersatzarbeitsplätzen, was - wie bereits erwähnt - nicht klappt. Oder durch Frühverrentung - was ganz hervorragend funktioniert. So gut, dass Österreich in den achtziger Jahren in puncto "junge Rentner" zum Weltmarktführer wird.

1986 ist Hugo Michael Sekyra 45 Jahre alt. Sein Handwerk hat er bei der Schweizer Schmidheiny Gruppe gelernt, die für ihre solide Managerausbildung bekannt ist. Von staatsdirigistischen Beschäftigungsutopien hält er nichts. Für ihn ist Gewinn kein Schimpfwort. Als Sekyra im September 1986 den Vorstandsvorsitz der ÖIAG übernimmmt, ist das ein klarer Kulturbruch, möglich geworden nur durch den Schock rund um die Spekulationsverluste der Intertrading. Bei Besprechungen wird nun nicht mehr um den heißen Brei geredet. Sekyra entscheidet schnell, seine Anweisungen sind knapp: " Machen wir", "Hat noch Zeit", "Kommt nicht in Frage", "absoluter Blödsinn". In den nächsten Jahren wird Sekyra 45 Spitzenmanager austauschen. Denn neue Zeiten brauchen neue Köpfe. Köpfe, denen man wirtschaftliches - sprich: sparsames - Handeln nicht erst mühsam beibringen muss.

1986 ist Alexander Wrabetz 26 Jahre alt und schickt sich an, im Bankgeschäft Karriere zu machen. Als ihn ein Headhunter fragt, ob er sich nicht einmal die ÖIAG anschauen wolle, ist Wrabetz skeptisch. Die Verstaatlichte? Es gibt wohl kaum einen Job, der für einen aufstrebenden jungen Menschen weniger verführerisch ist. Aber Wrabetz ist von Sekyra fasziniert und nimmt die Herausforderung an. Im Sommer 1987 wird er Assistent des Vorstandsvorsitzenden. " Ich komme da hin", erinnert er sich, "und da ist nichts. Die ÖIAG wurde neu aufgebaut, der Konzern komplett umstrukturiert, viele Leute ausgetauscht. Und ich war mit meinen 27 Jahren plötzlich mitten in der größten Restrukturierung der österreichischen Wirtschaftsgeschichte." 1986 ist Claus Raidl 44 Jahre alt. Er wird am 15. Februar Finanzvorstand und Stellvertreter des Generaldirektors bei Voest-Alpine. Und muss erkennen, dass die Ölverluste der Intertrading bloß Peanuts waren. "Ich habe gleich nach meinem Antritt einen Status gemacht, und da haben wir gesehen, dass das wahre Problem der hypertrophe Anlagenbau war." Weltweit hatte Voest-Alpine Stahl- und Zementwerke, Zellulose-, Papier- und Zellstofffabriken errichtet. Die Anlagen hatten nur eines gemein: Sie machten hohe Verluste. Claus Raidl zählt auf: " Allein die Zellstofffabrik Pöls: 72 Millionen Euro Verlust. Zellstoffwerk in Kamerun: 143,2 Millionen Verlust. Zellstoffwerk in Syrien: Riesenverlust. Auf den Philippinen hatten wir eine Ferrochrom-Mine: ein Desaster. Einen Kohlebergbau: ein Desaster. Eine Ferrochrom-Hütte: auch ein Desaster." Außerdem Bayou Steel in den USA: "Das war ein ganz besonderes Kunststück. Voest hatte dort für Dritte ein Stahlwerk gebaut. Aber die konnten nicht zahlen. Also beteiligte sich Voest selbst. Das Ganze wurde zu einem einzigen Fiasko. Mehr als 287 Millionen Euro Verlust." Warum man solche Geschäfte machte? "Reine Großmannssucht", sagt Raidl. "Die Voest-Manager zogen durch die Welt und sagten: ,Wir können alles. Wir bauen alles.' Als ich Finanzchef war, kam einer zu mir und verkündete ganz stolz, dass wir jetzt ein Hotel in Oslo errichten werden. Als ich ihn fragte, wie viel wir denn dabei verdienen, schaute er mich ganz verdutzt an und meinte: ,Verdienen? Das ist doch nebensächlich.'" Die Bilanz 1985 übertrifft alle Befürchtungen: 850 Millionen Euro Verlust weist sie aus. "Und selbst das war noch zu optimistisch", sagt Claus Raidl. Der Vorstandsvorsitzende Sekyra weiß, dass er schnell handeln muss. Noch ist die Politik über die Verluste schockiert. Die Betriebsräte und Landeshauptleute, die Minister und der Kanzler schweigen, wollen mit der Verstaatlichten nichts mehr zu tun haben. Das sind gute Voraussetzungen für einen Wandel. Aber die Stimmung kann schnell umschlagen. Sekyra stürzt sich mit voller Kraft in seine Aufgabe. "Wir sind ein eigener Konzern", trichtert er seinen Mitarbeitern ein. "Wir lassen uns von anderen nicht reinreden." "Furchtlos war er", erinnert sich Alexander Wrabetz. "Seine Haltung: ,Wenn sie mich hinausschmeißen wollen, dann sollen sie es tun, ich finde schon einen anderen Job.'" Der erste Schritt, den Hugo Michael Sekyra macht, ist der radikalste. Die Zerteilung des Molochs Voest-Alpine. Alexander Wrabetz: "Heute klingt das so einfach: den Konzern in ,strategische marktkonforme Einheiten' zerlegen. Aber damals war das ein Tabubruch." Einer, der nur deshalb möglich ist, weil nicht nur im Management ein neuer Geist herrscht, sondern auch im Betriebsrat. Auch die Personalvertreter erkennen, dass es zum Sparen keine Alternative gibt. "Die Zerlegung von Voest-Alpine war der mit Abstand wichtigste Schritt", sagt Claus Raidl. "Zum ersten Mal wurden nun die verschiedensten Sparten transparent dargestellt. Wer verdient wie viel, wo gibt es Quersubventionen? Das wusste man alles vorher nicht." Sparen, das heißt zuerst einmal das Denken reformieren. Der Belegschaft, dem Betriebsrat und auch dem Management klar zu machen, dass Geld hart erarbeitet werden muss. Kein leichtes Unterfangen in einem Unternehmen, in dem an Kapital niemals Mangel herrschte. Nach und nach setzt sich in den Betrieben aber doch die Erkenntnis durch, dass man sich am Markt orientieren und Gewinn machen muss. Dass Geld ein knappes Gut ist. Dazu trägt auch Hugo Michael Sekyras Reise durch den Konzern und damit ganz Österreich bei. Wo immer Gewerkschafter ihn auspfeifen, erteilt er der Hoffnung auf ein Zurück eine Abfuhr. "Wir sind pleite. Verstehen Sie doch: WIR SIND PLEITE." Der große, utopische Traum des neuen Managements: der Börsengang Nachdem der Konzern in kleinere Einheiten zerlegt ist, geht man daran, die einzelnen Branchenholdings zu reformieren. Konzentration aufs Kerngeschäft verlangt die ÖIAG. Außerdem beginnt der Konzern, sich zu internationalisieren. Auch das ist ein Bruch mit alten Vorstellungen. Alexander Wrabetz: "Wir haben die Elektrolyse des Aluminiumwerks in Ranshofen geschlossen, weil klar war, dass wir sie aufgrund der hohen Strompreise in Europa nie mehr kostendeckend betreiben würden. Stattdessen haben wir uns an einem Werk in Kanada beteiligt. Das war ein Denkbruch, den Leuten zu vermitteln, dass wir Arbeitsplätze und das Unternehmen im Inland absichern, indem wir im Ausland investieren." Aber die Umstrukturierung ist nur der erste Schritt zu einer viel größeren Idee. Denn die Branchenholdings Stahl, Maschinenbau, Elektronik, Chemie, ÖMV (Mineralölverwaltung) und Amag (Austria Metall) sollen nach erfolgter Sanierung zum neuen Konzern Austrian Industries zusammengefasst und an die Börse gebracht werden. "Man darf nicht vergessen, 1986 ging es darum, ob die Betriebe überleben oder nicht", sagt Alexander Wrabetz. "Es gab Politiker, die kamen nach Linz und meinten, das sei alles bloß noch als Industriemuseum zu gebrauchen. Und sich da hinzustellen und zu sagen: ,Wir schaffen einen internationalen Player und bringen ihn an die Börse' war schon verwegen." Doch die Operation gelingt. Am 12. Februar 1990 präsentiert der Vorstandsvorsitzende Sekyra im Prinz-Eugen-Saal der Wiener Hofburg stolz die Bilanz 1989. Erstmals haben die Betriebe die strikten Sparvorgaben auch wirklich umgesetzt. Von mehr als 22 000 Mitarbeitern hat sich der Konzern seit 1985 getrennt, der Umsatz sank um 2,9 Milliarden Euro. Dafür aber schreibt das Unternehmen Gewinne. 300 Millionen Euro. Der Turnaround ist geschafft. Der Weg an die Börse frei.

Wie das Management die Betriebe verändert hat, lässt sich am deutlichsten anhand von Böhler nachzeichnen, einem Unternehmen, von dem praktisch alle Einwohner des steirischen Industrieorts Kapfenberg leben. 1991 wird Claus Raidl dort Generaldirektor. Noch im gleichen Jahr fusioniert er den Betrieb mit der schwedischen Uddeholm-Gruppe. Es entsteht der weltweit größte Werkzeug- und Edelstahl-Hersteller.

Damit ist der Standort nun langfristig gesichert. Dafür aber bleibt im Betrieb kein Stein auf dem anderen. Elf strategische Geschäftseinheiten gibt es, als Raidl den Job übernimmt. Da aber nicht genug Geld vorhanden ist, um alle weiter zu betreiben, werden bis auf vier Kerngeschäftsbereiche alle anderen verkauft. Das Unternehmen wird nun nach straffen Vorgaben geführt. Sie lauten: Wir stellen nur Produkte her, bei denen wir eine Mindestrendite erzielen. Und nur Produkte, bei denen wir weltweit Nummer eins oder zwei sind. Außerdem nur solche, bei denen wir sowohl die Technik als auch den Markt als auch die Kunden verstehen.

Am wichtigsten aber ist das straffe Kostenmanagement. Weil Böhler-Uddeholm Kapital benötigt, wird die repräsentative Zentrale in der Wiener Innenstadt verkauft und ein billiges Büro am Stadtrand gemietet. Innerhalb Europas fliegen die Manager und auch der CEO Economy Class. Wann immer möglich, benutzen sie Billig-Airlines. Dem Sparstift fällt auch die bis dato selbstverständliche Finanzierung der Infrastruktur Kapfenbergs zum Opfer. Raidl: "Ich selbst bin im Böhler-Werkspital geboren, bin in den Böhler-Werkskindergarten gegangen, habe in der Böhler-Werkswohnung gewohnt, habe im Böhler-Werk gearbeitet und habe dann meiner Mutter die Böhler-Werkspension gestrichen." Kaum scheint die verstaatlichte Industrie saniert zu sein, kommt der nächste Rückschlag. Die Konjunktur bricht ein, die Wiener Börse auch, der für Oktober 1992 angesetzte Börsengang für die Austrian Industries ist nicht zu halten. Für die Stahlindustrie werden 1992/1993 die Katastrophenjahre schlechthin sein. Allein Böhler-Uddeholm weist für 1992 allen Einsparungen zum Trotz einen Verlust von 36 Millionen Euro aus. Hugo Michael Sekyras Idee vom Börsengang des Gesamtkonzerns droht zu scheitern. Die Erdöl- und Chemiegruppe OMV gehört ohnehin schon nicht mehr unter das Dach der Austrian Industries. Bereits im November 1987 wurden 15 Prozent privatisiert, im September 1989 wird eine weitere Tranche von 10 Prozent an der Börse verkauft. Und jetzt in der Krise wollen immer mehr Lenker der restlichen Konzernunternehmen ihrem Beispiel folgen. Warum nicht jede einzelne Firma privatisieren, wenn die Umstände für sie günstig sind? Warum warten, bis der ganze Konzern börsenreif ist? Was er, wie es scheint, ohnehin niemals werden wird.

Alexander Wrabetz, heute Kaufmännischer Direktor des Österreichischen Rundfunks (ORF), verlässt die ÖIAG Ende 1992 in Richtung Intertrading. Zu diesem Zeitpunkt ist es schon recht einsam um Sekyra geworden. "1993, da war ich gar nicht mehr sein Mitarbeiter, kamen loyale Top-Leute von ihm zu mir und baten mich, ihm klar zu machen, dass Austrian Industries nichts mehr wird und er das Konzept ehrenvoll beenden soll." Aber an ein ehrenvolles Ende ist nicht mehr zu denken. Denn 1992 brechen die Stahl- und Aluminiumpreise ein. Russische Anbieter drängen auf die Weltmärkte. Das trifft die gebeutelten Unternehmen empfindlich, sind sie doch gerade dabei, sich zu internationalisieren.

Nun rächt sich, dass etwa der damalige Amag-Generaldirektor Robert Ehrlich die Internationalisierung zu ungestüm umgesetzt hat. Wahllos hat er auf der ganzen Welt Betriebe gekauft, von denen sich etliche als nicht sanierbar erweisen und zu einem Bruchteil des Einkaufspreises wieder abgestoßen werden müssen. Allein das Debakel rund um die deutsche Gießerei Villingen kostet fast 72 Millionen Euro. Zu hohe Kapazitäten, ein ins Bodenlose fallender Preis, dazu eine übereilte und schlecht durchdachte Expansion - zum Schluss belaufen sich die Verluste der Sparte auf sagenhafte eine Milliarde Euro; weit mehr als das Eigenkapital der Austrian Industries. Ende 1993 tritt Hugo Michael Sekyra als Vorstandsvorsitzender und Generaldirektor der Austrian Industries ab.

Doch in den einzelnen Betrieben hat sich der neue Geist längst durchgesetzt. Hier wird agiert, wie Manager gemeinhin agieren müssen: kostenbewusst. Börse und Privatisierung sind kein Schreckgespenst mehr, sondern ein neues Ziel, für das es sich zu arbeiten lohnt. Im Mai 1994 werden 51 Prozent des Industriekonzerns VA Technologie AG verkauft - die bis dahin größte Kapitalmarkttransaktion in Österreich. Ende des Jahres hält Österreich nur noch 50 Prozent minus eine Aktie an der OMV. Im März 1995 werden 27,3 Prozent von Böhler-Uddeholm über die Börse verkauft, im Oktober 31,7 Prozent der Voest-Alpine Stahl AG.

Zug um Zug werden kleinere, ehemals verstaatlichte Firmen abgegeben, und Zug um Zug sinkt auch der ÖIAG-Anteil an den großen Holdings, bis im November 2003 Böhler-Uddeholm ein voll privatisiertes Unternehmen ist. Im Juli 2005 übernimmt Siemens Österreich die restlichen Staatsanteile an der VA Technologie. Einen Monat später trennt sich die ÖIAG komplett von der Voest-Alpine AG, ihrem einstigen Herzstück.

Ein gutes Ende nach einem langen Irrweg: Mitarbeiter, Manager und Aktionäre sind zufrieden Die Privatisierung ist das Vehikel, um marktwirtschaftliches Denken in den Köpfen zu verankern. Frisches Geld gibt es nicht mehr von Regierung und Partei, nur noch an der Börse. Bei Böhler-Uddeholm fragen selbst die Mitarbeiter, die Anteile an dem Unternehmen halten, ob sich diese oder jene Entscheidung positiv auf den Aktienkurs auswirkt. Das harte Kostenmanagement wird hier von allen mitgetragen.

Für die Aktionäre ist die Privatisierung ein gutes Geschäft - die Papiere der frisch privatisierten Unternehmen OMV, Böhler-Uddeholm oder Voest-Alpine erreichen einen Rekordstand nach dem anderen. Für die Beschäftigten ebenfalls, die allen Ängsten zum Trotz einen Arbeitsplatz haben und über Mitarbeiterbeteiligungen von den steigenden Aktienkursen profitieren. Die österreichischen Steuerzahler müssen nicht mehr jährlich Milliarden in nicht überlebensfähige Betriebe stecken.

Und auch die Manager sind zufrieden. Zwar gilt es, engen Kontakt zum Kapitalmarkt zu halten, zu sparen und sich immer wieder zu fragen, ob eine Entscheidung das Unternehmen für die Aktionäre wertvoller macht oder nicht. Dafür aber können sie nun das tun, was Manager eigentlich tun sollten: verantwortungsvoll wirtschaften.

Für Hugo Michael Sekyra gibt es in dieser Geschichte allerdings kein Happy End. Am 20. November 1998 erschießt er sich in seiner Wiener Wohnung im Alter von 57 Jahren. Vermutetes Motiv: finanzielle Probleme.