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Spiel mir kein Lied vom Tod

"Roll over Beethoven" Chuck Berry

Die Berliner Philharmonie funkelt golden in der Sonne. Der zerknautschte Bau ist ein Denkmal der bundesrepublikanischen Moderne. Alles an ihm verströmt Wohlstand und das Selbstbewusstsein, in jeder Hinsicht zur Weltspitze zu gehören. Die Konzerte der Philharmoniker sind auf Wochen ausverkauft, Ende April gastieren Daniel Barenboim und Cecilia Bartoli. Die Philharmonie ist ein bisschen, wie Deutschland gern wäre: solide in sich ruhend, ein wenig modern und garantiert nicht einsturzgefährdet.

Doch die schön glänzende Oberfläche täuscht, das hat die gesamte Klassikszene mit dem Land gemeinsam. Die Symphonieorchester und Opern in Deutschland haben allen Grund, beim Gedanken an ihre Zukunft nervös zu werden: Viele von ihnen dürften das kommende Jahrzehnt nicht überleben. Selbst für die Premium-Anbieter des Klassikbetriebs wie die Berliner Philharmoniker oder die Bayerische Staatsoper wird die Lage komplizierter. Und das nicht nur, weil die Subventionen schon lange nicht mehr im Gleichtakt mit den Kosten wachsen. Vor allem bricht den Orchestern und Opern das Publikum weg - und damit ein entscheidender Grund, sie mit Subventionen zu füttern.

Die Zeiten, in denen Konzertbesucher und Opern-Liebhaber ständig nachwuchsen und Abonnements weitervererbt wurden wie kostbare alte Möbelstücke, sind vorbei. Vor zwölf Jahren kauften die Bundesbürger 5,1 Millionen Opern-Karten, ein Jahrzehnt später waren es nur noch 4,3 Millionen. Geht der Besucherschwund so weiter, ist in einigen Jahrzehnten Schluss, und man kann aus den Opernhäusern, die dann noch in den Innenstädten stehen, Multiplexkinos oder Großraumdiscos machen.

Aber vielleicht geht es auch schneller. Mehr als ein Drittel der Generation 70 plus hört am liebsten Opern oder klassische Musik. Bei den 20- bis 29-Jährigen sind es dagegen weniger als zehn Prozent. Die Vermutung, dass ein Teil der Jugend im Laufe der Jahre von Kino, Klingeltönen und HipHop zu Shostakovich und Vivaldi wechselt, wird von einer groß angelegten empirische Studie widerlegt, die das Bonner Zentrum für Kulturforschung Ende vergangenen Jahres veröffentlicht hat. Besuchte vor zwölf Jahren noch ein Drittel aller 18- bis 34-jährigen mindestens ein klassisches Konzert oder eine Oper im Jahr, sind es heute nur 20 Prozent. Bei den 35- bis 49-jährigen ist die Bereitschaft, ein Klassik-Konzert abzusitzen, noch stärker geschrumpft: von 41 auf 28 Prozent.

Die traditionelle Kernzielgruppe verschwindet. Und weil Eltern, die selbst keine Lust auf Klassik-Konzerte haben, ihren Kindern auch keine gesteigerte Neugierde auf Mozart oder Haydn vermitteln werden, dürfte sich der Schwundprozess in Zukunft beschleunigen. Allein die treuen Abonnenten im Rentenalter dämpfen die Erosion des Publikums, ein Polster mit begrenztem Haltbarkeitsdatum. Das Klassik-Publikum als Avantgarde: Es nimmt die Überalterung der Bevölkerung schon heute vorweg. Susanne Keuchel, die die empirische Studie des Zentrums für Kulturforschung betreut hat, beobachtet einen fatalen Teufelskreis: "Die Häuser konzentrieren sich stärker auf die Bedürfnisse der verlässlichen älteren Zielgruppen, was zu einer Vernachlässigung der Jüngeren führt." Zukunftsplanung sieht anders aus.

Die übliche Antwort der Hochkultur auf Akzeptanzprobleme ist bekannt: Die anderen sind schuld. Etwa die Schulen, in denen nach Schätzung der Deutschen Orchestervereinigung bis zu 80 Prozent des Musikunterrichts ausfällt oder fachfremd erteilt wird. Die Politiker, die Subventionen für die Opernhäuser kürzen. Die 68er, die das Bildungsbürgertum zerstört haben. Oder der Kapitalismus, der alles zur Ware macht. Doch dieses Lamento löst kein einziges Problem, und so ist es kein Wunder, dass niemand mehr hinhört, wenn es mal wieder durch die Feuilletons schwappt. Die klügeren Manager in den Chefetagen der Opern und Orchester sind ohnehin längst weiter. Sie wissen, dass sie ein neues Publikum erreichen müssen, wenn sie sich nicht überflüssig machen wollen. Doch das wird ihnen nur gelingen, wenn sie in ihren Institutionen weit reichende Lernprozesse und Veränderungen initiieren.

Der erste Schritt: eine illusionslose Bestandsaufnahme. "Meine Prognose ist, dass nur die Hälfte der heute vorhandenen Orchester die kommenden zehn Jahre überstehen wird", sagt Vera van Hazebrouck, die Intendantin der Düsseldorfer Symphoniker. "Nur die Orchester mit einem professionellen Marketing, einer starken Tradition und einer engen Beziehung zu ihrem Publikum werden überleben." Wobei Marketing etwas anderes bedeutet, als Plakate zu kleben und Anzeigen zu schalten. Für die Verbesserung der Beziehung zum Kunden ist mehr nötig, vor allem, wenn man Menschen gewinnen will, die von klassischer Musik nur wissen, dass man in den Konzerten still sitzen muss.

Ein Beispiel für die Entdeckung des Marketings: die Berliner Philharmoniker. Bis vor vier Jahren hatte das berühmteste deutsche Orchester keine Marketingabteilung - das Publikum kam schließlich auch so. Heute arbeitet man gezielt am Markenauftritt und daran, ein neues Publikum anzusprechen. Die Agentur Scholz & Friends entwarf eine verspielte Image-Kampagne, die Mozart beim Zähneputzen und Beethoven beim Rasieren zeigte - undenkbar zu Karajans Zeiten. Die Botschaft ist klar: Klassik ist keine feierliche Angelegenheit. Für die nicht immer ausverkauften Kammerkonzerte entwickelte man eine auf studentische Zielgruppen ausgerichtete Werbung. Mit messbarem Erfolg: Die Konzerte verkauften sich besser, bei Publikumsbefragungen war die Zielgruppe der 20- bis 29-jährigen stärker vertreten als sonst bei Klassik-Veranstaltungen in Berlin.

Sabine Turner geht noch einen Schritt weiter. Seit neun Jahren leitet sie die Marketingabteilung der Berliner Staatsoper. In dieser Zeit ist die Platzauslastung von 74 auf 85 Prozent gestiegen. Das ist angesichts des Spardrucks auch notwendig: Bis 2009 werden die Subventionen der drei Berliner Opernhäuser und des Staatsballetts um 13 Millionen auf dann 99 Millionen Euro gesenkt. Turner: "Deswegen müssen wir den Kartenpreis weiter erhöhen und eine Auslastung von mehr als 90 Prozent erreichen." Das ist ehrgeizig. Turners wichtigstes Instrument: Ein ausdifferenziertes System, mit dem sie das Publikum der Staatsoper analysiert. Die Marketingchefin: "Wir kennen unsere Besucher sehr genau. Wir wissen, welche Vorstellungen sie besucht haben, wann und wie oft sie in die Oper gehen, über welche Vertriebswege sie ihre Karten kaufen und was sie von einem Opernbesuch erwarten. Unsere Datenbank umfasst 230 000 Kunden. Wir haben nicht ein Publikum, sondern viele Gruppen mit sehr unterschiedlichen Vorlieben. Ein großer Teil kommt wegen Daniel Barenboim, anderen kommt es in erster Linie auf die Regie an, und wieder andere wollen ein bestimmtes Stück sehen und hören. Wagnerianer gehen nicht unbedingt zu Verdi und noch weniger zu einer zeitgenössischen Oper." Weil Turner den unterschiedlichen Geschmack der Staatsoper-Besucher aus ihren Daten herausfiltert, kann sie ihre Zielgruppen per Post oder E-Mail gezielt ansprechen und genau auf die Konzerte und Vorstellungen aufmerksam machen, die dem Nutzerprofil entsprechen. Turner: "Einen effizienteren Weg der Werbung gibt es nicht." Turners Dialogmarketing funktioniert auch als Rückkanal und kratzt damit am Allerheiligsten im Kunstbetrieb: am Bild des autonomen Genies, das sich nicht ums Publikum schert. Wie in jedem funktionierenden Unternehmen hat an der Staatsoper das Marketing Rückkopplungseffekte auf die Produktgestaltung -und das ist in diesem Fall der Spielplan.

Turner: "Das Marketing trägt die Wünsche der Zuschauer ins Haus und liefert empirische Informationen über die Akzeptanz des Spielplanes. Das fließt in die Programmplanung ein." Das bedeutet nicht, dass die Staatsoper auf schwierige Werke und schwer verkäufliche Uraufführungen verzichtet, aber sie kalkuliert die Erfolgschancen an der Kasse genauer. "Wir wissen vorher, was wir uns leisten, wenn wir ein neues, unbekanntes Werk spielen, doch dafür bekommen wir schließlich Subventionen", sagt Turner. "Es ist nicht unsere Aufgabe, ausschließlich beliebte Werke aufzuführen. Es kommt darauf an, eine Balance zwischen künstlerischen Ideen und Publikumswünschen zu finden. Hier helfen die Informationen, die das Marketing liefert." Das Wissen, das Turner in den Apparat einspeist, macht Spielplanentscheidungen rationaler. Die Datenbasis: jede einzelne Vorstellung seit 1991, inklusive Sänger, Stück, Wochentag, Dirigent, Regisseur, verkaufte Karten, Wohnort der Besucher. Turner: " Auf dieser Basis kann ich die zu erwartende Einnahme für eine Spielzeit mit einer Toleranz von rund fünf Prozent prognostizieren. Bei der Einnahmehochrechnung berücksichtige ich für jede Vorstellung Wochentag, Monat, Besetzung, Titel und Inszenierung. Eine Vorstellung von "Così fan tutte" erzielt unter der musikalischen Leitung von Daniel Barenboim an einem Samstag im Dezember ein völlig anderes Ergebnis als mit einem anderen Dirigenten an einem Dienstag im Juli. Così ist nicht der größte Publikumsliebling unter Mozarts Opern - aber in der Inszenierung von Doris Dörrie ist er an der Staatsoper ein Renner." Das professionelle Marketing der Staatsoper ist eher die Ausnahme als die Regel. "Im Bereich Marketing sieht es ganz trübe aus. In Deutschland haben weniger als ein Zehntel aller Opern und Konzertorchester eine funktionierende Marketingabteilung", stellt Gerald Mertens fest, der Geschäftsführer der Deutschen Orchestervereinigung. Weil viele Opern und Orchester haushaltsrechtlich wie Behörden geführt werden, hält sich ihr Interesse an erhöhten Eigeneinnahmen in Grenzen: In der Kameralistik müssen sie die ohnehin an den Subventionsgeber weiterreichen.

Orchester-Fachmann Mertens: "Besucherforschung im Konzert- und Orchesterbereich ist meistens eine Lachnummer. Kaum ein Orchester betreibt das nachhaltig. Der Normalfall sieht so aus: Ein Intendant fängt in einem Laden neu an und ändert als Erstes das Logo, die Corporate Identity, die Programmhefte, die Plakatgrafik, die Konzertformate, den gesamten Markenauftritt. Niemand käme bei DaimlerChrysler auf die Idee, den Mercedes-Stern neu zu erfinden, weil dem neuen Vorstandsvorsitzenden ein anderes Logo besser gefällt. Doch in den Opern macht man das bei jedem Intendantenwechsel. Für die Markenpflege ist das tödlich." Mertens Fazit: "In vielen Häusern pflegt man immer noch die Haltung ,Wir machen Kunst, da braucht man kein Marketing'." Dass die Orchester- und Opern-Intendanten es sich lange leisten konnten, ihre souveräne Ignoranz zu kultivieren, liegt auch daran, dass ihr Etat nur zum kleinsten Teil von Eigeneinnahmen an der Abendkasse abhängig ist. Eine Opernkarte wird im Schnitt mit deutlich mehr als 100 Euro subventioniert. Im Durchschnitt erwirtschaften Opern und öffentlich finanzierte Orchester weniger als 20 Prozent ihrer Budgets, der Rest sind Subventionen. Schlecht verkaufte Konzerte taten nicht wirklich weh, solange der Geldfluss von Bund, Ländern und Kommunen zuverlässig in die Orchesterkassen strömte. Mit diesem bequemen Zustand ist es aber durch die Haushaltsnotlagen vieler Länder und Kommunen seit einigen Jahren vorbei: Die Subventionen sinken. Wollen die Klassik-Anbieter überleben, müssen sie gleichzeitig ihre Kosten senken, Tariferhöhungen kompensieren und höhere Eigeneinnahmen generieren. Das zwingt zum Umdenken.

Die Deutschen bewundern den Geschäftssinn in den USA, die Amerikaner die deutsche Kultur In den USA finanzieren selbst berühmte amerikanische Orchester wie das Cleveland Orchestra oder die New Yorker Philharmoniker nicht mehr als ein Prozent ihres Etats aus Subventionen. Im US-Durchschnitt liegen die Eigeneinnahmen der Symphonie-Orchester bei 50 Prozent, schätzt Orchester-Fachmann Mertens. Dazu kommen Sponsoring-Einnahmen (sieben bis neun Prozent des Etats) und Spenden. Das Fundraising, ein hier zu Lande völlig brachliegendes Feld, macht bei US-Orchestern neben dem Kartenverkauf den Löwenanteil der Einnahmen aus: Mehr als 30 Prozent der Orchester-Etats kommt aus privaten Spenden. Mertens: "In den Vereinigten Staaten arbeiten die Orchester seit den siebziger Jahren mit allen professionellen Marketingmethoden. Wo ein deutsches Konzertorchester mit 100 Musikern vielleicht zehn Angestellte im Management hat, sind es bei einem vergleichbaren US-Orchester 100 Managementmitarbeiter - zum Beispiel für eine eigene Fundraising-Abteilung." Nicht nur wegen des spendenfreundlichen US-Steuer- und Stiftungsrechts lassen sich amerikanische Verhältnisse nicht umstandslos auf Deutschland übertragen. Die amerikanische Orchesterlandschaft ist dünner, das Publikum elitärer als in Deutschland. Den 132 öffentlich finanzierten deutschen Symphonie-Orchestern stehen in den Vereinigten Staaten nur etwa 60 vergleichbare Institutionen gegenüber. Die Eintrittspreise sind deutlich höher als in Deutschland, die Programmauswahl ist konservativer. Kein Wunder, dass viele US-Musiker wiederum neidisch nach Deutschland blicken, dem "power-house of culture", wie die US-Musikkritikerin Susan Shineberg im Fachblatt " International Arts Manager" bewundernd schreibt.

Dass man zuerst sich selbst verändern muss, wenn man ein anderes Publikum erreichen will, macht die Komische Oper vor, das kleinste der drei Berliner Opernhäuser. Zum Beispiel mit einem Projekt, das eine Mozart-Oper mit HipHop kreuzt: Professionelle Rapper stehen mit Opernsängern auf der Bühne, in den Orchesterklang mischen sich Sratches, 40 Jugendliche tanzen dazu durchs Bühnenbild. Das sorgt für Stimmung im Zuschauerraum: 1400 kreischende Teenies haben ihren Spaß - und vielleicht wird ein Teil von ihnen irgendwann auch Vergnügen an unverschnittenem Mozart entwickeln.

Solche Crossover-Projekte erproben immer mehr Orchester und Opern. Dabei geht es nicht nur um Marketing, sondern auch um eine Öffnung zur Gegenwart. An der Staatsoper inszenieren Filmregisseure wie Doris Dörrie oder Bernd Eichinger, in der kommenden Spielzeit wird dort die virtuelle Rockband Gorillaz eine Oper zeigen. Für das Bühnenbild bei Stefan Bachmanns "Tristan und Isolde" an der Staatsoper war das Büro der Star-Architekten Herzog & de Meuron verantwortlich, das sonst Projekte wie die Münchner Allianz-Arena oder das neue Olympiastadion in Peking entwirft. Und Regisseur Sebastian Baumgarten arbeitet in seinen gefeierten Operninszenierungen mit Videokünstlern und Elektro-Musikern zusammen. Das alles passt zur Oper, denn das "Kraftwerk der Gefühle" (Alexander Kluge) hat schon immer alle Künste aufgesogen und zum Gesamtkunstwerk verschmolzen. So wird der subventionsgestützte Opernbetrieb zum Zukunftslabor, in dem an der Weiterentwicklung des Musiktheaters gearbeitet wird.

Zwischen Barockkonzert und Lounge-Club: Die Zukunft der Klassikkultur entsteht in Berlin Neue Wege werden auch mit den so genannten Education-Projekten beschritten. Am bekanntesten ist dank des Films "Rhythm is it" das Projekt, das Simon Rattle mit den Berliner Philharmonikern entwickelt hat: Orchestermusiker gehen in Schulklassen, gern auch in weniger vornehmen Stadtvierteln, während Choreografen mit Schülern Massen-Choreografien erarbeiten, zum Beispiel zu Strawinskys "Les Sacre du printemps". Die gemeinsame Aufrührung ist eine vitale Mischung aus klassischem Konzert und großer Party. Weniger spektakulär, aber ebenso wirkungsvoll sind die Angebote des renommierten Berliner Rundfunkchors: Der Chefdirigent Simon Halsey erarbeitet mit Laien Chormusik, die sie zusammen mit den Profis des Rundfunkchors aufführen.

Halseys nächstes Projekt ist ein Laien-Chor für Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft - also für Leute, die mit dem Zuhören gelegentlich Probleme haben. Ein letztes Beispiel für die Klassikfraktion, die ihre Kunst für die Gegenwart öffnet: An der Berliner Staatsoper entwickelt eine professionelle Regisseurin zusammen mit Komponisten und einer Gruppe von hyperaktiven Kindern Opernprojekte, die an einer kleineren Spielstätte vor 300 Zuschauern aufgeführt werden. Die Idee: Diese Kinder können etwas, was "gesunde" Kinder nicht können - und das ist kein Defizit, sondern ein kreativer Reichtum.

Hinter all diesen Projekten steckt eine einfache Überlegung. Wenn klassische Musik an den Rand der gesellschaftlichen Wahrnehmung rutscht, muss sie etwas dagegen tun. Allein um die hohen Subventionen zu rechtfertigen, müssen die Musiker der Gesellschaft mehr zurückgeben als schöne Konzerte und Opernaufführungen. Gleichzeitig entstehen so direkte Kontakte zwischen Publikum und Künstlern, das verändert auf Dauer nicht nur das Publikum, sondern auch die Kunst. Und für das Image sind die Education-Programme ebenfalls nicht schlecht.

Aber vielleicht braucht man für den Bruch mit dem alten Sicherheitsdenken und den Start in die Zukunft einen ganz neuen Ort. So einen, wie er gerade in der Nähe des Berliner Ostbannhofs entsteht: einen Ort für Konzert- und Tanzaufführungen, der ohne Subventionen, Tarifverträge und den Satz "das war schon immer so ..." auskommt. Ein Privat-Investor lässt dort für acht Millionen Euro ein altes Pumpwerk zu einem multifunktionalen Kunsthaus umbauen, an dem von Barock-Konzerten, Videoinstallationen und Tanzaufführungen bis zu Lounge-Partys mit elektronischer Musik alles möglich sein soll - gern auch gleichzeitig.

Betrieben wird das "Radialsystem" von zwei gut vernetzten Kulturmanagern, die es für zehn Jahre gemietet haben und etwa eine Million Euro in die Bühnentechnik investieren - auf eigenes Risiko. Ihr Konzept: ein Raum, an dem sich unterschiedliche Szenen vermischen, wo auch mal ein Barock-Orchester zwischen Videoinstallationen spielt und die Clubgänger entdecken, dass bei einem Konzert des Ensemble Modem genauso aufregende Klänge wie bei dem Auftritt eines Drum-'n'-Bass-DJ entstehen können.

Es soll Konzerte geben, zu denen Balletttänzer auftreten oder bei denen man in einer Lounge auf Sofas liegt. Man soll bei Barockkonzerten zwischendurch an die Cocktailbar wechseln und dann wieder der Musik zuhören können. Das "Radialsystem" soll ein offener Raum sein, in dem die Künstler neue Konzertsituationen ausprobieren können - ein Spiel ohne Grenzen und ganz sicher ohne Anzugzwang. Finanziert wird das mit einer Mischkalkulation: Je ein Viertel des Etats soll mit Gastronomie, Kartenverkauf, Fremdvermietung (für Kongresse und Firmenpräsentationen) sowie der Vermietung von Probenräumen verdient werden.

Noch ist das "Radialsystem" eine Baustelle, eröffnet wird es im September. Aber schon jetzt entwickelt es enorme Ausstrahlungskraft. Prominente Künstler vom Ballett-Weltstar Wladimir Malakhov bis zum Deutschen Symphonie-Orchester und dem Choreografen William Forsythe haben bereits erklärt, sie würden gern dort auftreten. Genau so könnte die Zukunft des Klassikbetriebs aussehen: eine Struktur, die sich immer wieder neu erfindet und für jedes Konzert einen eigenen Rahmen definiert. Und die heute denkbar ist, weil sonst bald nichts mehr geht.