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Oh, jetzt weinst du aber ...

Das Ende kam schleichend, es hatte sich angekündigt, war aber lange unsichtbar geblieben. Volker Labbert (Name geändert) hatte als Leiter der Informationstechnik in einem großen Chemiekonzern gearbeitet. Als sein nervös gewordener Magen mit immer heftigeren Verstimmungen auf die Belastungen der 60-Stunden-Woche reagierte, tauschte er mit seinem Stellvertreter die Position und reduzierte seine Arbeitszeit auf 80 Prozent.

I ACHTUNG, ABSTURZGEFAHR!

Das war der Anfang vom Ende: "Ich hielt das für einen vorübergehenden Tausch, vertraglich ist aber eine Versetzung daraus gemacht worden", sagt der 50-jährige Physiker heute. Nach einem dreiviertel Jahr wollte er auf seinen alten Arbeitsplatz zurück, was aber nicht ging, weil der ehemalige Stellvertreter den Posten nicht räumen wollte. Sein Chef habe damals nur bedauernd mit den Schultern gezuckt, sagt Labbert. Er konnte den Karriereknick nicht verwinden, fühlte sich abserviert, fraß seine Unzufriedenheit in sich hinein und koppelte sich von den Kollegen ab. Jahrelang ging das so, bis er schließlich unter der Last seiner schwer verdaulichen Gedanken zusammenbrach.

Labbert landete in der privaten Parkklinik Heiligenfeld im idyllischen Bad Kissingen und traf dort andere Führungskräfte, aber auch Selbstständige, die unter Erschöpfungszuständen, Depressionen, Angstzuständen und anderen Beschwerden litten. Einige waren aus Überarbeitung krank geworden, andere kamen mit bestimmten Einschnitten und Veränderungen nicht klar, mit einer Entlassung zum Beispiel, einem Karriereknick oder dem Eintritt ins Rentenalter.

"Das sind oft sehr schmerzhafte Brüche, denn gerade in Deutschland definieren sich die Menschen stark über Arbeit und Leistung", sagt der freiberufliche Managementtrainer und Psychotherapeut Albert Pietzko, der in der Privatklinik die Gruppe "Selbstmanagement und Coaching" leitet. Es gehe um Geltung und Selbstachtung, darum, nicht als Versager dazustehen. Seine Klienten, sagt Pietzko, bräuchten zunächst einmal einen Platz für ihre Gefühle.

II WO GEHT'S HIER ZUM LANDEPLATZ DER GEFÜHLE?

Im Unternehmen gab es für Volker Labberts Gefühle keinen Platz mehr. Als er nach sechs Wochen Klinikaufenthalt zum geplanten Wiedereingliederungsgespräch in den Betrieb zurückkehrte, sei ihm sofort gekündigt worden. Seine Kollegen hätten sich über ihn beschwelt, mehr habe man ihm nicht sagen wollen. "Die Konfliktscheu in den Unternehmen ist oft riesig", sagt Peter Fischer, Geschäftsführer der Fischer Group International GmbH in Hamburg. "Und je höher die Leute kommen, desto größer wird sie. Man sagt nicht direkt, wie unzufrieden man mit dem anderen ist. Das hat etwas mit den sozialen Regeln zu tun. Man ist vornehm, zurückhaltend, legt Wert auf ein angenehmes Klima." Zu Demonstrationszwecken zaubert der Diplom-Psychologe sein allerverbindlichstes Lächeln hervor. "Ein kalter Wind", sagt er, "weht nur in den Entscheidungen." Fischer spricht aus Erfahrung: Seit 15 Jahren berät er Topmanager, die in andere Positionen wechseln wollen - oder müssen. "Das eigentliche Problem bei solchen Veränderungen sind die verdrängten Gefühle. Die Unternehmen wollen als sachlich-rationale Organisationen auftreten und lassen keinen Platz für Emotionen, für den Abschiedsschmerz zum Beispiel." Fischer plädiert für Abschiedsrituale wie Abendessen im engsten Führungskreis oder liebevoll gestaltete Feste. "Sie geben den Gefühlen einen Rahmen, sodass sie nicht ausufern. Es ist ein großer Irrglaube, wenn die Unternehmen heute meinen, sie könnten sich solche Rituale sparen." Dorothee Echter, Top Management Coach in München, sieht das ähnlich: "Wenn ich etwas loslassen soll, dann brauche ich dafür ein Ritual, in dem mein Schmerz gesehen wird und ausgelebt werden kann." Schmerzhaft für die gesamte Belegschaft sind zum Beispiel Umstrukturierungen, Firmenverkäufe und Fusionen, die mit dem Verlust vertrauter Aufgaben und Teamkollegen einhergehen. "Viele Unternehmen begehen den Fehler, nach beschlossener und kommunizierter Fusion sofort die Auftaktveranstaltungen für die neu entstehende Einheit zu planen", schreibt Dorothee Echter in ihrem Buch "Rituale im Management". Ein Kick-off ohne Goodbye sei jedoch kontraproduktiv. "Das Alte ist dann noch nicht abgeschlossen, nicht erledigt. So steht weniger Energie für das Neue zur Verfügung. Wie sollen die Menschen sich auf den Start freuen, wenn sie sich für das, was sie geleistet haben, nicht gewürdigt fühlen? Wenn sie kein Wort des Dankes hören, sondern nur, was ab sofort alles anders und besser wird? Das ist wie eine Ohrfeige: Eigentlich habt ihr alles falsch gemacht, jetzt kommen andere, die es besser können." III DAS GELEBTE ENDE Die Botschaft an die neuen Chefs lautet: Nehmt euch Zeit für die Würdigung der bisherigen Leistungen, denn eure Mitarbeiter sind keine Schachfiguren. Die Münchener Beraterin Echter empfiehlt ihren Firmenkunden, dabei auch auf die Sprache der Symbole zu setzen. Und erzählt von einem Unternehmen, das sämtliche Führungskräfte zu einer gemeinsamen Bastelaktion gebeten habe. Jeder sollte ein Symbol für das Alte mitbringen. Die 120 Manager setzten Fotos, Prospekte, alte Fußbodenteile und Servietten aus der Kantine zu einem großen Neuen zusammen. Die Collage hängt jetzt im Eingangsfoyer der Firmenzentrale - ein vier mal sechs Meter großes Symbol des Übergangs.

Mit solchen Inszenierungen ist es allerdings nicht getan. Übernimmt im Zuge des Wandels ein neuer Chef das Steuer, so muss er zunächst seine Mitarbeiter für sich gewinnen. "Schlüsselbeziehungen aufbauen", nennt der Berater Fischer das. Der Weg dorthin kann ganz schön mühsam sein, besonders wenn der Neue einen charismatischen und überaus beliebten Vorgänger hatte. "Sprechen Sie in den ersten drei Wochen mit so vielen Mitarbeitern, wie Sie nur können", rät Fischer seinen Klienten. "Fragen Sie nicht nach akuten, sondern nach gelösten Problemen, und drücken Sie dadurch Ihre Wertschätzung aus. Die Leute sind skeptisch, haben Angst, sind unsicher. Reden Sie nicht ständig von Ihrem Auftrag, zeigen Sie sich als Person. Reden Sie über eine schwierige Erfahrung oder darüber, was Ihre Frau von Ihrem Job hält. Die Leute wollen ein Gefühl dafür kriegen, wer Sie überhaupt sind." Einen erfolgreichen Start kann der Nachfolger aus Sicht von Fischer nur dann hinlegen, "wenn es einen klaren Schnitt mit Ritualen nach hinten und nach vorne gibt" . Den Vorgänger nicht abwerten und dennoch deutlich machen: Ich bin anders, und das System muss sich jetzt auf mich als Person einstellen. Darin liege die Kunst.

Klaus Vogel ist dieser Paradestart nicht geglückt. Im Jahr 2000 kam er als neuer Head of Human Resources (HR) zur Skandia Versicherung Management & Service GmbH in Berlin, die zurzeit rund 270 Mitarbeiter beschäftigt. Von Anfang an gab es Meinungsverschiedenheiten mit einer Teamkollegin, die den HR-Bereich in den Jahren zuvor aufgebaut hatte. "Sie hat sich gesperrt, sie konnte nicht damit umgehen, dass ich der Arbeit eine neue Richtung gegeben hatte", sagt Vogel. Nach zwei Jahren habe er sie schließlich gebeten, das Unternehmen zu verlassen. Er habe sich viel Zeit nehmen müssen, um den übrigen Kollegen die Gründe zu erklären. Entsetzt, traurig und sauer seien die gewesen. "Ich hätte diesen Schritt nicht so lange hinauszögern sollen", sagt der Personalleiter heute.

IV DIE EINFÜHLSAMEN HELFER Entlassungen sind schwer zu vermitteln. Selbst wenn sie in hübsche Trennungspakete mit hohen Abfindungen verpackt werden oder in schönfärberische Worte wie Freisetzung: Das Ende lässt sich nicht wegdiskutieren. "Ein Trennungsgespräch ist für beide Seiten ein schmerzhafter Prozess", sagt Vogel. "Man denkt immer, so ein Personaler, der steckt das ohne weiteres weg, aber das ist mitnichten der Fall. Ich bin jedes Mal kalkweiß, muss mich sehr auf meine Atmung konzentrieren und darauf achten, dass ich ruhig bleibe." Die Skandia Versicherung arbeitet mit Outplacement-Beratern zusammen. Meist wartet schon einer vor der Tür, wenn der Gekündigte das Zimmer seines Vorgesetzten verlässt. Die Aufgabe dieser externen Helfer bestehe darin, "die Menschen emotional aufzufangen und mit ihnen die Situation zu reflektieren", erklärt Vogel. " Als Interner ist man da zu sehr befangen." Am hilfreichsten sei in solch einer Situation ein neutraler Zuhörer, jemand, der eine Perspektive aufzeigt, keine Verzweiflung aufkommen lässt, sagt Beatrix Bauckhage, Geschäftsführerin bei der von Rundstedt & Partner GmbH in Düsseldorf, deren Kerngeschäft die Outplacement-Beratung ist. "Eine Kündigung ist immer ein Bruch, bei dem sich der Mitarbeiter von dem Unternehmen lösen muss. Und diese Phase des Abschieds begleiten wir." Gleichzeitig versucht man, das angeschlagene Selbstbewusstsein der Klienten zu stärken und sie möglichst schnell wieder auf dem Arbeitsmarkt zu platzieren.

Bei den Unternehmen wird diese Form der Trennungsnachsorge immer beliebter, denn Outplacement ist gut fürs Image und entlastet das Gewissen. Von Rundstedt, nach eigenen Angaben hier zu Lande Marktführer, konnte seinen Outplacement-Umsatz im vergangenen Jahr um etwa 20 Prozent steigern. Bei Führungskräften sind Einzel-Coachings und Abfindungen im Falle der Kündigung häufig vertraglich vereinbart, bei anderen Mitarbeitern übernimmt der Staat einen Teil der Beratungskosten, etwa bei betriebsbedingten Kündigungen.

Von einer bloßen Auslagerung des Trennungskonfliktes könne keine Rede sein, sagt Beatrix Bauckhage. Ihre Berater coachen auch die Führungskräfte in den Unternehmen, wenn es darum geht, Trennungsgespräche zu führen. Ziel sei eine faire Trennungskultur: "Ob ich nun den Hausmeister oder den Vorstand entlassen muss, es sollte für jeden Einzelnen ein ähnlicher Prozess sein, und es sollte für alle eine Würdigung ihrer Arbeit, einen Abschied und ein persönliches Gespräch mit dem Vorgesetzten geben. Und nicht etwa eine Kündigung per SMS oder E-Mail, was leider durchaus vorkommt." V DIE INNERE HEIMAT Brüche, sagt die Unternehmensberaterin Dorothee Echter, seien heute im Berufsleben sehr wahrscheinlich. Der Weg führt nicht nur nach oben und unten, sondern auch nach links und rechts. Es kann einen jederzeit überall hin verschlagen: in andere Abteilungen, andere Niederlassungen, ins Ausland und wieder zurück. "Sicherheit gibt es zunehmend nur noch im eigenen Inneren, nicht außen", lautet das Fazit von Echter. Sie findet, dass die Unternehmen für die innere Heimat ihrer Mitarbeiter etwas tun sollten, "weil sie die Menschen heute bis über die Grenzen hinaus mit ständigen Wechseln und Veränderungen belasten".

Vorbildlich will in dieser Beziehung die National Starch & Chemical GmbH in Hamburg sein, die sich um Probleme aller Art ihrer Mitarbeiter kümmert. Als neutrale Zuhörer hat sie die diskreten Berater des Hamburger Fürstenberg Instituts unter Vertrag genommen. Ihnen können die Starch-Mitarbeiter persönlich oder über eine anonyme Telefon-Hotline ihr Herz ausschütten. Auf den Tisch kommt alles, was sie belastet und was sie im Kollegenkreis nicht sagen oder vertiefen wollen: der Auszug der Kinder, eine Scheidung, ein Drogenproblem oder berufliche Veränderungen wie der Umzug der eigenen Abteilung in eine andere Stadt. Bei Bedarf beziehen die Berater auch die Kollegen und Familien in die Gespräche mit ein.

"Wir fangen dadurch eine Menge auf", sagt die Personalleiterin Anja Müller. Bislang hätte ungefähr jeder zehnte der rund 250 Mitarbeiter von dem Angebot Gebrauch gemacht. Seit diesem Jahr nehmen sämtliche Führungskräfte an Workshops teil, in denen sie üben sollen, ihre Mitarbeiter auf Probleme anzusprechen. Der Institutsgeschäftsführer Werner Fürstenberg sieht hier generell Handlungsbedarf: "Die meisten Führungskräfte sind im Umgang mit psychisch auffälligen oder suchtmittelabhängigen Mitarbeitern unsicher und schrecken oft davor zurück, mit ihnen ein Konfrontationsgespräch zu rühren." Sie würden dann jahrelang mit durchgeschleppt - häufig zum Leidwesen der Kollegen, die deren liegen gebliebene Arbeit mit erledigen müssten. So seien insbesondere in größeren Unternehmen richtige " Elefantenfriedhöfe" geschaffen worden.

Diese Art der Rücksichtnahme hält Fürstenberg für grundfalsch. Er will die Führungskräfte dazu bringen, ihre Teammitglieder mehr in die Verantwortung zu nehmen. Sie könnten zum Beispiel Kontakte zu Sucht- oder Schuldnerberatungsstellen vermitteln. Die Personalerin Müller erzählt von einem Mitarbeiter, der zuerst mit den Fürstenberg-Leuten gesprochen hatte und daraufhin bei ihr erschien, weil er alkoholkrank und verschuldet war und nicht mehr weiterarbeiten wollte. Und von dem Fast-schon-Rentner, der noch kein Rentner sein wollte, weil er Angst hatte vor schleichendem Vergessenwerden.

Nein, zu ändern ist das nicht. Aber Trauer ist erlaubt.