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Paarlauf

Ein Unternehmen. Zwei Familien. Mehr als 60 Gesellschafter, Meinungen und Interessen - normalerweise ist das der Stoff, aus dem Tragödien gestrickt sind. Bei Familien wie den Herz' oder Bahlsens reichte schon ein Clan, um ein Traditionsunternehmen zu sprengen. Den Gütersloher Familien Zinkann und Miele jedoch ist es gelungen, gemeinsam über Jahrzehnte hinweg eine Erfolgsgeschichte zu leben. Die heißt Miele und erwirtschaftete mit knapp 15 000 Mitarbeitern im vergangenen Geschäftsjahr rund 2,3 Milliarden Euro Umsatz. Fast 107 Jahre hält der ostwestfälische Frieden jetzt schon. Wie schaffen die Zinkanns und Mieles, was anderswo so kläglich scheitert?

"Wir können einfach nicht anders", erklärt Reinhard Zinkann trocken, was nichts anderes heißt als: Es war schon immer so. 1899 hatten der gelernte Maurer Carl Miele und der Geschäftsreisende Reinhard Zinkann im Gütersloher Vorort Herzebrock eine Manufaktur gegründet, die Buttermaschinen für Bauernhöfe und - weil deren Konstruktionsprinzip damals ziemlich identisch aussah - auch Waschmaschinen herstellte. Carl Miele, der neben Kapital auch Geschäftsgebäude und Name eingebracht hatte, sicherte sich 51 Prozent der Finnenanteile, sein Partner Zinkann bekam die restlichen 49 Prozent. Diese Anteile werden in beiden Familien bis heute weitergereicht. Die Verwaltung der Aktien geht seit jeher von den Vätern auf die Söhne über - was kein Gesetz, aber seit vier Generationen die Regel ist. Reinhard Zinkann beispielsweise, einer von derzeit fünf Miele-Geschaftsführern, ist der Urenkel von Unternehmergründer Reinhard Zinkann. Markus Miele wiederum, sein neun Jahre jüngerer Partner, ist der Urenkel von Carl Miele. Ihre Vorgänger auf den Geschäftsführerposten waren ihre Väter, und deren Vorgänger wiederum waren deren Väter, die das Unternehmen von ihren Vätern - den beiden Gründern - geerbt hatten.

Interessanterweise lässt sich ähnlicher Familiensinn auch auf Seiten der Käufer von Mieleprodukten ausmachen. Miele-Geräte, wie etwa die berühmten Waschmaschinen, werden nicht selten von einer Generation an die nächste weitergereicht, wobei sich die Beschenkten nicht selten in überzeugte Markenbotschafter verwandeln - ein Umstand, den das Unternehmen seit jeher geschickt zu nutzen wusste. "Nur Miele, Miele, sagte Tante, die alle Waschmaschinen kannte", hieß in den zwanziger Jahren ein Werbeslogan der damals schon größten Waschmaschinenfabrik Deutschlands. Heute liegt die Wiederkaufsrate der Marke Miele bei sensationellen 90 Prozent. Will heißen: Wer sich einmal eine Miele zugelegt hat, entscheidet sich bei nächster Gelegenheit mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder für ein Gerät aus Gütersloh.

Miele-Kunden können offenbar ebenfalls nicht anders. Genau wie Reinhard Zinkann. Der Miele-Manager trägt einen grauen Zweireiher mit Nadelstreifen, am Handgelenk eine Fliegeruhr, ist kräftig und sportlich und zitiert in jedem zweiten Satz die Schriftsteller Stefan Zweig und Giuseppe Tomasi di Lampedusa oder den Betriebswirtschaftsprofessor Peter May. Ursprünglich wollte der Miele-Mann mal Marineoffizier oder Geschichtsprofessor werden, und wer den 46-Jährigen live erlebt, weiß: Zinkann könnte beides. Nach seinem Studium in Freiburg, Harvard und Berlin sowie einigen "äußerst glücklichen" Jahren als Manager bei BMW entschied sich der Industriellenspross jedoch für die Familie und rückte ins "Aquarium" auf. So wird firmenintern der Trakt aus voll verglasten Bürozellen im ersten Stock der Gütersloher Firmenverwaltung genannt, in dem die Geschäftsführung untergebracht ist.

In einem ziemlich überschaubaren Büro sitzt Reinhard Zinkann dort eine Glaswand entfernt von Markus Miele. Daneben befinden sich die Glaskästen von Eduard Sailer, Horst Schübel und Reto Bazzi. Die drei familienfremden Geschäftsführer wurden ins Unternehmen geholt, als der Global Player in den neunziger Jahren so groß geworden war, dass er sich von den Mieles und Zinkanns allein nicht mehr steuern ließ. Der Platz am äußersten Ende des Glas-Hauses wiederum ist Reinhard Zinkanns Vater Peter vorbehalten, der mit 77 Jahren nicht mehr aktiv in der Geschäftsführung wirkt, aber dennoch jeden Tag seine Bahnen im Aquarium zieht.

"Transparenz", postuliert der große alte Mann der Waschmaschine, "ist für eine Doppelspitze wie unsere unabdingbar. Mangelnde Transparenz führt zwischen Partnern zu Missverständnissen und Misstrauen. Deshalb haben schon unsere Gründer das Prinzip des transparenten Büros eingeführt. Heute gilt es für alle Miele-Niederlassungen weltweit." Auf diese Weise waren sich die Zinkanns und Mieles über Generationen hinweg immer nah, ohne sich je zu nahe zu kommen. Reinhard Zinkann und Markus Miele beispielsweise wohnen am Gütersloher Stadtpark ganze 400 Meter voneinander entfernt, sehen sich aber privat so gut wie nie. "In mehr als 106 Jahren hat es keine einzige verwandtschaftliche Beziehung zwischen den beiden Familien und nicht einmal enge Freundschaften gegeben", berichtet Zinkann junior. "Wir haben es immer bei einer guten, partnerschaftlichen Beziehung belassen. Wenn man sich nämlich privat zu nahe kommt, werden Themen diskutiert, die im Unternehmen vielleicht gar nicht so eine große Rolle spielen, aber privat zu Eifersüchteleien führen könnten." Vor allem die Ehefrauen, ergänzt Vater Zinkann, seien deshalb möglichst voneinander fern zu halten.

Beruflich hingegen sind Kompetenzen und Aufgaben klar verteilt. In der Miele-Hauptverwaltung - einem nüchternen Backsteinbau, der genauso gut ein Seniorenstift oder eine Reha-Klinik beherbergen könnte - ist Reinhard Zinkann fürs Kaufmännische, Markus Miele, der Wirtschaftsingenieur, für alles Technische zuständig. Schon ihre Väter, die das Unternehmen von 1957 bis zum Tode Rudolf Mieles 2004 gemeinsam führten, pflegten eine ähnlich strikte Aufgabentrennung: " Mein Vater war für alles bis zur Rampe verantwortlich, alles ab der Rampe war Rudolf Mieles Zuständigkeit." Alles, was dazwischen lag, besprachen die Miele-Chefs bei ihren legendären Arbeitsfrühstücken. Zu denen fanden sich Miele d. Ä. und Zinkann d. Ä. allmorgendlich Punkt neun Uhr im Beprechungszimmer ein, wo Peter Zinkann immer zwei Scheiben Knäckebrot und ein Tässchen Hagebuttentee zu sich nahm, während Rudolf Miele grundsätzlich ein Glas Milch trank. Nebenbei wurde der Weltkonzern Miele gemacht.

Harmonie ist nicht allein Sache des Temperaments - manchmal hilft ein kluger Vertrag Mittlerweile erwirtschaftet Miele rund 70 Prozent des Umsatzes im Ausland. "Uns ist es gelungen, die Werte der Marke in Märkte zu exportieren, in denen uns niemand kannte", erklärt Zinkann junior stolz. "Miele steht heute wehweit für Premium. Wir sind ein Zeichen für Qualitätsbewusstsein und auch einen gewissen Status." Das gilt selbst am anderen Ende der Welt. Wer mit dem Flugzeug in Melbourne, Brisbane oder Sydney landet, wird am Flughafen von einem großformatigen Miele-Plakat mit dem Claim "Miele - You have arrived" begrüßt (was im Englischen nicht nur für ein geografisches Ankommen, sondern auch für eine gewisse Arriviertheit steht). Immer öfter trifft sich Reinhard Zinkann heute mit australischen, chinesischen und japanischen Projektentwicklern, die ihre Luxus-Apartmenthäuser in den aufstrebenden Metropolen des Ostens mit Miele-Elektrogeräten ausstatten. Zinkann: "Die setzen Miele als Zeichen dafür ein, dass hier mit Qualität und Statusbewusstsein gearbeitet wird." Auch der Trend zur offenen Küche kommt den Mieles sehr entgegen, denn so kann man endlich zeigen, was sonst im abgeschiedenen Reich der Hausfrau unsichtbar blieb.

Dass die jeweiligen Geschäftsführer das Unternehmen so einträchtig miteinander führen können, ohne dass ihnen die anderen Mitinhaber dazwischenfunken, liegt indes nicht nur am Erfolg. Das ist auch einem ausgeklügelten Gesellschaftervertrag zu verdanken, der aus den Tagen der Unternehmensgründer datiert. In ihm ist unter anderem geregelt, dass die Mieles trotz ihrer rechnerischen Mehrheit die Zinkanns nie überstimmen dürfen. Firmenanteile dürfen weder an Ehefrauen noch an Adoptivkinder, sondern ausschließlich an leibliche Nachfahren vererbt werden, was den Kreis der Gesellschafter auf biologische Weise begrenzt.

Auf diese Weise wurde auch das Zoffpotenzial über Jahre hinweg gering gehalten. In gut hundert Jahren Firmengeschichte sind denn auch sämtliche Entscheidungen der Gesellschafter einstimmig gefallen, was auch daran liegen könnte, dass die Höhe der Ausschüttungen - ein Klassiker unter den familiären Zankäpfeln - ebenfalls vertraglich vorgegeben ist: Die Hälfte des Gewinns (und es gab bisher kein Jahr, in dem Miele keinen Gewinn erwirtschaftete) wird an die Gesellschafter ausgeschüttet, die andere Hälfte wieder ins Unternehmen gesteckt. Das freut die Belegschaft und ist vor allem den Bankern ein Dom im Auge, die bei Miele bislang nie zum Zuge kamen. "Wir sind - wie es sich für ein gesundes ostwestfälisches Unternehmen gehört -komplett eigenfinanziert", erklärt Reinhard Zinkann selbstbewusst. "Uns reden weder Kreditinstitute noch Aktionäre rein, wir können langfristig und unabhängig denken und auf unsere eigene Art wachsen." Die Konkurrenz sei ja über ständige Zukäufe gewachsen und schließlich ins Straucheln geraten, weil sie die vielen Neuerwerbungen nicht mehr verkraften konnte (dabei nennt Zinkann nicht die AEG, aber es wird deutlich, dass er sie meint). Ganz anders Miele. "Unsere Eigenfinanzierung begrenzt zwar unser Wachstum, schützt uns aber auch davor, irgendwelchen Blödsinn zu machen." Was Ziele und Positionierung der Marke Miele betrifft, ist das Blödsinnspotenzial ohnehin ziemlich begrenzt - und auch das ist den Unternehmensgründern zu verdanken. Weil im Ostwestfalen der vorvorigen Jahrhundertwende nicht weniger als 58 Waschmaschinenhersteller um Hausfrauen und Waschküchen konkurrierten, stellten Zinkann und Miele ihre Produkte kurzerhand unter das ehrgeizige Motto " Immer besser" - was schön zweideutig ist, weil es nicht nur einen Abstandhalter gegenüber der Konkurrenz, sondern auch eine Verpflichtung sich selbst gegenüber darstellt. Zinkann: "Damit war die strategische Ausrichtung des Unternehmens ein für alle Mal klar: Miele ist Premium. Wir können nicht billig, wir können nicht mittelmäßig. Was immer wir machen, muss besser sein als der Wettbewerb." Auf diese Weise lief der Gütersloher Waschsalon über Jahrzehnte und Generationen, Wirtschaftskrisen und Kriege hinweg immer besser. 1929 brachte er Europas ersten elektrischen Haushaltsgeschirrspüler auf den Markt, 1978 den ersten computergesteuerten Waschautomaten, 1986 die erste Besteckschublade bei Geschirrspülern. Heute tüftelt ein Forschungslabor mit 350 Entwicklern an Haushaltsreformen wie dem Medicair-Staubsauger mit "Allergotec" -Düse, der Allergikern zeigt, wo im Teppich noch Staub sitzt. Ganz neu ist auch die weltweit erste Geschirrspülergeneration, bei dem man fürs Salznachfüllen nicht mehr vor der Maschine knien und in Essensresten fummeln muss, sondern das Salz bequem in ein Fach in der Maschinentür kippen kann, Mehr als 60 Millionen Euro ließ sich Miele seine Entwicklung und Herstellung kosten.

"Innovation hat ihren Preis", sagt Zinkann. Aber wenn es gut läuft, übernehmen das die Kunden: Für Miele-Geräte sind mindestens 20 Prozent mehr als für die solide Mittelklasse zu zahlen. Der typische Miele-Käufer ist denn auch über 40 Jahre alt und eher wohlsituiert, wenn er nicht - was häufig vorkommt - seine Miele zur Hochzeit geschenkt bekommt.

So modern ihre Produkte, so traditionell ist jedoch die Produktionsphilosophie von Miele. Die Managementsprache im Weltkonzern, der in 156 Länder der Erde ausliefert, ist immer noch Deutsch. 95 Prozent der Miele-Geräte stammen aus Werken, die sich von Gütersloh binnen 40 Autominuten erreichen lassen. "Anders als unsere Wettbewerber müssen wir nicht 40 bis 50 Werkstandorte weltweit vernetzen", begründet Zinkann diese weitestgehende westfälische Verwurzelung, "mal ganz abgesehen davon, dass es sich mit einem Qualitäts-Image kaum verträgt, wenn man fortlaufend die Produktion irgendwohin verlagert." Miele hat sich nicht zuletzt deshalb den Nimbus von Heimattreue, Qualität, Solidität, Beständigkeit, Zurückhaltung und Prinzipientreue erarbeitet.

Doch gerade weil das so ist, dürften die nächsten Jahre die spannendsten in der Geschichte des Unternehmens werden. Wie reagiert ein ostwestfälischer Traditionsbetrieb, wenn er von der Billigkonkurrenz in die Mangel genommen wird? Wie geht er mit dem Schleudertrauma Globalisierung um? Und was, wenn die Verbraucher auf Sparprogramm schalten?

Seit die meisten deutschen Haushalte mit Waschmaschinen und Küchengeräten bestens bestückt sind, sinken die Preise für große Haushaltsgeräte schier unaufhaltsam um fünf bis zehn Prozent pro Jahr. Einige Discounter verschleudern Waschmaschinen heute für 180 Euro - etwa ein Fünftel dessen, was für die billigste Miele zu zahlen ist.

Die Herausforderung seiner Generation, meint Reinhard Zinkann nachdenklich, seien denn auch Schnelllebigkeit und Öffnung der Märkte. "Die Globalisierung führt dazu, dass man sich sehr viel häufiger fragen muss: Ist das immer noch alles richtig so?" Vor zwei Jahren musste Zinkann die Frage eindeutig verneinen, denn auf dem Höhepunkt der Geiz-ist-geil-Bewegung war der Umsatz in Mieles Heimatland binnen eines Jahres um alarmierende 9,1 Prozent abgesackt. Die vierte Generation der Miele-Männer reagierte schnell, indem sie einerseits die Preise senkte, andererseits mehr Geld in Innovationen steckte. Die Maßnahmen zeigten Erfolg, jedenfalls stieg der Umsatz hier zu Lande bereits im Geschäftsjahr 2004/2005 wieder um 1,9 Prozent, in der laufenden Rechnungsperiode sollen es mehr als doppelt so viel sein. Die Küchenmöbelproduktion ("Hoher Managementaufwand, geringer Umsatzanteil", so Zinkann) wurde an die Schweizer AFG Arbonia-Forster-Holding verkauft, die Marke Imperial (hervorgegangen aus einem der wenigen Unternehmen, die Miele jemals gekauft hat) wurde 2005 aufgelöst. Mit dem Betriebsrat wurde ein Stellenabbau im Schonprogramm vereinbart - 943 Arbeitsplätze sollen in den kommenden zwei Jahren wegfallen. Die Produktion eines Waschmaschinen-Einsteigermodells, die sich in Deutschland nicht mehr gerechnet hätte, haben Miele und Zinkann kurzerhand nach Tschechien verlagert, in China betreiben die Ostwestfalen zusammen mit Melitta eine Fabrik. Dort werden jedes Jahr 400 000 Staubsauger montiert.

Ist das der Anfang vom Abschied der deutschen Traditionsmarke Miele? "Keineswegs", sagt Reinhard Zinkann. "Miele bleibt immer Miele. Ich kann aber am Dogma Made in Germany nicht festhalten, denn ich weiß nicht, was in 20 Jahren sein wird. Ich weiß nur, dass wir nie billig sein können. Wir können nur gut. Und der Erfolg der Marke Miele wird davon abhängen, wie überzeugend wir in Zukunft den Unterschied zwischen gut und billig kommunizieren." Was die Zukunft betrifft, verfügen übrigens sowohl Markus Miele als auch Reinhard Zinkann beide über Stammhalter, die theoretisch eines Tages die Unternehmensnachfolge antreten könnten, genau wie ihre Väter und deren Väter es getan haben. Reinhard Zinkann betont allerdings (genau wie sein Vater es getan hat), dass sein Sohn sich seine Aufgaben im Leben bitte schön selbst aussuchen solle. Aber vermutlich kann auch er gar nicht anders.