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Eine Revolution von oben ...

Nennen wir die drei den "Altherrenclub". Im Durchschnitt sind sie 69 Jahre alt und haben der IBM von 1959 bis 1998 gedient. Als sie anfingen, wussten sie: "Wer gut ist, kann hier alles werden." Sie waren gut und machten Karriere.

Sie waren in der IBM-Europazentrale in Paris und im Hauptsitz in den USA, sie arbeiteten in Niederlassungen in Berlin, Frankfurt/Main, Hamburg und Bonn und in der Deutschlandzentrale in Stuttgart. Sie führten kleine Teams von fünf Mitarbeitern, größere mit 40 und riesige Gebilde mit mehr als 2000 Menschen. IBM-typisch arbeiteten sie in vielen Funktionen vom Vertrieb über die Vertrags- und die Finanz- bis zur Kommunikationsabteilung. Die häufigen Positionswechsel, das ständige Umbauen der Abteilungen, Zuständigkeiten und Berichtslinien empfanden sie manchmal als aufgesetzt, dann fragten sie sich, ob "die Amis mal wieder Änderungen nur um der Änderung willen" verfügt hatten. Andererseits war dieses dynamische Klima auch anregend, es eröffnete neue Chancen.

"Wir haben fast missionarisch an die IBM geglaubt, sie war für uns der Bannerträger der neuen Technologie." Und dabei war sie auch noch das glatte Gegenteil eines kalten amerikanischen Multis: Als Manager hatten die Mitglieder des Altherrenclubs bis zu 20 Schulungstage im Jahr, und selbstverständlich praktizierten sie einen kooperativen Führungsstil. Mit ihren Werkzeugen in der Personalpolitik wie Assessment-Center und Mitarbeitergespräch (B+F: Beratung und Förderung) fühlten sie sich "den anderen Unternehmen meilenweit voraus". Sie bekamen persönlich unterschriebene Glückwunschbriefe vom US-Firmenchef zur Geburt des ersten Kindes, und der IBM-Sozialdienst lieferte das Mittagessen aus der Kantine nach Hause, wenn die Familie krank war. Keiner kam auf die Idee, das Unternehmen zu verlassen, und niemand musste gehen: "Es galt full-employment-policy." Selbst als Mitte der achtziger Jahre die ersten Frühpensionierungs-Programme aufgelegt wurden, war der Druck nur sanft und der angebotene Handschlag golden. In den sechziger, siebziger und achtziger Jahren bei der IBM Deutschland zu arbeiten, das muss der Himmel auf Erden gewesen sein.

Es hat sich viel verändert seither. Auf die Frage, wie viel die IBM heute noch mit jener Firma gemein hat, in die er 1986 eintrat, antwortet wie aus der Pistole geschossen Andreas Kerstan, einer von sechs Geschäftsführern der IBM Deutschland: "Null." Und sein Kollege Christoph Grandpierre erklärt: " Die IBM erfindet sich immer wieder neu, das ist Teil unserer Kultur." In vielen Köpfen wird das Unternehmen noch immer mit Schreibmaschinen und PCs assoziiert. Aber der weltgrößte Technikkonzern ist längst woanders. Als der blaue Riese Mitte der neunziger Jahre vor der Zerschlagung stand, führte der legendäre CEO Lou Gerstner das Unternehmen ins IT-Servicegeschäft. Der Kunde, so seine Erkenntnis, wolle von IBM keine isolierte Hard- oder Software mehr, er erwarte IT-Lösungen mit den entsprechenden Beratungs- und Dienstleistungsangeboten. Das Geschäftsfeld, das unter Gerstner bescheiden begann, erwirtschaftet heute als IBM Global Services fast die Hälfte des 96-Milliarden-Dollar-Umsatzes (zu dem die Hardware 31 und die Software 15 Milliarden beisteuern).

Gerstners Nachfolger, Sam Palmisano, treibt das Unternehmen seit 2002 weiter in diese Richtung, unter anderem durch den Kauf von PricewaterhouseCoopers Consulting. Die IBM, so Palmisanos Strategie, soll nicht nur die Rechenzentren und IT-Abteilungen fremder Firmen betreuen und in deren Auftrag betreiben, sondern ihren Kunden durch klassische Unternehmensberatung zu Veränderungsschüben verhelfen.

Die 60 000 IBM-Berater, die zusammen das größte Beraternetz der Welt bilden, analysieren heute die Geschäftsprozesse ihrer Kunden und machen sie, vor allem durch den Einsatz von IT, schlanker, schneller, wirtschaftlicher. Im Idealfall verschaffen sie der IBM Aufträge zur Übernahme der Aufgaben ganzer Abteilungen ihrer Kunden. So managt der ehemalige Computerbauer unter der Überschrift "Business Transformation Outsourcing" heute etwa für Procter & Gamble die Personalprozesse für 98 000 Beschäftigte in 80 Ländern von der Lohn- und Gehaltsabrechnung bis zu den Spesen; die drei Servicecenter dafür sind auf Costa Rica, in England und Manila. Für andere Firmen ist IBM die ausgelagerte Abteilung für Kundendienst, Einkauf oder Telemarketing.

Und in Zusammenarbeit mit Medizinern der berühmten Mayo Clinic simulieren IT-Experten von IBM mithilfe eines IBM-Supercomputers Krankheiten und mögliche Therapien.

Mit diesem radikalen Wechsel vom Hardware-Hersteller zur Beratungsfirma, die das Wissen über IT, Branchen und Geschäftsprozesse verbindet, entzieht sich IBM zunehmend dem Preisdruck der Hard- und Softwarebranche und dringt dafür in Dienstleistungsmärkte mit höheren Margen ein. Das spektakulärste Zeichen für diesen Umbau war 2005 der Verkauf der verlustreichen PC-Sparte an die chinesische Lenovo-Gruppe.

Ein Strategiewechsel ist nichts Neues bei IBM. Betriebsbedingte Kündigungen schon Niemand weiß, ob Sam Palmisanos Strategie aufgehen und wie die IBM in fünf Jahren dastehen wird. Sicher ist jedoch, dass der tiefgreifende Umbau höchste Verunsicherung bei den Mitarbeitern hervorruft. So maß der "IBM Global Pulse Survey" im Juli 2005 einen Tiefstand bei der Mitarbeiterzufriedenheit und brachte zu Tage, dass - erstmals überhaupt - weniger als 50 Prozent der Mitarbeiter bei der IBM bleiben würden, bekämen sie anderswo einen vergleichbaren Job angeboten. Im Vergleich zum fast missionarischen Glauben an die Firma zu Zeiten des Altherrenclubs ist das eine katastrophale Entwicklung. Selbstverständlich sind Mitarbeiter in Zeiten wie diesen verunsichert, beschwichtigt Pressesprecher Peter Gerdemann, "diese Werte zu verbessern ist eine klassische Leadership-Aufgabe".

Leicht wird das nicht, solange die Dynamik des Unternehmens so ist, wie sie ist. Denn allein 2005 hat die US-Firma ihr Personal weltweit um 14 500 Stellen (rund 4,5 Prozent der Gesamtbelegschaft) verringert, darunter 7000 Stellen in Europa und fast 2000 in Deutschland (rund acht Prozent der Beschäftigten); in Hannover und Schweinfurt wurden Niederlassungen geschlossen, dort gab es erstmals in der Geschichte der IBM Deutschland auch einige wenige betriebsbedingte Kündigungen. Den größten Teil des Abbaus erreichte die Firma durch Abfindungsangebote und Frühpensionierung, nach Angaben der Gewerkschaft wurden schätzungsweise mehr als 7000 Mitarbeiter auf solche freiwilligen Lösungen angesprochen, das wäre fast ein Drittel der Belegschaft. In Paris hat CEO Sam Palmisano im vergangenen Jahr die 4000 Köpfe starke Europazentrale aufgelöst und durch zwei Mini-Zentralen in Madrid und Zürich ersetzt, in denen nur noch 400 Mitarbeiter zentrale Aufgaben erfüllen.

"Lower the center of gravity" lautet Palmisanos Mantra, was bedeutet, dass Entscheidungsmacht und Verantwortung nach unten in die Ländergesellschaften verlagert werden sollen. Jahrelang haben die Firmenchefs den Ausbau der Europazentrale geduldet, gefördert und strategisch gerechtfertigt, sie so mächtig und bürokratisch werden lassen, dass sie in den Ländern teilweise verhasst war: Bisweilen mussten Angebote von bis zu zwei Dutzend Personen abgesegnet werden, bevor sie dem Kunden vorgelegt werden konnten.

Und nun der Rückwärtssalto: Jetzt singen die ehemaligen Zentralisten das hohe Lied der Dezentralisation. " Zwischen mir und den Vertriebsbeauftragten vor Ort gibt es nur noch einen Manager, früher waren es drei oder vier", sagt Andreas Kerstan, Geschäftsführer für den Bereich Mittelstand. "Entscheidungen etwa über die Preisgestaltung treffen wir heute selbst und nicht die internationalen Kollegen." Kerstans Aussagen darüber, wie die Mitarbeiter mit ihrer neuen Freiheit und gewachsenen Verantwortung umgehen, sind widersprüchlich: Mal erlebt er sie als "motiviert, weil sie nur darauf gewartet haben, rennen zu dürfen. Anspruchsvolle Aufgaben motivieren". Mal findet er, "dass der Wandel in vielen Köpfen noch nicht stattgefunden hat". Die Zögerlichen ermutige er zur Revolution: Man müsse nicht bedingungslos jeder Regel folgen, wenn klar sei, dass sie keinen Sinn ergibt. Das Problem: "Dem typischen IBMer ist das Denken in Linien und Geschäftsfeldern in Fleisch und Blut übergegangen. Heute kommt es uns aber viel mehr auf Eigenverantwortung und Kooperation über Geschäftsfelder hinweg an." Heute ist horizontales Denken gefordert, Neuland für alle Mitarbeiter.

Paradebeispiel für das neue horizontale Denken bei der IBM ist der so genannte Deal Hub, der vor einem halben Jahr als Pilotprojekt in Deutschland gestartet ist und nun weltweit installiert werden soll. Im Deal Hub soll sich das alte "Silo-Denken" verflüchtigen: Silos - so heißen im IBM-Sprech die Geschäftsbereiche Hardware, Software und Services, in denen die Mitarbeiter in der Verkaufsvorbereitung bislang nur ihren spezifischen Teil eines Angebots erstellten. Vor allem bei komplexen IT-Projekten rieben sich die Vertriebler oft auf, wenn sie in Verhandlungen mit Kunden standen und sich immer neu mit jeder einzelnen Sparte abstimmen mussten. Viele Deals platzten schlicht deshalb, weil die Konkurrenz diesen Prozess schneller organisierte.

Im Deal Hub dagegen sitzen jetzt so genannte Bid-Manager, die ihren Vertriebskollegen die interne Abstimmung bereichsübergreifend abnehmen sollen. "Im Gegensatz zu früher, als die Verwaltung eben die angeforderten Informationen bereitstellte, sitzen die Bid-Manager auf dem Fahrersitz und treiben die Angebotsabgabe aktiv voran", sagt Otto Blumenstock, der Chef des Deal Hub.

Um die 170 Mitarbeiter der neuen Einheit zu überzeugen, reiste Blumenstock durch ganz Deutschland und warb in zahllosen Besprechungen für die neue Aufgabe: Sie sei anspruchsvoller, abwechslungsreicher und verantwortungsvoller, sie beinhalte viele zusätzliche Trainingsangebote und auf längere Sicht größere Karrierechancen.

Das neue Motto: Raus aus der Komfort-Zone. Die neue Angst: Es geht um "raus" Angesichts seiner Argumente war Blumenstock überrascht, wie stark dennoch die Verunsicherung in der Belegschaft war. "Oft schlug mir entgegen: ,Haben wir bisher alles falsch gemacht? Ist diese Neuorganisation der Auftakt zur Verlagerung in Richtung Osten?' Viele konnten die neue Aufgabe zunächst nicht als Chance sehen." Das Misstrauen ist begründet. Otto Blumenstock selbst sagt, seine Aufgabe als Führungskraft bestehe auch darin, den Mitarbeitern klar zu machen, dass bei der IBM jetzt das Motto: " Raus aus der Komfort-Zone" gelte. Der Veränderungsdruck, der auf den Mitarbeitern laste, sei in der Tat "maximal". Sein Kollege Kerstan hält es allerdings für gefährlicher, Zeit zu vergeuden. Gerade in schwierigen Zeiten müssten die Zügel angezogen werden. "Die Welt verändert sich durch die Globalisierung dramatisch, Deutschland muss sich darauf besser einstellen und Antworten finden." Die IBM glaubt, ihre Antwort gefunden zu haben - und die macht vielen Mitarbeitern Angst. Denn sie lautet: weltweite Arbeitsteilung. In einem Beitrag für eine Publikation der IG Metall warnt der IBM-Projektleiter Thomas Schütt: "Wenn wir konzernweit nach einheitlichen, hochgradig arbeitsteiligen Prozessen arbeiten, kann die Arbeit (...) grundsätzlich an beliebiger Stelle im Konzern erbracht werden. Dies gilt nicht nur für externe Kundenaufträge, sondern genauso für unzählige Support-Funktionen im Innenleben der IBM." So wurden und werden zentrale Funktionen wie etwa das Finanz- und Personalwesen, die bislang der Europasitz in Paris erfüllte, in so genannte Centers of Excellence verlagert, vorzugsweise in Billiglohnländer in Osteuropa. Was IBM-Berater ihren Klienten über schlanke Prozesse raten - siehe Procter & Gamble mit seinen Personal-Servicecentern in Übersee - wendet das Unternehmen selbst an. Und ebenfalls vorzugsweise in Fernost und Osteuropa sind inzwischen mehr als zwei Dutzend "Global Service Delivery Centre" entstanden - Rechenzentren, die Kunden in aller Welt betreuen. Erst vor wenigen Monaten wurde wieder eines mit mindestens 1000 Mitarbeitern im indischen Bangalore eröffnet.

Die IBM wandelt sich. Das hat sie immer getan, und das macht sie zum Vorbild für wandlungsfähige Unternehmen. Seit dem Schock von 1992, als IBM die zu langsame Anpassung an sich wandelnde Märkte mit fünf Milliarden Dollar Verlust bezahlen musste, ist Big Blue den Entwicklungen immer weit voraus - eine Art Blue Print für die Zukunft. Und die wichtigste Voraussetzung für seine Wandlungsfähigkeit war der starke Kern aus Loyalität, Selbstbewusstsein und der tiefen Überzeugung aller, dass IBM immer genauso gut ist wie seine Mitarbeiter.

Wenn interne Kritiker heute als Worst-Case-Szenario eine IBM beschreiben, in der bald nur noch die unverzichtbaren Vertriebsmitarbeiter vor Ort übrig bleiben, während alle anderen Aufgaben von Offshore-Beschäftigten in wechselnden Ländern erledigt werden - dann mag das Schwarzmalerei sein. Oder Ausdruck einer realen Befürchtung.

In jedem Fall hat Pressesprecher Gerdemann Recht: Die IBM steht vor einer klassischen Leadership-Aufgabe.