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brand eins 02/2006 - SCHWERPUNKT: Leadership
- Text: Andreas Molitor
Raus, aber schnell!
In guten Zeiten ist leicht führen.
Was aber, wenn Personalarbeit vor allem Kündigung bedeutet?
Jene heilige Messe an einem Sonntag vor knapp zwei Jahren wird Rüdiger Knaup so bald nicht vergessen. "Ich bin ja sonst nicht so der Kirchgänger", sagt er, "aber in dem Jahr ging mein Sohn zur Kommunion, und da bin ich halt auch mal mitgegangen als Papa, wie das so üblich ist." Kurz bevor die Messdiener das Glöckchen zum Beginn der Messe läuteten, schaute Knaup sich in der Kirche um - "und auf Anhieb, ohne zu suchen, sehe ich überall in Gesichter von Menschen, die ich im vergangenen halben Jahr entlassen habe." Kurz darauf, in München, "ging ich über die Straße und stoße mit einem fast zusammen, das war der Leiter des Betriebs in Uelzen, den hatte ich vier Jahre zuvor dichtgemacht". Ein andermal saß Knaup irgendwo in Bayern in einem Gasthof, auf der Durchreise nach Italien, "und da sitzt gegenüber die Designerin von der Kleiderabteilung. Die hatte ich auch entlassen. Und sobald ich hier aus dem Büro gehe", er zeigt aus dem Fenster seiner Anwaltskanzlei in der Bochumer Innenstadt, "sehe ich Leute, von denen ich weiß, dass ich ihr Kündigungsschreiben unterzeichnet habe." Die von ihm Entlassenen seien ihm nie feindselig begegnet, wenn sie ihn erkannt hätten, erzählt Knaup. "Ich empfinde das auch nicht als belastend, wenn ich denen begegne - das würde den Kern der Sache nicht wiedergeben." "Wenn es nicht belastend ist, was ist es dann?" "Ja, das weiß ich auch nicht." Knaup hat in neun Jahren beim Bekleidungshersteller Steilmann 8500 Entlassungen unterschrieben und 75 Sozialpläne zurechtgezimmert, zuerst als Personalchef, später als Geschäftsführer. Gibt man bei Google seinen Namen ein, heißt das erste Suchergebnis: "Für manche bin ich die brutale Mistsau." So der Titel einer WDR-Sendung über den heute 44-Jährigen. Er selbst sieht sich nicht als gefühlskalter Schlachter. "Ich war 24 Jahre bei Steilmann, habe da als Aushilfsfritze angefangen. Ich habe doch hinter jeder Zeile mit einem Namen auf der Entlassungsliste ein Gesicht gesehen. Und zu den meisten Gesichtern kannte ich auch eine Geschichte." Aber ein Damenrock, in Deutschland genäht, kostet nun mal viermal so viel wie der gleiche aus Rumänien. "Und niemand da unten", wieder zeigt Knaup auf den Platz vor der Anwaltskanzlei, "ist bereit, 149 Euro für einen Rock auszugeben statt 39, nur weil der im Westerwald zusammengenäht wurde statt in Bukarest." "Die Entlasser", nannte das " Zeit-Magazin" seine Reportage über Personalchefs, die "Pförtner des Kapitalismus", wie die Unterzeile dem Leser bedeutungsschwer zuraunte. Vor sieben Jahren war das, von Globalisierungsfalle sprach noch niemand, aber schon damals stand fest: Personalchefs, Abteilungsleiter und Direktoren - das sind jene, die in unsicheren Zeiten die Axt ansetzen. Wenn sie zum Gespräch bitten, dann geht es meist um Kündigung, Abfindung, Vorruhestand, Versetzung, Verschiebung, Entsorgung.
Knaup, der wohl zu den Managern in Deutschland gehört, die die meisten Menschen entlassen haben, unterrichtet seit anderthalb Jahren als Professor Wirtschaftsrecht und Personalmanagement an der Essener Fachhochschule für Ökonomie & Management. Er wundert sich oft, dass seine Studenten immer noch glauben, in ihrem künftigen Job als Personalleiter ginge es hauptsächlich um Auswahlverfahren, die Einstellung neuer Mitarbeiter und schöne Personalentwicklungspläne.
Die angehenden Manager desillusioniert Knaup dann gern mit Episoden aus der eigenen Praxis. "Da kommt der Leiter der Kinderbekleidungsabteilung zu Ihnen zum Gespräch. Sie können den doch nicht allen Ernstes fragen: ,Wo sehen Sie sich denn in zwei Jahren?' Der ahnt ja nicht, dass die Abteilung in einem halben Jahr dichtgemacht wird. Der geht super motiviert aus dem Gespräch und ist ein paar Monate später total frustriert, weil er merkt, dass sein schöner Karriereentwicklungsplan von vornherein für die Tonne war." Mit solchen Fällen aus dem prallen Leben eines Ex-Personalchefs will Knaup seinen Studenten klar machen, "dass Personalarbeit im Jahr 2006 viel mehr mit Kündigungen zu tun hat als mit Neueinstellungen, mehr mit Sozialplänen als mit Karriereförderung". Er erklärt nicht nur, was eine Abmahnung ist, er lässt die Studenten auch welche schreiben. "Da darf dann nicht drinstehen, dass der Wiederholungsfall rechtliche Folgen haben könnte oder so ein Mumpitz, das können Sie vorm Arbeitsgericht vergessen. Da muss es klar heißen: ,Ansonsten werden wir kündigen.' Machen Sie das mal bei jemandem, mit dem Sie seit 20 Jahren zusammenarbeiten, sagen Sie dem ins Gesicht: ,Machst du das noch mal, Karl-Heinz, dann schmeiß' ich dich raus.' " Es kann jeden treffen: Niemand sitzt mehr fest im Sattel Längst beschränkt sich der Stellenabbau nicht mehr auf Krisenfirmen in schrumpfenden Branchen wie im Fall Steilmann, längst werden nicht mehr nur Niedrigqualifizierte und so genannte Grenzleister in Zeiten der Flaute aussortiert. Auch Leistungsträger hochprofitabler Unternehmen in Wachstumsbranchen, mit bestem Feedback und sattem Jahresbonus ausgestattet, stehen mittlerweile zur Disposition, und zwar zu Zehntausenden. In Knaups Hörsaal-Klartext heißt das: "Ich würde heute niemandem mehr sagen, dass er sich sicher sein kann, fest im Sattel zu sitzen." Es gibt immer etwas zu verschlanken, zu fusionieren, zu restrukturieren, zu verlagern, zu downsizen. Die Deutsche Telekom (2,4 Milliarden Euro Gewinn im dritten Quartal 2005) will in diesem Jahr 32000 Stellen streichen, die Deutsche Bank (trotz Rekordgewinn) 6400, die Mercedes Car Group (für 2006 erwartetes Gewinn-Plus 40 Prozent) 8500. Der Hatz nach immer höheren Renditeraten fallen zuweilen ganze Fabriken zum Opfer; auch Fabriken, die sattschwarze Zahlen schreiben. So wird Continental in Kürze ein Reifenwerk in Hannover mit 320 Beschäftigten schließen, weil die Produktion in Tschechien billiger und damit noch profitabler ist.
Seine Studenten, erzählt Knaup, "wollen das nicht glauben. Die hängen noch zu 80 Prozent dem Irrglauben an, dass ein Unternehmer nur dann betriebsbedingt kündigen darf, wenn es dem Betrieb schlecht geht." Knaup erklärt dann, dass jeder Unternehmer seinen Betrieb dichtmachen darf, wenn er hundert Kilometer weiter in Polen mehr verdienen kann als bisher in Deutschland. "Zwei Millionen Euro mehr Gewinn sind genauso eine juristisch fundierte Grundlage für eine Betriebsschließung wie zwei Millionen Euro Verlust." In vielen Betrieben ist derzeit ein relativ neues Phänomen zu beobachten: der Präsentismus - das Gegenteil des Absentismus. Aus Angst, der eigene Job könnte als erster gestrichen werden, schleppt sich mittlerweile so mancher Arbeitnehmer krank in den Betrieb. Noch nie seit Einführung der Lohnfortzahlung vor 35 Jahren sind so wenige Arbeitstage wegen Krankheit ausgefallen wie 2005, so der aktuelle Fehlzeiten-Report der AOK. Dass der Präsentismus keine Erfindung eifriger Gewerkschafter ist, belegt auch eine Umfrage der Betriebskrankenkassen aus dem vergangenen Jahr. " Waren Sie aus Angst um Ihren Arbeitsplatz in den letzten zwölf Monaten arbeiten, obwohl Sie sich krank fühlten?" Fast 70 Prozent der Befragten antworteten mit Ja.
Manch einer kann sich die Wahrscheinlichkeit seiner Entlassung recht sicher ausrechnen. Wie viele tausend Mitarbeiter beispielsweise die Deutsche Telekom loswerden will und welche Bereiche zur Disposition stehen, stand in den vergangenen Wochen fast täglich in der Zeitung. Und wenn Autovermieter Sixt im Verein mit dem Finanzinvestor Apax tatsächlich seinen ärgsten Konkurrenten Europcar schluckt, gibt es in jeder deutschen Stadt, an jedem großen Bahnhof und an jedem Flughafen eine Verleihstation und damit ein paar Mitarbeiter zu viel. "Sie wissen es nicht genau, aber Sie haben es im Gefühl", heißt es in der Broschüre einer Beratungsfirma. "Ihre Zukunft im Unternehmen ist begrenzt. Angst macht sich breit, und das unfassbare Gefühl, nicht zu wissen, was man tun soll." Die Angst, es könnte einen treffen, das ständige Wechselbad zwischen Hoffnung und dann wieder düsterer Vorahnung ist möglicherweise genauso demotivierend wie die Gewissheit: Es ist vorbei. Rüdiger Knaup, Fachanwalt für Arbeitsrecht, beriet kürzlich ein Unternehmen, das 17 seiner 97 Mitarbeiter nach Hause schicken musste. Die Zahl stand seit Monaten im Raum, aber niemand wusste, wer auf der Entlassungsliste steht. "Da habe ich den Chef gefragt: ,Wenn ich 97 Leute habe und jeder weiß, 17 müssen gehen, wie viele haben da wohl Angst?'" Der Unternehmer überlegte einen Moment und fragte dann: "97?" - "Genau", antwortete Knaup. "Also jetzt möglichst schnell den 17 sagen, dass sie es sind, damit die anderen keine Angst mehr haben. Die stehen doch alle den ganzen Tag nur noch auf dem Gang rum und hängen am Telefon, statt zu arbeiten." Wenn es so weit ist, dann hilft nur eines: Ehrlichkeit Wenn Rüdiger Knaup sich zu einer Betriebsversammlung ankündigte, wusste die Belegschart, dass es schlecht stand um ihr Werk. "Da sitzen dann jedes Mal auch die Frauen aus dem Mutterschaftsurlaub mit den Kindern auf dem Schoß", erinnert sich Knaup, "und der Gewerkschaftsmann erzählt irgendwas von wegen Solidarität und Kämpfen bis zum letzten Atemzug." Kurze Pause. "Dabei weiß der in dem Moment ganz genau, dass am Ende doch dichtgemacht wird." Wenn Knaups Urteil "Stilllegung" lautete, wurde stillgelegt. Immer. "Ich habe den Leuten auf diesen Versammlungen gesagt: ,Egal, was ihr heute hier erzählt - ich habe mir das sehr gut überlegt, das wird durchgezogen, der Betrieb hat keine Chance, die Arbeitsplätze sind weg.'" Und aus 400 Kündigungen wurden nie 250. "Wenn wir 400 gesagt haben, meinten wir auch 400. Weil es 400 sein mussten." Keine Hoffnung aufkommen lassen - das ist nach Knaups Erfahrung "das größte Maß an Fairness, das Sie den Leuten in einem Kündigungsgespräch entgegenbringen können". Er sagt ihnen, dass Schluss ist. Dass es nicht mehr um das "Ob" der Kündigung geht, sondern nur noch um das "Wie". Erst dann seien die Menschen in der Lage, die Situation zu begreifen, sie anzunehmen, ihre Gedanken von dem bisherigen Job zu lösen und sich nach einem neuen umzusehen.
Menschliche Starke gehört dazu, glaubt Knaup, einem Menschen zu sagen, und zwar mitten ins Gesicht, dass man ihn nicht mehr will oder nicht mehr braucht, Starke und auch Härte. Das sei besser als zu lavieren, nach dem Motto: "Wir können ja noch mal überlegen" oder: "Vielleicht ergibt sich da noch was." Obwohl längst klar ist, dass sich nichts ergeben wird. "Das ist wie bei Angehörigen eines Unfallopfers, denen der Arzt auf dem Flur vor der Intensivstation irgendwas von ,eher negativer Prognose' erzählt, obwohl der Patient schon hirntot ist. Das ist kein Krankenbesuch, das ist ein Trauerfall." Knaup bedient sich abwechselnd aus zwei Zigarettenschachteln, eine mit HB, eine mit Stuyvesant.
Im Laufe der Jahre, bei all den Sozialplanverhandlungen, hat Knaup sich bestimmte anthropologische Konstanten zunutze gemacht. So ist es seiner Erfahrung nach günstig, Sozialplanverhandlungen möglichst kurz vor Weihnachten zu führen. Dann seien viele Betriebsräte mit ihren Einkäufen beschäftigt. "Bis eine Woche vor Weihnachten kämpfen die bis zum letzten Blutstropfen für die Mitarbeiter, aber drei Tage vor Heiligabend wird es plötzlich immer unwichtiger, was im Sozialplan steht." So käme es vor, dass gestandene Betriebsrats-Haudegen um drei Uhr nachmittags aufstehen und sagen: Ich kann jetzt nicht weitermachen, ich muss noch in die Stadt. "Dann merken Sie, wie die Verhandlungsfront der Gegenseite lautlos in sich zusammenbricht." Wenn Sozialplanverhandlungen festgefahren waren, rief Knaup zwischendurch eine Belegschaftsversammlung ein und erläuterte den Mitarbeitern sein Angebot - zu dem der Betriebsrat bis dato Nein gesagt hatte. Er nannte das Verfahren "Am laufenden Band" - in Anlehnung an Rudi Carrells TV-Show aus den siebziger Jahren. Bei den Treffen wurden "dann die Taschenrechner rausgeholt", sagt Knaup und greift zur HB, "und jeder rechnete aus, wie viel er persönlich kriegen würde. Dann setzte sich das imaginäre Laufband mit den Hauptgewinnen in Bewegung: zwei Wochen Dominikanische Republik, ein Gebrauchtwagen, eine neue Polstergarnitur." Häufig sei der Betriebsrat anschließend von den Mitarbeitern regelrecht bedrängt worden, endlich die Vereinbarung zu unterschreiben. "Die Leute wollen dann auch haben, was sie sich vorgestellt haben, und zwar möglichst bald." Hinterher seien die Betriebsräte froh gewesen, unterschreiben zu können, nur damit sie das hinter sich hatten.
Gegen Ende seiner Tätigkeit bei Steilmann, als kaum noch Geld für Abfindungen da war, musste Knaup sich anlässlich einer Betriebsschließung von wütenden Mitarbeitern fragen lassen: "Warum habt ihr den Laden denn nicht schon vergangenes Jahr dichtgemacht?" Da hätten sie noch 60 Prozent eines Monatslohnes für jedes Jahr Betriebszugehörigkeit bekommen. Aber jetzt, angesichts leerer Firmenkassen, gab es nur noch 20 Prozent und in keinem Fall mehr als 15 000 Euro. "Da gab es Leute, die wären mit 90 000 Euro nach Hause gegangen, wenn ich sie ein Jahr vorher entlassen hätte. Nun bekamen sie nur noch 15 000 Euro. ,Letztes Jahr habe ich mich gefreut, dass ich davongekommen bin', haben die mich angebrüllt, ,habe brav noch ein Jahr gearbeitet, und jetzt werde ich dafür auch noch bestraft'." Solche Momente ließen Rüdiger Knaup immer mehr am Sinn seines Tuns zweifeln. Der Mann fürs Grobe war er ohnehin, aber solange er sich noch sagen konnte, "ich muss jeden Zweiten nach Hause schicken damit ich die anderen Arbeitsplätze retten kann", war die Sache in Ordnung, erledigte er seinen Job mit Gewissenhaftigkeit und voller Überzeugung. "Aber wenn Sie nicht mehr überzeugt sind, dass Ihr Tun sinn macht, kriegen Sie das nicht mehr übereinander. Dann geht das irgendwann nicht mehr." Vor zwei Jahren verkündete Knaup auf einer Belegschaftsversammlung, dass es in diesem Jahr keine betriebsbedingten Kündigungen mehr geben würde. Zwei Wochen später hieß es: "Es müssen noch mal 80 Leute entlassen werden." "Das wollte Knaup nicht mittragen. "Ich kann mich doch nicht vor 720 Leute stellen und erzählen, für dieses Jahr braucht ihr nichts mehr zu befürchten, und zwei Wochen später soll ich mich wieder hinstellen und sagen, ach was, 80 schaffen wir noch mal bis Ende des Jahres. Wenn du das machst, bist du entweder ein Blödmann, der nicht weiß, was er macht." Jetzt ist Stuyvesant an der Reihe. "Oder du bist ein Lügner." Knaup kündigte.
Mittlerweile ein profitables Geschäft: Kündigungen Zu Dirk Schreiner kommen Unternehmer und Personalchefs, die es noch nicht auf 8500 Entlassungen bringen wie Rüdiger Knaup. Aber bei denen 2, 20 oder 200 anstehen.
Schreiner, Arbeitsrechtler aus dem sauerländischen Attendorn, hilft Unternehmern und Personalchefs beim Entlassen. "Meist finden wir eine Situation vor, in der das Unternehmen schon entschieden hat, wie vielen Mitarbeitern gekündigt wird und wer das im Einzelnen sein soll", sagt Schreiner. "Wir zeigen dann den arbeitsrechtlichen Weg auf." Mit seiner klaren Positionierung ("Wir beraten nur die Unternehmerseite") hat Schreiner eine Marktlücke gefunden. In den meisten Unternehmen, im Mittelstand vor allem, gibt es niemanden, der im Arbeitsrecht sattelfest ist, und außerdem ist da "die Globalisierung und all dies". All dies mag vieles bedeuten, eines aber auf jeden Fall: "Die betriebsbedingte Kündigung ist ein ständiger Begleiter geworden. Unsere Klienten sehen, dass sie nicht mehr mit Billiglohnländern konkurrieren können und entscheiden sich beispielsweise für eine teilweise Betriebsverlagerung ins Ausland. Dabei begleiten wir sie." Jedenfalls bei den dafür erforderlichen "Personalanpassungsmaßnahmen", wie Schreiner die Entlassungen beschönigend nennt.
Der Nutzen von Dirk Schreiners Dienstleistung hat sich in der Republik herumgesprochen. Mittlerweile bringen es der Kanzleichef und sein elfköpfiges Anwaltskollegium auf 400 Seminare im Jahr. Ein Auszug aus dem Seminarprogramm: "Die Kündigung ,unkündbarer' Arbeitnehmer (So knacken Sie den Kündigungsschutz von Betriebsräten, Schwerbehinderten und älteren Arbeitnehmern)", "In Zukunft ohne Betriebsrat", "Abmahnen? Kündigen? Fristlos?" Schreiner hat die Seminare ganz bewusst so plakativ betitelt. Man wolle sich halt absetzen vom Funktionärsjargon der Betriebsratsschulungen. Das ist für Schreiner die Gegenseite. "Unsere Teilnehmer wollen nicht wissen, wem sie nicht kündigen können, sondern sie wollen wissen, wem sie kündigen können und wie sie das hinkriegen. Deshalb nennen wir unser Seminar nicht ,Kündigungsschutz', sondern ,Die besten Kündigungsstrategien'." Schreiners Tätigkeit hat überhaupt eine Menge mit Strategie zu tun. Beispielsweise wenn es darum geht, die bei betriebsbedingten Kündigungen obligatorische Sozialauswahl, sagen wir mal, kreativ zu gestalten. Wer streng nach den Buchstaben des Betriebsverfassungsgesetzes vorgeht, muss sich oft von Leistungsträgem trennen, mit denen er eigentlich durchstarten will. An Bord bleiben die Altgedienten, mehrfache Familienväter, Behinderte. "Aber man kann aus einem Betrieb ja auch zwei machen", rät Schreiner manchmal in solchen Fällen. Die Leistungsträger werden in dem einen Betrieb, in dem es kaum Kündigungen gibt, aufgenommen, die anderen in dem zweiten. Die Sozialauswahl nach Altersgruppen getrennt durchführen? - Auch eine Überlegung wert. "Es bringt doch nichts, wenn ein Bauunternehmer nachher nur noch Poliere Mitte 50 hat, die körperlich schon am Ende sind." Exekutieren müssen Schreiners Anwälte ihre Strategien nicht. Das erwarten die Geschäftsführungen dann von ihren Personalleitern. "Besonders bei Unternehmen, die ausländischen Konzernen angehören, gibt es da ganz eindeutige Weisungen", weiß Dirk Schreiner, "und wenn der Personalleiter die nicht umsetzt, ist seine Position akut gefährdet. Der muss das durchziehen. Ich habe noch keinen Personalchef erlebt, dem das Vergnügen macht." "Kann man das lernen?" "Ja, da gibt es Seminare", antwortet Schreiner. "Aber die machen wir nicht." Der Mann für solche Fälle heißt Laurenz Andrzejewski. Er gilt als Trennungspapst. In seinen Workshops predigt er die Regeln des fairen Kündigens. Und er hat ein Buch über ein Thema geschrieben, mit dem sich bis vor ein paar Jahren niemand befassen mochte. Es heißt "Trennungs-Kultur". Gemeint sind nicht Ehen, sondern Arbeitsverhältnisse. Das Buch ist durchdrungen von dem Credo, dass eine Kündigung und die Achtung vor dem Menschen kein Antagonismus sein müssen. Oder besser: sein sollten.
Für Andrzejewski ist die Trennungskultur kein Selbstzweck, nicht die reine Verbeugung vor den Geschassten und Aussortierten, sondern auch ein betriebswirtschaftliches Gebot. Denn nicht nur die Rausgeworfenen sind geschockt und demotiviert, auch die Verschonten leiden unter den Folgen von Entlassungswellen. Sie leisten weniger, emigrieren in die innere Kündigung, werden krank, verlassen das Unternehmen.
Das Dilemma: Auch die Chefs haben Angst vor Kündigungen Dass nicht zuletzt jene Führungskräfte, die das Kündigungsgespräch führen müssen, unter der Situation leiden, dass sie oft dem Druck nicht standhalten, dass sie einknicken, ist erst in letzter Zeit in das Blickfeld der Arbeitspsychologen geraten. Traditionell hieß es: Eine Führungskraft muss das können, dafür wird sie schließlich gut bezahlt.
"Die meisten Führungskräfte können es nicht", behauptet dagegen Laurenz Andrzejewski. Viele würden vom Top-Management in albtraumhafte Entlassungsgespräche gejagt, unvorbereitet, falsch informiert, ohne definierten Verhandlungsspielraum. Kürzlich hatte er genau so einen Fall. "Das Ergebnis war ein Desaster. Die Führungskräfte wurden von der Belegschaft massiv angegriffen, ihr Vertrauen gegenüber dem Management, ihre Loyalität und ihre Motivation sanken auf den Nullpunkt. Außerdem stehen jetzt ein paar Dutzend Kündigungsschutzklagen ins Haus - der schlechten Vorbereitung geschuldet." In seinen Workshops hat Andrzejewski immer wieder Abteilungsleiter und Direktoren vor sich, "die nicht mehr ein noch aus wissen" .
Der Vorstand hat die Restrukturierung beschlossen und den Umfang des Stellenabbaus verkündet, "aber das ist physisch noch nicht umgesetzt. Da ist noch kein Blut geflossen. Das ist jetzt Aufgabe der Führungskräfte - und an der Aufgabe scheitern sie häufig".
Das Scheitern ist aber nicht vorgesehen. Das Unternehmen kontrolliert den Vollzug des Stellenabbaus wie ein Sparprogramm bei der Materialbeschaffung. Die Personalabteilung oder eine Entlassungs-Taskforce überwacht den Stand der Dinge; monatlich kommen die Zahlen auf den Tisch. Und dann heißt es: Du musst deinen Headcount um 40 abbauen, hier stehen aber erst 20. Was sind deine nächsten Schritte? Du musst den Druck erhöhen!" Und die Führungskraft erhöht den Druck. Sie fängt an zu kritisieren, was bisher geduldet wurde. Korrigiert die Zielvereinbarungen nach oben. Stellt den Mitarbeiter vor Kollegen bloß. "Man demontiert Menschen", sagt Andrzejewski, "und zwar nicht aus bösem Willen, sondern weil man selbst unter Druck steht." Manche Entlassung kostet mehr, als sie spart Viele Führungskräfte versuchen die Situation zu vermeiden, indem sie die quälenden Entlassungsgespräche an die Profis von der Personalabteilung delegieren, an Menschen wie Rüdiger Knaup. Die können das wenigstens. Andrzejewski sagt den Personalem: "Wenn ihr das an euch zieht, desavouiert ihr die Führungskräfte. Wie stehen die denn anschließend vor ihren Mitarbeitern da, wenn sich in der Abteilung rumspricht: Unser Chef hatte nicht mal die Traute, es dem Cremer selbst zu sagen, und das nach über 20 Jahren." Vielleicht teilen sich der Chef und Cremer ein Doppelhaus. Oder seine Frau ist Patin von Cremers Sohn. Andrzejewski würde dem Chef jetzt sagen; "Gerade dann kannst du es nicht jemand anders machen lassen. Das bist du dem Cremer schuldig. Wie willst du denn mit dem am Tag nach dem Kündigungsgespräch auf dem Bürgersteig Schnee schippen, wenn der genau weiß: Du wusstest das schon seit Monaten und hast nichts gesagt?" Mit den Kosten, die durch schlecht gemanagtes Kündigen entstehen, ist es wie mit einem Eisberg: Der größte und gefährlichste Teil bleibt unsichtbar. Höhere Fluktuation, innere Kündigung, Gerüchte, Krankheiten, Image-Schaden bei Kunden, Fehlzeiten, Verschlechterung des Betriebsklimas, Verlust von Know-how und Loyalitätsverlust gegenüber den Mitarbeitern kommen Unternehmen teuer.
Nur langsam wird auch der unter Wasser liegende Teil des Eisberges sichtbar. Unprofessionell durchgeführte Trennungsprozesse wirken sich destruktiv aus, lautet das Fazit der kürzlich veröffentlichten Studie mit dem Namen Change Management von Capgemini. Dazu liefert die Unternehmensberatung eine nackte Zahl: 21 Prozent. So viel beträgt der durchschnittliche Produktivitätsrückgang, wenn Veränderungsprozesse, etwa ein Personalabbau, unprofessionell abgewickelt werden. Im Klartext heißt das: Jeder fünfte Mitarbeiter wird damit rein rechnerisch zum Totalausfall.
Jürgen Lohmann wirkt gelöst und aufgekratzt, ganz anders als damals vor zehn Jahren, als er so furchtbar deprimiert war. Damals hoffte er, nach 125 Bewerbungen endlich einmal zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden.
Lohmann hat den Neuanfang geschafft. Sein Jahresgehalt liegt vermutlich nahe bei 100 000 Euro. Er arbeitet seit acht Jahren bei einem großen Elektronikunternehmen, fährt einen Dienstwagen der 50 000-Euro-Klasse, hat ein Haus gekauft. Wenn er von seiner Firma spricht, sagt er "wir" und freut sich über jedes neue Produkt, über jede gute Geschäftszahl. Trotzdem will er nicht mit seinem Namen erscheinen. Deshalb heißt er hier Jürgen Lohmann. Denn nicht jeder braucht zu wissen, dass auch er mal rausgeworfen wurde.
Den Anruf bei seiner Frau wird Jürgen Lohmann nie vergessen: "Hol mich ab, ich bin gerade rausgeschmissen worden." An jenem Montagmorgen war Lohmann zum Vorstand bestellt worden. Er dachte, er solle den Fortschritt beim Personalabbau präsentieren und hatte seine Unterlagen mitgenommen, stattdessen teilte man ihm in dürren Worten mit: "Wir wollen den Arbeitsvertrag mit Ihnen lösen." Lohmann war damals 52 Jahre alt, arbeitete als Personalchef bei einem Großunternehmen und war zwischen zwei rivalisierende Fraktionen in der Firmenleitung geraten. In den 30 Jahren bis dahin hatte er eine Vorzeigekarriere absolviert: vom Bergmann zum stellvertretenden Hauptabteilungsleiter. Und plötzlich der Schock.
"Ich fühlte mich wie ein Vogel, der im Flug abgeschossen wird", sagte Lohmann später. Täglich hatte er Bewerbungen gelesen, aber er selbst hatte noch nie eine geschrieben. Der Gedanke, dass man ihn entlassen könnte, war ihm nie gekommen. Doch nicht ihn, Lohmann.
Die ersten Monate nach dem Rauswurf hat er "einfach verpennt". Hin und wieder eine Bewerbung, pflichtgemäß, und jedes Mal die Enttäuschung, dass er nicht genommen wurde. Materiell ging es den Lohmanns gut. Die Abfindung, 170000 Mark, würde eine Weile vorhalten. "Meine persönliche Kränkung kompensierte ich über tolle Geschenke an meine Frau", sagt er heute. Da war das Geld bald alle. Die Frau hatte Arbeit, immerhin, sie war gerade im Erziehungsurlaub und erwartete ihr zweites Kind. Ein drittes und ein viertes sollten folgen. Die Lohmanns hatten Lust auf Zukunft und haben sie auch heute noch.
Manchmal, wenn sie abends im Bett lagen, gingen Lohmann wieder diese Sätze durch den Kopf. "Sehr geehrter Herr Lohmann, vielen Dank für Ihre Bewerbung. Leider ..." - "Dann kam wieder diese Scheißangst. Meine Frau sagte dann: Wo bist du jetzt schon wieder?" Damals, ein Jahr nach der Kündigung, hat Lohmann erzählt, warum er über seine Arbeitslosigkeit spricht. "Damit die Leute wissen, wie das ist, was man da mitmacht, seelisch. Keiner redet darüber. Das ist wie ...", er suchte nach dem Wort, "na ja, Sie wissen schon, wenn man keinen mehr hochkriegt. Da redet doch auch keiner drüber." Ob es Bewerbung Nummer 230 oder doch eher Nummer 235 war, kann Lohmann nicht mehr genau sagen. Ein Personalchef mit Sanierungserfahrung wurde gesucht. Sein heutiger Arbeitgeber steckte damals in einer schweren Krise. Lohmann unterschrieb und wusste: Als Erstes würde er jetzt 80 Leute entlassen müssen. Und das war erst der Anfang.
In Lohmanns neuer Firma hat in den vergangenen acht Jahren mehr als die Hälfte der Mitarbeiter ihre Arbeit verloren. Vor allem die über 50-Jährigen mussten gehen. Leute in Lohmanns Alter, die 25, 30 Jahre alles für die Firma gegeben haben. Sie stehen nun da wie einst Lohmann. Er war es, der ihnen beibringen musste, dass sie zu alt und zu langsam sind für das schnelle Geschäft; dass sie nicht mehr gebraucht werden.
So geht's auch: Der Chef hilft bei der Jobsuche Die Erfahrung seines eigenen Neuanfangs hilft ihm in diesen Gesprächen, davon ist Lohmann überzeugt. "Ich versuche ihnen zu erklären, dass ich mich in ihre Haut versetzen kann. Mein Rauswurf ist mir doch nie aus den Kleidern gegangen." Vor seiner eigenen Entlassung war Personalabbau sein hauptsächliches Tageswerk. " Ich hab' das so mechanisch korrekt über die Bühne gebracht, ohne Emotionen an mich ranzulassen", erzählt er, "ich wusste halt: Du musst reduzieren." Heute erzählt er den Überflüssigen, wie es ihm selbst ergangen ist. Und versucht, Neustart-Hilfe zu geben. Sucht gemeinsam mit einer Outplacement-Firma eine neue Tätigkeit für den Mitarbeiter. Macht sich dafür stark, dass ein 55-Jähriger, der sich schon immer selbstständig machen wollte, ein Darlehen bekommt. Bezahlt den Umzug oder eine Qualifizierung, wenn jemand woanders Arbeit findet.
80 Prozent der Leute, die er entlassen musste, haben heute wieder einen Job - nicht zuletzt dank Lohmanns Hilfe. "Ich sehe mich als Makler", sagt er, "Makler zwischen den Menschen, denen ich kündigen muss und der Arbeitswelt draußen." Ein Abteilungsleiter hat mal zu ihm gesagt: "Denken Sie daran, Herr Lohmann, Sie sind nicht der Betriebsrat." Kürzlich kam der Geschäftsführer mal wieder mit einer Entlassungsliste zu ihm. Er, Lohmann, solle das regeln. Es waren ein paar Leute darunter, "denen kann man beim Laufen die Schuhe besohlen, aber auch da frag' ich mich: Warum haben die Chefs nicht vorher eingegriffen? Warum erst jetzt? Aber wenn ich dann auf der Liste einen mit drei Kindern seh' und kein Schlechtleister, dann krieg' ich so'n Hals, das kann einfach nicht sein. Da werde ich 'ne Menge tun, damit der wieder runterkommt von der Liste." "Und wenn der Geschäftsführer bei seiner Meinung bleibt?" "Dann hab' ich auch kein Problem, das mit dem Europachef zu klären." "Nimmt man so etwas mit nach Hause? Diese Listen, immer wieder?" " Immer. Aber nach Feierabend fahr' ich von hier aus 50 Minuten mit dem Auto nach Hause, das hilft mir. Die Fahrzeit." "Die tägliche Heimfahrt als Dekontamination?" "Hört sich zynisch an, aber Sie haben Recht. Ich komme zu Hause an und bin dekontaminiert." Literatur: Laurenz Andrzejewski: Trenunngs-Kultur - Handbuch für ein professionelles, wirtschaftliches und faires Kündigungsmanagement. Luchterhand, 2004; 288 Seiten; 45 Euro