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Grundig lebt!

Siegfried Beck hat das Datum so selbstverständlich parat wie seinen Geburtstag: "Es war der 14. April 2003, ein Montag." An diesem Tag erhielt er einen Anruf, der ihm den größten und prominentesten Auftrag seiner beruflichen Karriere bescherte, auch wenn er für viele Menschen eine Katastrophe bedeutete und in der deutschen Wirtschaftsgeschichte das Ende einer Ikone markierte: An diesem 14. April 2003 beantragte die Grundig AG die Eröffnung des Insolvenzverfahrens beim Amtsgericht Nürnberg.

Der Schreibtisch von Insolvenzverwalter Beck sagt: Die Arbeit ist getan. Kein Blatt Papier, kein Stift, der Bildschirm schwarz, die Ablagen leer. Beck kommt nur noch sporadisch aus seiner Nürnberger Kanzlei in dieses Büro, in dem einst der Vertriebschef von Grundig saß. Im Regal steht noch eine auf Karton geklebte Sammelaktie der Grundig AG, darauf das Porträt des Unternehmensgründers Max Grundig, der in seiner besten Zeit fast 40 000 Menschen beschäftigte: sein kantiger Kopf, das breite, nach vom gereckte Kinn; seine Augen fixieren einen imaginären Punkt in der Ferne, es ist der Blick eines Mannes, der in eine noch größere, noch bessere Zukunft schaut.

"Das Insolvenzverfahren ging schneller als erwartet", sagt Anwalt Beck. Kurz vor Weihnachten 2005 konnte er den noch knapp 1300 Mitarbeitern die zweite Hälfte der im Sozialplan festgelegten Abfindung überweisen, jetzt sind nur noch einige wenige Grundstücke zu verwerten und ein paar letzte Gewährleistungsfragen zu klären. "Wir sind auf der Zielgeraden", sagt er. Frau Lang bringt Kaffee, seit 28 Jahren ist sie Sekretärin bei Grundig, aber nicht mehr lange. "Was steht noch mal in Ihrem Vertrag, Frau Lang?", fragt Beck. "Ein Monat Kündigungsfrist", antwortet sie. "Ja, so ist das leider", sagt der Insolvenzverwalter.

Durchs Fenster sieht man zwei Hochhäuser, auf deren Spitze ganz groß Grundig steht, es sind ehemalige Werkswohnungen, in denen heute Asylsuchende leben. In einem anderen ehemaligen Firmengebäude sitzt jetzt das Arbeitsamt, und im ehemaligen Chefbüro mit offenem Kamin ist inzwischen das Bistro des Fürther Rundfunkmuseums, wo Max Grundig nun im ersten Stock zwischen seinen alten Radio- und Fernsehgeräten steht - als lebensgroßer Pappkamerad.

Aber: "Es gibt ein Leben nach dem Tod", sagt Beck. Genauer müsste man sagen: Grundigs Beerdigung und Wiederauferstehung laufen parallel. Grundig, der Wiedergänger, der Untote.

In den vergangenen drei Jahren hat Beck das Unternehmen nach allen Regeln des Insolvenzrechts in seine überlebensfähigen Teile zerlegt und verkauft. Der erste Käufer - noch im Jahr der Insolvenz - war der US-amerikanische Automobilzulieferer Delphi, der sich Grundigs Autoradiosparte kaufte und so auch am Geschäft mit den Geräten für das deutsche Mautsystem partizipierte. Käufer fanden sich auch für den Geschäftsbereich Diktiergeräte sowie für die Satellitentechnik, und selbstredend verzichtet keiner der neuen Eigentümer auf den alten Grundig im neuen Firmennamen. Insgesamt, so der Insolvenzverwalter, erlösen die Nachfolgefirmen heute rund 800 Millionen Euro und beschäftigen mehr als 800 Mitarbeiter. " Die Grundig AG ist wie ein alter Obstbaum, der nach starker Beschneidung nun wieder kräftig sprießen kann", hat Beck schon vor zwei Jahren gesagt. Jetzt wiederholt er: "Das Fett ist weg. Die Nachfolgegesellschalten sind auf gutem Weg." Selbst das Kerngeschäft, die Unterhaltungselektronik, die Max Grundig zum Wirtschaftswunderhelden und Milliardär machte, die aber dann auch Ursache des beispiellosen Abstiegs war, selbst dieser Geschäftsbereich hat die Insolvenz überlebt: Dem türkischen Elektronikhersteller Beko und der britischen Vertriebsgesellschaft Alba war die ehemalige Kernsparte rund 80 Millionen Euro wert.

Geführt wird die neue Grundig Intermedia GmbH von Hubert Roth, der früher dort saß, wo heute der verwaiste Schreibtisch des Insolvenzverwalters steht. Roth, 52, ein Mann mit Bürstenhaarschnitt und Schnauzer, ist schon so lange dabei, dass er sich noch an Grundigs kleine Tochter erinnert, deren Finger er einmal fast in der Tür einklemmte - "und wenn es passiert wäre, hätte er mich rausgeworfen", sagt Roth. So war Grundig: cholerisch, selbstherrlich, dominant bis zur Schmerzgrenze. Mehrmals wollte Hubert Roth die Firma verlassen, aber immer gab es eine neue interessante Aufgabe oder einen, der ihn zum Bleiben überredete. Seit 29 Jahren. Nicht mal die Insolvenz konnte ihn vertreiben.

Teures Prinzip: Wo Grundig draufstand, war es auch drin Solche Berufsbiografien, in denen der erste Arbeitgeber der einzige geblieben ist und die man einer längst vergangenen Arbeitswelt zuordnet, findet man oft bei Grundig, und vielleicht sind sie ein Teil der Erklärung, warum es das Unternehmen trotz jahrzehntelanger Krise immer noch gibt. Hubert Roth spricht vom " Grundig-Bazillus", den er aber nicht erklären könne. Jedenfalls infiziert der Bazillus seine Wirte mit Sturheit, Beharrungsvermögen, Familiensinn und Treue über den Tod hinaus. Deshalb dreht sich bei Grundig Intermedia die Welt - wie ehedem - vor allem um Fernsehgeräte und Hi-Fi-Anlagen. Sogar einen Werbeclaim aus den neunziger Jahren haben sie wieder aufleben lassen.

Unverändert ist aber auch jener mörderische Preiskampf, dem die alte Grundig AG letztlich zum Opfer gefallen ist. "Unterhaltungselektronik ist verderbliche Ware", sagt Roth, "wir müssen eine Preis-Erosion von durchschnittlich 2,5 Prozent pro Monat verkraften." Gegen diesen Trend, der in den siebziger Jahren mit der wachsenden Billig-Konkurrenz aus Fernost begann, haben Max Grundig und seine Nachfolger nie eine wirksame Strategie gefunden. Grundig war zu groß und sein Sortiment zu wenig exklusiv, um in einer margenträchtigen Nische einen Platz zu finden. Aber unter den Großen war die Firma aus Franken mit Abstand die kleinste - zu klein für den Preiskampf mit den Massenherstellern, zu klein, um weltweit technische Standards durchzusetzen wie die Japaner ihr VHS-System für Videorekorder. Und trotzdem leistete sich Grundig eine Modellvielfalt, die jene der Wettbewerber zum Teil um ein Vielfaches überstieg. Vor allem aber leistete sich Max Grundig ein teures Prinzip: Wo Grundig draufsteht, muss auch Grundig drin sein.

Man hätte voraussehen können, dass das schief gehen würde. Weil man es schon frühzeitig sehen konnte. Hubert Roth hat es gesehen, ganz am Anfang seiner Karriere auf seinen Reisen durch Asien, wo er Bauteile und Audio-Geräte, vor allem Radiorekorder, für Grundig einkaufte. Zunächst waren die Firmen dort " technisch auf dem Stand, dass sie für uns als Zulieferer arbeiten wollten", erzählt er. Aber die Lieferanten lernten schnell und wollten ihre Produkte lieber unter eigenem Namen verkaufen. Auf der Suche nach neuen, noch billigeren Lieferanten zog Roth von Japan nach Taiwan, nach Korea, nach Hongkong, nach China und dort immer tiefer ins Landesinnere. Wie alle anderen folgte auch Grundig den geringsten Produktionskosten. Nur nicht bei den Fernsehgeräten, die Hauptumsatzträger waren. TV-Apparate aus Fernost, auf die man nur noch den eigenen Namen klebt, das seien doch "trojanische Pferde" , schimpfte der Franke Grundig. Als Hubert Roth ihm einmal vorschlug, ein Büro in Honkong zu eröffnen, blaffte Grundig zurück: "Was willst du in Hongkong? Wir sind eine deutsche Firma." So kamen Grundigs Fernsehgeräte aus den Fabriken in Nürnberg-Langwasser und Wien, die immer höhere operative Verluste verursachten.

Dass man zu lange daran festhielt, lag vor allem an Max Grundig. Sein Aufstieg vom kleinen Fürther Radiohändler zu Deutschlands größtem Fernsehgeräte-Hersteller und zum größten Radio-Produzenten Europas war so respektheischend, sein unternehmerischer Instinkt und Mut oft so bewunderungswürdig gewesen, dass kaum einer den Mut aufbrachte, den alten Herrn in der Krise in Frage zu stellen. Das wiederum nährte seine patriarchische Selbstherrlichkeit. Kratzte daran dennoch einer, war er schnell weg. Legendär bei Grundig ist der enorme Verschleiß an Vorständen. "Man konnte damals sehr oft Urteile über Konkurrenten hören nach dem Motto ,Die schaffen es nie'", erinnert sich Hubert Roth. " Die Haltung war immer: ,Uns kann nichts passieren.' Diese Selbstüberschätzung war das größte Problem." Damit sich die Geschichte nicht wiederholt, unterhält Hubert Roths neue Grundig keine eigene Produktion mehr, die Geräte kommen jetzt von der türkischen Mutter und aus Fernost. "Sie können gegen preiswerte Arbeitskräfte nun mal nichts tun", sagt Roth. In Nürnberg sitzen nur noch die Verwaltung, der Vertrieb, Produktmanager und Geräte-Entwickler, und auch die machen nur noch "hardcore-engineering". Zusammen 250 Mitarbeiter, und noch einmal 200 bei den ausländischen Vertriebstöchtern.

Neues Image, alte Strategie. Kann das gut gehen?

Grundig soll jetzt weniger ingenieurgetrieben sein und dafür stärker marketinggetrieben, sagt Horst Nikolaus, der Vertriebschef für Deutschland und Österreich. Mit Rasierern, Föhns und Epilierern betätigt sich die Firma auf dem neuen Geschäftsfeld Personal Care. Sie geht in neue Märkte in Osteuropa und im Baltikum und schließt für ihr Kernsortiment Lizenzvereinbarungen mit Partnern in Asien und Südamerika - was unter Max Grundig wohl kaum möglich gewesen wäre, weil nur Grundig draufsteht, aber nicht drin ist. Außerdem hat sich die Firma eine neue witzige Image-Kampagne gegönnt und will sogar im umkämpften Mobilfunkmarkt mitmischen - dafür hat sie dem spanischen Handy-Hersteller Vitelcom eine Lizenz für die Nutzung des Namens Grundig verkauft.

Im Kern hat sich - bis auf den Produktionsstandort - nicht viel verändert. Grundig ist ein Vollsortimenter, der alles verkauft vom Uhrenradio bis zum MP3-Player und vom Plasma-Bildschirm bis zum kabellosen, spritzwassersicheren Gartenlautsprecher für den Sommer im Fußball-Land Deutschland. Das Unternehmen ist immer noch kein kleiner, feiner Nischenanbieter mit teuren profitablen Technik-Highlights und schon gar kein Großer mehr. Doch gegen die Samsungs und Sonys und Philips dieser Welt muss Grundig Intermedia bei Saturn und Media Markt, bei Quelle und Otto antreten. Im ersten Geschäftsjahr nach der Insolvenz gab es einen kleinen Gewinn, in diesem Jahr gibt es wohl keinen. Die Firma wächst beim Umsatz (im gerade angelaufenen Geschäftsjahr sind 500 Millionen Euro angepeilt) und beim Marktanteil in Europa - aber auf bescheidenem Niveau von 1,2 auf 1,6 Prozent.

Zum fünften Mal insolvent. Aber noch immer nicht am Ende "Grundig hat mein Leben geprägt." Das sagt Gerd Lobodda, seit 25 Jahren erster Bevollmächtigter der IG Metall in Nürnberg und lange Jahre stellvertretender Aufsichtsratschef der alten Grundig AG. Lobodda hat gekämpft, gerackert und gelitten. Er erlebte den Einstieg und den Ausstieg des niederländischen Philips-Konzerns als Gesellschafter, er sah die fruchtlosen Rettungsversuche der bayerischen Staatsregierung im Verbund mit einem Rosenheimer Antennenhersteller. Lobodda hat erlebt, wie Max Grundig an einem Tag elf Vorstände feuerte, und er hat den Industriellen und Grundig-Freund Berthold Beitz erfolglos eingespannt, um die jährliche Garantie-Dividende von 50 Millionen Mark an Max Grundigs dritte Frau Chantal ins siechende Unternehmen zu investieren. Mit Berthold Beitz' Hilfe, so erzählt es Lobodda, gelang es, den Vorstandsvorsitzenden Johan van Tilburg abzusägen, der trotz Überkapazitäten bei der TV-Produktion noch ein neues Fernseher-Werk im Elsass kaufte - "das hat mich damals zum Wahnsinn getrieben." Gerd Lobodda hat auch jene Betriebsversammlung erlebt, in der Insolvenzverwalter Siegfried Beck das Ende der Grundig AG bekannt gab. "Eine ganz komische Atmosphäre", erinnert sich der Gewerkschafter, "die Mitarbeiter hatten den Tod schon fünfmal an sich vorbeilaufen sehen, und als er ihnen dann zum sechsten Mal verkündet wurde, haben sie in einer Mischung aus Hilflosigkeit und Sarkasmus einfach geklatscht." Über die neue Grundig Intermedia GmbH zuckt Gerd Lobodda nur die Schultern. "Es freut uns, dass man ein paar Arbeitsplätze retten konnte, aber das Unternehmen ist eben nur eine mittelgroße Handelsfirma, die Fernsehgeräte aus der Türkei und aus Fernost verkauft." Das Potenzial Grundigs sei von unfähigen Managern verschleudert worden, lange vor der Insolvenz, als man es versäumte habe, in verwandten Bereichen wie der Sicherheitstechnik, der numerischen Steuerung oder der Bürokommunikation neue starke Standbeine aufzubauen. "Konrad Adenauer und Ludwig Erhard haben den geplanten, gesteuerten Strukturwandel betrieben. Das Alte sterben lassen und das Neue aufbauen - das kann funktionieren. Aber bei Grundig ist der Zug abgefahren. Und deshalb haben wir in der Region jetzt die Elendsschluchten." Lobodda muss gehen, er hat noch einen Termin außer Haus. Im Flur vor seinem Büro im Gewerkschaftshaus türmen sich Kartons mit Trillerpfeifen, Armbinden, Transparenten und Plakaten, rot quellen sie aus ihren Verpackungen. Es sind die Reste vom Kampf um die AEG in Nürnberg. Die Gewerkschaft konnte hohe Abfindungen erstreiten, das Ende hat sie nicht verhindert.