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brand eins 06/2010 - WAS UNTERNEHMERN NÜTZT
- Text: Jens Tönnesmann
- Foto: Anne Morgenstern
Freunde müsst ihr sein
In der Freiburger Software-Firma Sidoun ist das Berufliche privat - und umgekehrt.
Die Angestellten müssen Höchstleistungen bringen, Gleitschirm fliegen und jeden Tag meditieren.
Eine Fallstudie.
- Dies ist das Ergebnis einer ungewöhnlichen Recherche bei einem ungewöhnlichen Unternehmen. Dabei kam der Journalist seinem Untersuchungsgegenstand ungewöhnlich nahe. Er hat nicht nur erfahren, wie viel die Mitarbeiter verdienen, sondern auch, wer mit wem zusammen wohnt und wer mit wem liiert ist. Er hat erlebt, wie sie weinen, lachen, keuchen, stöhnen und schnarchen. Er durfte jeden ansprechen und im Büro des Chefs beliebige Aktenordner aus dem Schrank ziehen. Er hat mit den Leuten gefrühstückt, zu Mittag gegessen und getanzt - und ist fortwährend so höflich, aber bestimmt geduzt worden, dass ihm nichts anderes übrig blieb, als zurück zu duzen.
Eine solch einnehmende Offenheit hat Nachteile für den Rechercheur: Wer sich so ehrlich zeigt wie diese Firma, ist verletzbar - und erscheint schon deswegen sympathisch. Aber sie hat auch Vorteile: Um ein Unternehmen wirklich zu verstehen, muss man es von innen sehen und Zeit mit den Menschen verbringen, die es ausmachen.
Die Kultur einer Organisation zu beschreiben ist in etwa so schwierig, wie einen Eisberg zu vermessen: 90 Prozent befinden sich unterhalb der Oberfläche. Deutlich zu erkennen sind nur Verhaltensweisen und Oberflächen, etwa das Kommunikationsgebaren, das Mobiliar, der Dresscode. Die Werte und Einstellungen darunter sind nur in Umrissen auszumachen; sie lassen sich an offiziellen Verlautbarungen des Unternehmens ablesen oder an inoffiziellen Äußerungen der Angestellten. Kaum zu erkennen sind die Grundannahmen, die ihnen selbstverständlich erscheinen und oft nicht bewusst sind.
Dieses Drei-Ebenen-Modell hat der Organisationspsychologe Edgar Schein vom Massachusetts Institute of Technology in den achtziger Jahren entwickelt; es hat bis heute Bestand.
Doch selbst wenn ein Eisberg vermessen ist, ist die Arbeit noch nicht getan: Jemand muss die Maße analysieren, die Fließrichtung, die Geschwindigkeit und Lebenserwartung des Berges bestimmen. Im konkreten Fall haben das die Organisationsforscher Sonja Sackmann, Carolina Schnitzler und Christian Scholz getan. Sie haben diesen Text aus kritischer Distanz mit Kommentaren versehen.
8.25 UHR
Stuhlkreis: Duzen und singen
Für Gérard Sidoun ist seine Firma wie ein zweites Zuhause. Wenn der 55-Jährige morgens zur Arbeit kommt, sieht er aus wie auf dem Weg in den Aktivurlaub: Er trägt einen orangefarbenen Pulli, eine weiße Trainingshose, weiße Tennissocken und weiße Turnschuhe. Seine grauen Haare sind hochgekämmt, sein Kinn ist voller Bartstoppeln. So betritt er den großen Besprechungsraum von Sidoun International im Freiburger Stadtteil St. Georgen, wo sich die Mitarbeiter mit einer Umarmung begrüßen. Alle duzen sich, alle singen ein Geburtstagslied für einen Kollegen. Der Chef sitzt im Stuhlkreis und singt mit - wer nicht weiß, wer er ist, könnte ihn auch für den Hausmeister halten.
Als das Lied beendet ist, ergreift die Marketing-Managerin Karoline Diegelmann das Wort: "Wir haben beschlossen, dass wir jetzt auch unseren Kunden das Du anbieten." Die Kunden, das sind Architekten und Sachverständige, Bauherren und Baufirmen, denen Sidoun Software verkauft. Seit mehr als 30 Jahren, in denen man mal Marktführer war, mal kurz vor der Pleite stand.
Nun dürfen die Angestellten die Kunden also duzen, untereinander sind sie dazu quasi verpflichtet. "Die Firma ist keine Geldmaschine, sondern ein Organismus", sagt der Gründer. "Wir sind da, um sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter glücklich zu machen." Die Mitarbeiter, so seine Idee, sollen Freunde sein, Privates und Geschäftliches miteinander verfließen.
9.30 UHR
Chefbüro: Heulen und läuten
Die Sonne schickt helle Strahlen durch die großen Fenster, als sich etwas später im Büro von Gérard Sidoun die Miene einer jungen Frau verdunkelt. Die Managerin, die den Vertrieb organisiert, teilt ihrem Chef ihre Kündigung mit. Sie hat einen glasigen Blick und bringt die Worte nur langsam über die Lippen; kurze Sätze, die mit kleinen Schluchzern enden. "Der Druck war zu groß." Und: "Ich packe es nicht." Tränen rollen über ihre Wangen. Sidoun weist sie kurz auf die zweiwöchige Kündigungsfrist hin, dann breitet sich eine schwere Stille aus.
Die Stille wird jäh unterbrochen. Eine Angstellte läuft, eine bronzene Glocke schwenkend, den Flur entlang. Sie trägt ein Headset und lächelt. Dann schreibt sie " Jessica" und "1000 Euro" auf ein großes Flipchart. Sie hat gerade Software-Lizenzen verkauft und so für den ersten Umsatz in dieser Woche gesorgt; die Glocke lärmt, Jessica strahlt.
Jeder der 28 Mitarbeiter weiß, wie viele Aufträge die Kollegen an Land ziehen und wie viel Geld sie hereinholen. Jeder bekommt mit, wer häufig mit der Glocke durch den Flur rennt. Und wer nicht mithalten kann, muss gehen. So wie die Managerin an diesem Morgen.
"Wir setzen uns unrealistische Ziele und erwarten Höchstleistungen", sagt der Chef. "Das Unternehmen soll schließlich einmal Weltmarktführer werden."
10.30 UHR
Sofaecke: Abheben und abstürzen
Dass der Chef Ideen hat, die er hartnäckig verfolgt, schätzen seine Leute. Dass er dabei manchmal die Realität aus den Augen verliert, gehört halt dazu.
Wenn er auf dem großen Sofa in seinem Büro sitzt und aus seinem Leben erzählt, bewegt sich sein ganzer Körper mit: Er springt auf, schüttelt sich, gestikuliert. Wenn er lacht, dann ziehen sich seine Mundwinkel in die Breite - zum Beispiel, wenn es um seine Kindheitsträume geht. Als kleiner Junge nimmt er sich fest vor, eine Zeitmaschine zu erfinden. Als Jugendlicher will er Schachweltmeister werden. Und im März 1981, da ist er Mitte 20, bricht er nach Indien auf, um dort bei dem bekannten Philosophen und Guru Bhagwan die Kunst des Meditierens zu lernen. Noch heute nennt er ihn seinen "Meister" und hat ein großes Porträt des rauschebärtigen Inders im Büro hängen.
Zurück in Deutschland, firmiert Sidoun, der seit seinem Studium für Architekten programmiert, sein Unternehmen 1989 in die Sidoun GmbH um. Er spezialisiert sich auf Bau-Software. Es ist eine Zeit, in der auch kleine Architektenbüros, Baufirmen und öffentliche Einrichtungen für ihre Projekte immer mehr Computer nutzen. "Die neunziger Jahre waren wie ein Rausch", erinnert sich der Gründer. "Wir hatten kein Kapital und wenig Wissen, aber auf einmal 30 Prozent Marktanteil."
1998 erwirtschaftet das Freiburger Unternehmen umgerechnet rund 13 Millionen Euro. Es zählt in Spitzenzeiten etwa 150 Mitarbeiter und 7100 Kunden, als sich das Münchener Softwareunternehmen Nemetschek mit 20 Prozent beteiligt. Die Produkte der beiden Unternehmen sollen sich "synergetisch ergänzen" und "zusätzliche Umsatzpotenziale" erschließen, heißt es in einer Pressemitteilung aus dem Jahr 1999.
"Ich wurde überheblich", sagt Sidoun heute. "Wir haben das Geld der Investoren in einer Affengeschwindigkeit verbrannt."
Er heuert Software-Entwickler in Indien an, stellt junge Manager ein, zeichnet Organigramme, legt Hierarchien und Kommunikationswege fest. Er entwickelt eine komplizierte Excel-Tabelle, in der die Leistung jedes Mitarbeiters eingetragen und eine individuelle Provision berechnet wird. "Ich hielt all das für genial und wollte das Unternehmen in einen professionellen Konzern verwandeln", erinnert sich der Gründer, "aber genau das war eine Riesen-Dummheit."
Es beginnt die Zeit der Intrigen. Die neuen Manager geraten aneinander. Aus dem Team, das über Jahre zusammengewachsen ist, wird ein Trupp von Einzelkämpfern, die nur noch auf Provisionen schielen. Die Programmierer in Indien kosten viel - aber ihre Programme taugen wenig.
Dazu kommt die große Krise: Erst platzt die Dotcom-Blase, dann brechen nach den Anschlägen vom 11. September 2001 die Börsen ein. Sidoun geht das Geld aus, er kann die Gehälter nicht mehr zahlen; 120 Mitarbeitern müssen gehen. Ende 2001 meldet die "Börsen-Zeitung", dass Nemetschek seine Anteile an Sidoun vollständig abgeschrieben habe.
Doch Gérard Sidoun gibt trotz fast sechs Millionen Euro Schulden nicht auf.
12.30 UHR
Mittagspause: Kämpfen und lernen
Wer bei Spätzle und Gulasch, die der Firmenkoch zubereitet hat, oder am Kicker die Leute nach dem Chef fragt, bekommt stets ähnliche Antworten. "Er ist ein Kämpfer mit einer unheimlichen Ausdauer", sagt eine, die seit mehr als zehn Jahren für ihn arbeitet. "Natürlich entscheidet er oft auch ganz undemokratisch." Laut Arbeitsvertrag legt er zum Beispiel Beginn und Ende der Arbeitszeiten und die Pausen fest - und kann Mehrarbeit anordnen.
Einer, der jahrelang bei Sidoun angestellt war und die Krise miterlebt hat, sagt: "Sidoun hat sehr hohe Ansprüche - aber er kann seine Mitarbeiter auch unheimlich gut begeistern und anstacheln."
Fast zehn Jahre nach der Beinahe-Pleite ist von Krise nichts mehr zu spüren. Nach dem Essen verschwinden die Angestellten schnell in ihre Büros, in denen jeder Platz besetzt ist. Auf den Monitoren flimmern neue Versionen der Computerprogramme, die Vertriebsmitarbeiter verhandeln mit großen Kunden.
Das Unternehmen erwirtschaftet seit 2006 wieder nennenswerte Gewinne und trägt langsam seine Schulden ab. Im Jahr 2009 erzielte es nach eigenen Angaben einen Jahresumsatz von rund 1,8 Millionen Euro, allein im zweiten Halbjahr machte es rund 205 000 Euro Gewinn. Zum Jahreswechsel stand es nur noch mit einer Million Euro in der Kreide.
Dass Sidoun heute noch existiert und sogar Filialen eröffnet, dürfte die Banken überraschen - den Chef nicht. "Egal, was passiert, aus jedem Fehlschlag kann man lernen." Zum Beispiel habe er gelernt, "dass wir nicht 50 Leute in Indien, sondern ein kleines geniales Team vor Ort brauchen, um unser Produkt weiterzuentwickeln." Und noch etwas habe ihn die Krise gelehrt: "Wenn man Leistung an Geld koppelt, dann ist das immer ein Zeichen, dass ein anderer Antrieb fehlt."
14.00 UHR
Marketing-Büro: Stolpern und fliegen
Deswegen pflegt der Gründer Traditionen, die einen anderen Antrieb erzeugen sollen. Die Marketing-Managerin Diegelmann hortet in ihrem Büro Fotos von einem Ritual, das besonders wichtig zu sein scheint. Sie sind aufgenommen an einem nebligen Wintertag. Die Mitarbeiter steigen aus einem Reisebus irgendwo in der Schweiz, die feuchte Kälte kriecht durch ihre Jacken und Hosen. Einer nach dem anderen stapft einen verschneiten Hang hinauf zu einem Mann im Skianzug, der jedem einen großen Gleitschirm auf den Rücken bindet. Damit stürzen sie sich den kleinen Hang hinunter - einer stolpert und landet im Schnee, einer fliegt besonders hoch, am Ende liegen sich alle in den Armen.
"Ich spüre, dass wir hier befreundet sind", sagt Gérard Sidoun. "Ich könnte mitten in der Nacht bei einem Mitarbeiter anklingeln, und er würde mir einen Schlafplatz anbieten."
Damit das Team ein Freundeskreis bleibt, testet Sidoun in den Vorstellungsgesprächen sehr genau, ob ein Bewerber passt. Als "eine Firma, deren Mitarbeiter nicht nur Kollegen, sondern Freunde sind", beschreibt sich das Unternehmen in seinen Stellenanzeigen. Potenzielle Bewerber werden geduzt und gleich vorgewarnt: "Wir erwarten, dass du dich mit unseren Werten identifizieren und diese leben kannst." Wer nicht bereit ist, sich mit den Kollegen anzufreunden oder mit ihnen zu meditieren, wird nicht eingestellt. Und wer nicht warm wird mit den anderen, verlässt das Unternehmen schnell von sich aus wieder.
"Es ist schwierig, eine Entscheidung über einen Mitarbeiter zu treffen, der sich hier sehr wohlfühlt, aber nicht die nötige Leistung bringt", sagt Sidoun. Dann müsse man sich eben trennen -Freundschaft hin oder her. Die junge Frau, die an diesem Morgen unter Tränen gekündigt hat, hat ihm die Entscheidung abgenommen.
15.00 UHR
Parkplatz: Offenlegen und teilen
Wenn man Sidoun fragt, welche Werte nötig sind, um sich mit den Kollegen anzufreunden, nennt er Ehrlichkeit und Transparenz.
Seine Leute loben die "Feedback-Kultur", man gehe ehrlich und respektvoll miteinander um. "Ich muss hier keine Maske aufsetzen", sagt Martina Albrecht, eine Frau mit schrägem Pony und grellbuntem Pullover. Sie sagt aber auch: "Manchen geht das zu nah, wenn man so viel über den anderen weiß."
Sidoun sagt, er lege alle Zahlen offen, zum Beispiel in der wöchentlichen Besprechung oder in den sogenannten Camps, die ein- bis zweimal im Jahr stattfinden. Das ganze Team verbringt dann mehrere Tage miteinander, es gibt Schulungen und Diskussionen wie den "Hot Seat", bei dem jede Abteilung sich der Kritik der Kollegen stellt. Auch die Gehälter jedes Einzelnen seien kein Geheimnis. Sie reichten von 2100 bis 11 000 Euro brutto im Monat und richteten sich weniger nach der Leistung als nach dem Bedarf jedes Einzelnen - behauptet zumindest der Chef.
Den Spitzenverdiener des Unternehmens erkennt man jedenfalls sofort: Während sich die anderen Kollegen in Fahrgemeinschaften zusammentun, lenkt er einen blitzenden Mercedes-Benz E 280 auf seinen Firmenparkplatz. Die Haare hat er nach hinten gegelt, er trägt eine glänzende Lederjacke, auffällige Goldkettchen und im Gesicht ein strahlend weißes Lächeln: Jai Ganesh Rajamani kam 2008 vom indischen Software-Konzern Polaris aus Chennai ins beschauliche Freiburg.
Wer das Gehaltsgefüge kennt, so die Idee, der ist eher bereit, es zu akzeptieren. Nach der Krise hat Sidoun nicht nur das ausgeklügelte Provisionssystem beerdigt, sondern auch die mehrstufigen Hierarchien. Heute gebe es eine "Meritokratie", betont er. Soll heißen: Abteilungsleiter wird derjenige, der am ehesten zum Manager geeignet ist - und nicht etwa jemand, der besonders lange beim Unternehmen arbeitet, auch mal an der Reihe ist, belohnt werden müsste oder den Posten am lautesten einfordert.
Trotzdem gibt es Ausnahmen: Im Gespräch räumt eine Mitarbeiterin ein, dass sie 100 Euro bar auf die Hand bekomme, wenn sie einen bestimmten Umsatz im Monat erzielt.
17.30 UHR
Meditationsraum: Schütteln und tanzen
Ehemalige Angestellte beurteilen die Firma kritischer. "Wer bei Sidoun arbeitet, darf alles wissen und alles machen", sagt einer. "Ich kannte sämtliche Zahlen, fühlte mich ernst genommen und hatte die Chance, meine eigene Kreativität auszuleben." Aber: "Der Chef erwartete eine Menge. Mitunter war der Druck so groß, dass ich Überstunden leisten oder Urlaub verschieben musste. Gerade wenn man befreundet sein soll, kann man da schlechter Nein sagen."
Freunde im Unternehmen zu haben ist für den Chef eine nützliche Sache. Vielleicht ist das der Grund, warum einige Rituale bei Sidoun wie in Stein gemeißelt sind. Zum Beispiel die tägliche Meditation, die in den Arbeitsverträgen vorgeschrieben ist.
Auch heute, kurz vor Feierabend, findet das Ritual statt. Eben hat die Umsatz-Glocke zum letzten Mal geläutet; auf dem Flipchart im Flur sind fast 5000 Euro Umsatz eingetragen. Am meisten hat die Verkäuferin Anna erzielt: 1795 Euro stehen hinter ihrem Namen auf der Liste. Zusammen mit der jungen Managerin, die am Morgen ihren Abschied verkündet hat, streift sie sich jetzt die Schuhe ab und betritt den rechteckigen Raum in der Mitte der Firmenetage. Auf dem Boden liegen Matten und Kissen, Lautsprecherboxen verströmen den Klang von Glockenspielen und Bansuri-Flöten.
Langsam fangen alle anderen an, sich zu schütteln: Ein Mitarbeiter wirbelt seine langen Haare durch die Luft, ein anderer zuckt mit den Armen, als stünden sie unter Strom, irgendjemand keucht heftig. Auf das Schütteln folgt rhythmisches Tanzen, auf das Tanzen ruhiges Sitzen, auf das Sitzen entspanntes Liegen, auf angestrengtes Keuchen ein leises Schnarchen. Nur einer fehlt: Der Chefprogrammierer Rajamani ist von der Meditationspflicht befreit. -
Christian Scholz
ist Professor für Organisation an der Universität des Saarlandes. Er hat den Begriff des "Darwiportunismus" für Firmen geprägt, die unter Wettbewerbsdruck darwinistisch agieren. Ihre Angestellten verhalten sich opportunistisch, handeln und kämpfen vorrangig nur noch für sich.
Sonja Sackmann
ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität der Bundeswehr München. Sie ist Vorstandsmitglied des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen sowie des Forschungszentrums für Strategie, Führung, Unternehmenskultur und Personalmanagement.
Carolina Schnitzler
ist Professorin für Unternehmensführung und Organisation an der Fachhochschule Hannover. Sie hat vor einigen Jahren die Kultur in jungen Internet-Firmen erforscht und selbst ein Unternehmen aufgebaut.
Christian Scholz: "Wer die Kultur eines Unternehmens analysieren will, sollte untersuchen, wo es irritierende Brüche und Widersprüche gibt. Sie sind entscheidend - nicht die schöne Show drum herum."
Sonja Sackmann: "Mitarbeiter orientieren sich immer an ihren Vorgesetzten. Was der Chef vorlebt, färbt ab. Ist er sich dieser Wirkung bewusst, kann er gezielt das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Wenn er im Trainingsanzug zur Arbeit kommt, signalisiert er den Beschäftigten, dass sie das auch tun können."
Scholz: "Eine Du-Kultur bedeutet nicht, dass die Menschen automatisch besser miteinander umgehen als in anderen Unternehmen. Kultur ist ein geteiltes Normen- und Wertesystem."
Sackmann: "Wenn sich die Mitarbeiter untereinander duzen, signalisiert das eine informelle, offene Atmosphäre. In einer solchen Umgebung können sich leichter Freundschaften bilden."
Scholz: "Nicht die Äußerungen des Chefs, sondern die tatsächlichen Werte und Grundsätze aller Mitarbeiter sind entscheidend."
Scholz: "Diese Art von Kultur kann leicht ins Sektenhafte abgleiten. Das ist gefährlich, weil so womöglich geschäftlich relevante Informationen systematisch ausgeblendet werden. Einem Geschäftspartner kann man eben eher die Meinung sagen als einem Freund, mit dem man abends noch grillen will."
Scholz: "Hier liegt ein Widerspruch: Wenn ich Freundschaft so hoch bewerte, kann die Leistung bei einer Kündigung nicht ausschlaggebend sein. Sonst entpuppt sich das Gerede von Freundschaft als simpler Werbegag! Und das ist fatal für die Mitarbeiter: Sie fallen tief, wenn man ihnen Freundschaft verspricht und sie dann wegen schlechter Leistung ihren Job verlieren."
Carolina Schnitzler: "Glocke und Liste können das Gemeinschaftsgefühl stärken - dann nämlich, wenn der erfolgreichere Mitarbeiter mit dem weniger erfolgreichen seine Erfolge nicht nur feiert, sondern mit ihm auch seine Erfolgsrezepte teilt."
Scholz: "Solche Rituale des gemeinsamen Feierns von Erfolgen sind wenn sie von den Mitarbeitern wertgeschätzt werden - ganz wichtige Instrumente, um eine Kultur zu bilden. In diesem Fall bewirken sie eine Verbindung von Gemeinschafts- und Leistungsorientierung."
Scholz: "Hier zeigt sich ein darwinistisches Verständnis: Um Weltmarktführer zu werden, braucht es klare Regeln und die besten Mitarbeiter, die sich im Wettbewerb opportunistisch verhalten, das heißt bedingungslos auf den eigenen Nutzen hin ausgerichtet. Das ist zeitgemäß, widerspricht aber der Stuhlkreisatmosphäre. Wer von den Mitarbeitern einerseits Höchstleistung, aber andererseits Freundschaft und Treue erwartet, verhält sich wie ein mittelalterlicher Feudalherr."
Scholz: "Das macht Gérard Sidoun gut und richtig: Dieses Schaffen eines Bewusstseins für die eigene Vergangenheit ist für den Aufbau einer starken Kultur nötig. Deshalb muss jeder Mitarbeiter diese 'Geschichten' kennen - egal, ob es sich um den Guru Bhagwan oder um die Gründungsphase der Firma handelt."
Sackmann: "Wenn ein Unternehmen wächst, braucht es Regeln, um wiederkehrende Probleme zu lösen oder der wachsenden Bürokratie Herr zu werden. Diese Strukturen können die Kultur verändern. Das ist riskant: Manche Mitarbeiter verlassen dann das Unternehmen oder kündigen innerlich."
Scholz: "Man kann sich nicht einfach eine andere Kultur überlegen. Kultur muss aus dem Verhalten entstehen und prägt wiederum dann ihrerseits das Verhalten."
Scholz: "Bemerkenswert, wie klar hier Gérard Sidoun rückblickend die eigene Strategie und die Allmachtsfantasie als problematisch thematisiert."
Schnitzler: "Kultur ist das Ergebnis eines Lernprozesses einer Gruppe von Mitarbeitern, die versuchen, sich an externe Rahmenbedingungen anzupassen und intern zu sozialisieren. Dieser Lernprozess geschieht gar nicht unbedingt bewusst, sondern oft nebenbei im Unternehmensalltag. Ändern sich die äußeren Umstände und Zwänge, verändert sich auch die Kultur im Unternehmen. Wenn das Geld knapp wird, wird kaufmännisches Denken zunehmend wichtig."
Scholz: "Undemokratisches Verhalten muss nicht per se falsch sein. Nur kann man nicht Demokratie predigen, aber Hierarchie leben. Das geht auf Dauer schief."
Schnitzler: "Obstkorb, Massagen und Kickertisch sind nette Symbole, die zeigen, welche Art von Kultur gewünscht ist. Wichtiger ist es aber, dass ein Unternehmer diese Kultur vorlebt, anstatt dafür nur Symbole zu bemühen."
Scholz: "Das mag richtig sein, wirkt hier nur etwas widersprüchlich: Denn wer wenig leistet und seltener die Glocke läutet, der muss offenbar gehen. Also vielleicht keine Steuerung über Geld, wohl aber über Kündigung."
Sackmann: "Wachstum kann die Unternehmenskultur verändern, weil das Team immer unüberschaubarer wird und in Filialen Subkulturen entstehen können. Manche Unternehmen praktizieren deswegen eine Art Zellteilung: Teams werden regelmäßig aufgespalten, damit sie nicht zu groß werden."
Scholz: "Das ist faszinierend und zeigt den sehr bewussten Einsatz kulturbildender Rituale. Ob das hier funktioniert, kann man von außen nicht beurteilen. Es gibt allerdings Unternehmen, wo gerade derartige sektenhafte Outdoor-Aktivitäten für Mitarbeiter ein wahrer Albtraum sind - was sie sich aber nie trauen würden, dem Chef zu sagen."
Sackmann: "Viele Firmen verbinden heute Team-Tagungen mit Out-door-Events. Das soll die Menschen zusammenbringen und verbindende Erfahrungen schaffen. Trotzdem: Aktionen wie Gleitschirmfliegen sind nicht für jeden etwas - man sollte sie niemandem aufzwingen, sondern nur anbieten."
Scholz: "Hier spricht Sidoun richtigerweise nur von einem Gefühl. Denn Chefs haben in der Regel ein verzerrtes und viel zu positives Bild von der eigenen Führungsleistung."
Scholz: "Wenn klar kommuniziert wird, dass es bei Sidoun primär um Leistung geht, dann ist das auch ehrlich, und dann gibt es auch keine Überraschungen."
Sackmann: "Wenn potenziellen Bewerbern schon in der Stellenausschreibung eine sehr informelle Arbeitsweise in Aussicht gestellt wird, wirkt das wie ein Filter: Menschen, die mehr Wert auf Distanz legen, bewerben sich gar nicht erst."
Schnitzler: "Wenn Berufsleben und Privatleben verschmelzen, ist die Kündigung ein Albtraum. Dann muss man dem Mitarbeiter wenigstens aufrichtig erklären, warum er gehen muss, und ihm helfen, eine neue Perspektive zu entwickeln."
Sackmann: "Werte sind häufig nur Worthülsen - entscheidend ist, ob sie gelebt und verstanden werden!"
Schnitzler: "Wichtige Fragen, um die Kultur eines Unternehmens zu bewerten, lauten: Wird Wissen geteilt? Werden Erfahrungen weitergegeben? Gibt es ehrliches Feedback? Hier hat der Chef eine Vorbildfunktion. Wenn er sein Wissen weitergibt, wird sein Team das auch tun."
Scholz: "Diesen Punkt halte ich für gefährlich, weil er eine fast überirdische Vertrauenskultur voraussetzt, die - wenn vorhanden - so ein Instrument eigentlich überflüssig machen würde. Zudem überschätzen Chefs die Nehmerqualitäten von Mitarbeitern, was leicht zu psychischen Schäden führen kann."
Sackmann: "Wenn Gehälter offengelegt werden, fühlen sich die Mitarbeiter ernst genommen. Die Forschung zeigt aber auch: Wenn Gehälter transparent sind, schaukeln sie sich hoch. Außerdem können Gefühle der Ungleichbehandlung und Leistungsdruck entstehen."
Scholz: "Wie das mit dem 'Bedarf' funktioniert, kann ich mir nicht vorstellen. Die Gefahr besteht, dass derjenige am meisten bekommt, der am geschicktesten argumentiert."
Scholz: "Transparente Gehälter und leistungsbezogene Boni erhöhen den Leistungsdruck, sie sind Darwinismus pur. Ein fair gespielter Darwinismus bedeutet allerdings, dass jeder die Chance auf Zulagen hat und nicht der Chef entscheidet, wer wann wie viel Geld bekommt."
Scholz: "Also doch Geld als Anreiz?"
Scholz: "Das ist in dem Film 'Der Teufel trägt Prada' anders: Dort ist der darwinistische Druck ebenfalls stark, aber offen als solcher kommuniziert und ohne Freundschaftsrhetorik."
Scholz: "Es ist ein Widerspruch in sich, die Teilnahme an der Meditation erzwingen zu wollen, sie aber als Teil der Unternehmenskultur zu preisen. Eine Kultur kann man nicht verordnen!"
Schnitzler: "Eine bestimmte Unternehmenskultur lässt sich nicht erzwingen - sie muss gelebt werden und kann nicht im Arbeitsvertrag vorgeschrieben werden. Zu Meditations- oder Sportangeboten sollten die Mitarbeiter daher aus intrinsischer Motivation gehen und nicht aus Gruppenzwang oder weil der Chef es erwartet."
Sackmann: "Die Meditation vertraglich vorzuschreiben ist ungewöhnlich! Sinnvoller wäre es, von vornherein nur Leute einzustellen, die ähnliche Interessen haben und ihnen dann die Freiheit zu lassen, zu entscheiden, an welchen Aktionen sie teilnehmen wollen."