Ausgabe 05/2015 - Schwerpunkt Ziele

Die Zielvereinbarung

Der Weg ist nicht zu Ende, wenn das Ziel explodiert.

Heiner Müller

 

1. Hundert Sachen

Ziele liegen in der Zukunft, das weiß jeder. Doch wer wirklich etwas über sie wissen will, kommt an der Vergangenheit nicht vorbei. Dort finden sich Gegenstände, die uns der Antwort auf die alte Frage näherbringen: Was wollen wir? Wofür rackern wir uns ab? Welchem Zweck dient, was wir tun?
Wofür ist das gut?

Das fragen wir uns alle, und das fragte sich auch der britische Kunsthistoriker Neil MacGregor. Der Direktor des Britischen Museums in London, der demnächst fürs Berliner Humboldt-Forum arbeiten wird, sucht dabei bewusst nach etwas, das heute nicht mehr so geschätzt wird: nach einfachen Antworten. Da hören viele gleich: vereinfacht, unterkomplex, dumm. Kaum jemand kann sich vorstellen, dass es heute noch Antworten gibt, die fast jeder begreift. Seit fünf Jahren beweist MacGregor das Gegenteil. Seine Erkenntnisse werden von der BBC ausgestrahlt und sind als Buch erschienen. „A History of the World in 100 Objects“ heißt es. Die ganze Weltgeschichte, anhand von 100 Gegenständen erklärt.

Darunter findet sich etwa ein Faustkeil aus der afrikanischen Olduvai-Schlucht, der zwischen 1,2 und 1,4 Millionen Jahre alt ist und nach MacGregor als „Schweizer Messer der Steinzeit“ es unseren Vorfahren ermöglichte, sich zu verteidigen und zu jagen, aber auch Rohstoffe zu bearbeiten. Der Faustkeil und die weiteren von MacGregor ausgewählten Objekte sind, technisch betrachtet, Zielerfüllungsinstrumente. Man benutzt sie, um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen, aber kaum tut man das, ergibt sich schon etwas Neues – und mit etwas Glück erkennen wir das auch. Ziele sind beweglich, und eines führt zum anderen. Und während wir versuchen, eines zu erreichen, verändert es sich – und damit uns.
Das gilt im Guten wie im Schlechten.

2. Das Projekt

Wo soll’s denn hingehen?
Diese Frage stellt sich eine entwickelte Konsumgesellschaft nicht erst seit heute, aber die Krisenerscheinungen der vergangenen Jahre haben die Suche nach neuen Zielen verschärft. Dadurch zeichnen sich die Zeiten großer Veränderungen, die Transformationen, aus.

Die alten Ziele taugen nicht mehr dazu, uns zufriedenzustellen, und was an ihre Stelle tritt, ist unklar. Der Eindruck, der dabei entsteht: Wir alle treten auf der Stelle. Das Leben ist ein Hamsterrad, eine Gefangenschaft in Routinen, Probleme werden nicht mehr gelöst, sondern nur noch verwaltet. Die Leute, die Gesellschaft, sogar die Unternehmen – sie haben keine Ziele mehr. Jeder macht nur seinen Job, aber das führt zu nichts. Ziel ist ein Wort, das man bald nur noch im Geschichtsunterricht hören wird.
Früher wollten die Leute noch was. Heute haben sie es. Wenn es so kommt, ist es Zeit, eine Antwort auf die Frage zu suchen, was ein Ziel überhaupt ist.

Laut Wikipedia ist ein Ziel „ein in der Zukunft liegender, gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen veränderter, erstrebenswerter und angestrebter Zustand (Zielvorgabe)“. Das Ziel ist dort, wo man hinwill. Um diesen Ort zu erreichen, muss man ihn – wie den ganzen Weg – definieren. Ein Ziel muss klar sein, um zum gewünschten Zweck zu führen. Klar.

Doch so selbstverständlich ist das nicht. Diese Vorstellung von Ziel entspringt einer bestimmten Kultur, die heute zur Disposition steht. In der westlichen Welt gehen wir davon aus, dass sich Ziele in einer Art geschlossenem Korridor befinden. Wir nennen das Projekt.

Das Wort bedeutet im Lateinischen so viel wie „das nach vorn Geworfene“ – wobei „vorn“ so viel heißt wie Zukunft. Wir tun so, als ob das, was kommt, sich aus dem, was ist, ganz genau ableiten ließe. Innerhalb des Zielkorridors, des Projekts, muss man nur exakt planen, steuern und kontrollieren – dann wird alles gut, und man kommt auch an. Ziele sind dazu da, um die Welt nach unseren Vorstellungen zu ordnen. Und sie helfen, alle Energie auf diesen einen Weg zu konzentrieren. Schritt für Schritt kommt man ans Ziel. Das war mal richtig – und richtig revolutionär.

3. Die Goldene Galeone 

Dieses Bild eines Ziels kommt mit der Moderne auf die Welt. Es prägt also seit Jahrhunderten unsere Vorstellung. Auch dafür hat MacGregor ein Objekt in seinem Buch. Es ist aus Gold, einen Meter hoch, einen Meter lang, das Modell einer Galeone, des gebräuchlichsten Hochseeschiffs der frühen Neuzeit, gefertigt im Jahr 1585 in Augsburg durch den Mechanikermeister Hans Schlottheim.

Man sieht auf ihm filigrane, bewegliche Figuren von Trommlern, Trompetern und Matrosen. Eine komplizierte Mechanik im Inneren des Schiffsbauchs liefert Musik und realistische Geräusche. Es knallt mächtig, wenn die Kanonen des Modells abgefeuert werden. Kleine Räder, die unter dem Rumpf versteckt sind, bewegen das Schiff im Schlingerkurs vorwärts. Ein Meisterwerk – vor allem aber auch ein Symbol für die energische Zielstrebigkeit, die damals ausbrach.

An der höchsten Stelle des Decks sitzt Kaiser Rudolf II., umringt von den Kurfürsten des Heiligen Römischen Reichs Deutscher Nation. Gelegentlich drehen sich die Herren ihrem Chef zu und verneigen sich. In der Realität hielt sich solcher Respekt in engen Grenzen. Der Kaiser galt seinen Zeitgenossen als unentschieden, zweifelnd, wankelmütig und als schwacher Kriegsherr – das genaue Gegenteil einer anständigen Führungskraft also.

Im historischen Rückblick gilt Rudolf II. hingegen als „Renaissancefürst“, der dem Wandel seiner Zeit besonders aufgeschlossen gegenüberstand. Das 16. Jahrhundert war voller Auseinandersetzungen zwischen der alten mystischen Welt des Mittelalters und der neuen, der Vernunft, Logik und dem Nüchternen zugewandten Seite der Menschheit.

Die alte Welt hatte keine diesseitigen Ziele, sie nahm „ihr Schicksal“, wie es kam. Die neue Welt intervenierte: Macht war das Produkt von nüchtern erworbenem Wissen und planvollem Vorgehen.

An Rudolfs Prager Hof arbeiteten die führenden Mathematiker und Denker seiner Zeit, etwa Tycho Brahe oder Johannes Kepler. Die neue Richtung des Denkens war keine Laune, sondern folgte der Einsicht, dass es nicht so weitergehen konnte wie bisher. Zu diesem Zeitpunkt waren noch nicht einmal 100 Jahre vergangen, seit Christoph Kolumbus im Jahr 1492 seine erste große Westindienfahrt begann, die zunächst auf den Bahamas endete.
Diese „Entdeckung Amerikas“ gilt als Wendepunkt vom Mittelalter zur Neuzeit.

Doch an der Conquista, die die Spanier im Gefolge von Kolumbus unternahmen, war nichts neu. Sie überzogen die neuen Territorien, die sie „Eldorado“, Goldland, nannten, mit der uralten Mischung aus Raub- und Kreuzzug, also Mord und Totschlag, mit dem Ziel der vollständigen Aneignung aller materiellen Güter, derer man habhaft werden konnte. Auch das Gold für die mechanische Galeone, mit der Rudolf II. später seine Gäste am Hof beeindruckte, stammte wohl aus diesen Raubzügen. Sein Glanz muss den Herrscher daran erinnert haben, wie wichtig es war, nun endlich neue Prioritäten zu setzen. Wie man heute sagen würde: Er erkannte, dass seine Ziele nicht sehr nachhaltig waren.

4. Spanische Ziele, portugiesische Ziele

Eldorado ist nur ein knappes Jahrhundert nach seiner Entdeckung weitgehend ausgeplündert. Doch in Spanien, dem Mutterland der Conquista, ist davon nicht viel zu bemerken. Die spanischen Verwandten Rudolfs tilgen mit dem Gold und dem Silber aus Übersee die Schulden aus zahllosen Kriegen, bauen ein paar Paläste und geben der Kirche ein Stück ab. Doch nahezu nichts von den Reichtümern wird investiert. Ganz offensichtlich verleiten die Schätze aus Amerika dazu, zu Hause die Hände in den Schoß zu legen. So fällt Spanien hinter den Rest Europas zurück, insbesondere hinter den Nachbarn und Konkurrenten, das Königreich Portugal. Kaiser Rudolf ist sich dessen bewusst. Er ist in Spanien aufgewachsen, seine Mutter war die Königstochter Maria.

Die Portugiesen planen ihre Entdeckungsfahrten nicht als blutige Beutezüge, sondern intelligenter. Sie nutzen auf ihren Schiffen den von Leonardo da Vinci entwickelten Kompass auf einer Kardanischen Aufhängung, was ein präzises Navigieren möglich macht. Der Status eines Mannes bemisst sich daran, ob er eine Uhr im Hause hat und wie genau sie geht. Genaue Zeitmessung ist für die gute Seefahrt unerlässlich. Vor allen Dingen aber sind die Portugiesen hervorragende Projektmanager, die die Etappen zu einem Ziel systematisch abarbeiten. Sie führen auf ihren Entdeckungsreisen regelrechte Checklisten mit sich, die abgehakt werden: Was ist neu? Wie kann man es verwerten?

Es gab ein Berichtswesen, ein Controlling, das klarmachte, ob man Zwischenziele erreicht hatte und insgesamt noch auf dem richtigen Weg war. Das waren keine Abenteurer, sondern solide Unternehmer, also zielstrebige Menschen, die anderen die Welt erschlossen. Sie hatten klare Prioritäten. Keine unnötigen Raufereien. Kühle Zweckmäßigkeit regierte die portugiesische Seefahrt.

Dabei ging es um das langfristige Ergebnis. Daraus entstand das erste wirkliche Weltreich und die am längsten bestehende Kolonialmacht Europas, die bis in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts hinein existierte: „Ziel der Spanier waren Schätze, Ziel der Portugiesen Handelsprofite“, brachte der amerikanische Wirtschaftshistoriker David Landes die so verschiedenen Ambitionen der Konkurrenten auf den Punkt. Kurzfristiges Gewinnstreben gegen langfristiges Wachstum – ein Zielkonflikt, von dem wir glauben, dass erst unsere Welt ihn entdeckt hat.

Doch der Unterschied zwischen Conquista und Shareholder-Value-Denken ist kleiner, als man meinen mag. Und manche Herrscher der frühen Neuzeit haben mehr mit modernen Sinnsuchern zu tun, als auf den ersten Blick zu vermuten ist.

Die Portugiesen erreichten ihr Ziel im Sinn der Moderne, in kleinen, überschaubaren Etappen, nicht mit großen Würfen. Das ist der Inbegriff des Projekts, ein langsamer, aber stetiger Prozess, der es möglich macht, planvoll Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Alles kommt dabei auf die richtige Methode, das richtige Wissen an. Das ist die Idee der Moderne.

Das ist das Ziel des Westens, dem sich im Laufe der nächsten Jahrhunderte alle anderen Ziele unterordnen werden. Die goldene Galeone von Augsburg ist das Symbol dieser neuen historischen Zielvereinbarung. Macht und Erfolg, alles eine Frage der Technik. Damit geht die Ära des Mittelalters, das Zeitalter des Schicksals und der Vorbestimmung, zu Ende. Die goldene Galeone ist das Symbol dafür, wie man sich zielgerichtet die Welt untertan macht, sie kontrolliert – und als Mechanismus begreift. Darin gibt es eine Abfolge von Arbeitsschritten, Projekten mit immer neuen, fein justierten Zielvereinbarungen. Das ist der Geist der neuen Zeit – und er kommt heute einigen Leuten ein wenig spanisch vor.

 

5. Der Zweck und die Mittel

Es gibt eine Phrase für dieses Gefühl, die bereits in der dritten Generation die Runde macht: „Sinnkrise der westlichen Gesellschaften“. Dieser Satz führt allerdings nicht weit, denn er ist unpräzise und verweist auf ein Paradox.

Eine Sinnkrise besteht höchstens in der inflationären Erzeugung von Sinn jeder Art, der heute an jeder Ecke und zu jeder noch so banalen Angelegenheit angeboten wird. Kein Mineralwasser, das einfach nur den Durst löscht, kein Stück Brot, das einfach nur satt macht. Selbst die Ernährung an sich verlangt neben dem profanen Zweck der Beseitigung des Hungers nach einem Motiv. Carnivor, vegetarisch oder vegan, jeder Bissen muss Sinn ergeben, jede Kaubewegung dem moralischen Imperativ folgen.

Es scheint fast, dass die allgegenwärtige Sinnhuberei den Mangel an Zielen und Zwecken kaschieren soll. Alles wird zur Phrase – wie die Standardantwort, die die Helden der Serienkomödie „Silicon Valley“ geben, wenn man sie fragt, wozu ihre App, ihr Gadget oder Social-Media-Dienst gut sein soll: „Das ist, äääh, für eine bessere Welt.“
Na logo.

Das lassen sich die Leute heute gefallen. Warum? Weil ihnen gar nichts anderes übrig bleibt. Die Welt ist komplex, keiner blickt mehr durch, und es gibt so viele Mittel, dass niemand mehr den Zweck erkennen kann. Die Sinnkrise ist in Wahrheit eine Zielkrise. Das Paradoxe daran ist, dass das eigentlich ein gutes Zeichen ist. Denn das Unbehagen hat eine Ursache: die Erfolge von gestern.

Die Moderne hat viele ihrer Ziele so gründlich erreicht, ihre Arbeit derart gut gemacht, dass nur noch wenig zu tun bleibt. Viele klassischen Ziele sind erreicht oder wenigstens so weit in Sicht, dass ihre Bedeutung kaum noch jemandem auffällt. Der Lebensstandard, die Lebenserwartung, die Möglichkeiten, die der Einzelne im Westen vorfindet, sie alle haben sich so weit verbessert, dass sich kaum noch jemand für sie begeistern mag. Ein untrügliches Zeichen dafür, dass Projekte positiv verlaufen sind.

Was man als Existenzkrise erlebt, hat – von einer Handvoll noch nicht besiegter, tödlicher Krankheiten abgesehen – den Namen eigentlich nicht verdient. Dafür haben unzählige zielgerichtete, nüchterne Projekte gesorgt. Das ist gut. Und gleichsam schlecht, denn erreichte Ziele, denen keine weiteren folgen, führen unweigerlich zu Unzufriedenheit.

Überspitzt gesagt: Unser Problem ist, dass wir kaum noch Probleme haben. In einer Welt, in der die Existenz jeden Tag bedroht wird, in der Defizite, Mangel und Not normal sind, ist es nicht schwer, sich auf gemeinsame Ziele zu verständigen. Das ist der Grund, warum Menschen, die Kriege, Hungersnöte oder andere Extremsituationen erlebten, sich oft an ein positiv empfundenes „Zusammengehörigkeitsgefühl“ erinnern, an etwas Sinnstiftendes, das genau betrachtet in nichts anderem bestand, als sich mit anderen einen Notstand zu teilen. Kaum jemand aber beklagt sich in solchen Zeiten über zu viel Komplexität und Unübersichtlichkeit. Das Ziel, den Tag zu überleben, satt zu werden, gesund und unversehrt zu bleiben, gibt dem Leben Sinn.

Kaum aber bessert sich die Lage, verschwinden die Bedrohungen, schlagen die Gefühle auch schon um. Man begibt sich auf Sinnsuche, genauer: auf die Suche nach neuen Zielen. Wenn das nur so einfach wäre.

Das Projekt der Moderne besteht, darauf haben sich alle Denker seit der Renaissance geeinigt, in der Verbesserung der Welt und ihrer mangelhaften Verhältnisse. Eines der Kinder der Moderne, der Kapitalismus, hat sich als Nachfolger der alten Steinaxt erwiesen, als zweckmäßiges Universalwerkzeug, mit dem eine Vielzahl materieller Mängel beseitigt werden konnte. Im Westen sind viele, wenn es ums Materielle geht, an ihrem Reiseziel angelangt.

6. Der Zweck des Zwecks 

Doch bei diesem langen Marsch in bessere Verhältnisse haben sich viele so sehr an den Gänseschritt gewöhnt, dass sie gar nicht mehr damit aufhören können. Gefangen in Routinen, beklagt man den Perspektivmangel.

Ein Ziel kann, nach dem griechischen telos, ein Zweck sein oder, nach dem lateinischen finis, das Ende. Diese Doppeldeutigkeit ist wichtig. Die Frage unserer Zeit lautet nämlich weniger: Wohin geht die Reise?, als vielmehr: Was machst du eigentlich, wenn du dein Ziel erreicht hast? Ist dann weitere Bewegung zweck-los, und sind wir selbst am Ende angekommen?
Was, wenn man ankommt?

Die mögliche Antwort auf diese Frage scheint so furchtbar zu sein, dass viele erst gar nicht anfangen, sie zu stellen. Das durchschaute der Physiker und radikale konstruktivistische Vordenker Heinz von Foerster, einer der klügsten Köpfe des 20. Jahrhunderts. In unserer Gesellschaft, die dank der Idee der Moderne so viel erreicht hat, habe die „Idee des Zwecks eine enorme Vereinfachung und Eindeutigkeit der Erklärungen geschaffen. Das ist der Zweck des Zwecks.“

Jede Kultur zielt darauf ab, das, was ihr nützt, als zweckmäßig zu erklären. Darauf sollen sich alle und alles konzentrieren. Was nicht diesem Ziel dient, ist falsch. In einer solchen Kultur sind auch Widersprüche falsch, Differenzen, abweichende Verhaltensweisen und Unterschiede. Das Ziel ist Einheit, auf allen Gebieten. Eine Meinung, eine Position, eine Richtung. Der Zweck des Zwecks ist, dass alles sich einer Linie unterordnet. So haben wir das gelernt. Ständig sind wir „im Kampf“ um das „Erreichen eines Ziels“. In solchen Schlachten übersieht man das Wesentliche: Die normale Welt besteht aus Unterschieden und Interessenvielfalt. Zielkonflikte sind also normal. Nicht normal hingegen ist unsere Art, mit anderen Meinungen und Positionen umzugehen: sie als Bedrohung zu interpretieren.

Heinz von Foersters „Zweck des Zwecks“ ist heute in Politik, Gesellschaft und Unternehmen allgegenwärtig: Was von Haus aus komplex ist, wird enorm vereinfacht. Und alle versuchen, Probleme, Prozesse und Ideen möglichst „eindeutig“ zu erklären, weil man das für „zweckmäßig“ hält, für die beste Lösung. Um „Eindeutigkeit“ zu erlangen, müssen alternative Wege und natürlich auch Ziele, die man erst unterwegs erkennt, ignoriert werden. Damit lässt sich alles leichter managen und erklären.

Das nützt Ideologen, die die Welt gern als eindeutigen und einfachen Ort verkaufen, und Bürokraten, deren Geschäftsmodell es ist, das Mittel vor den Zweck zu stellen. Nur so kann man sich vor dem Erreichen des Ziels drücken und es stattdessen langfristig verwalten.
Das Ziel ist nicht mehr beweglich, sondern steht von vornherein fest.

Das Gefühl, das dabei vermittelt wird, kennen alle: „Es ändert sich ja doch nichts.“ Der Zweck des Zwecks ist eine Ziellosigkeit, die einerseits beklagt wird, andererseits aber auch ein gemütliches Leben garantiert. Denn die „enorme Vereinfachung und Eindeutigkeit der Erklärungen“ macht die Welt bequem: Es gibt Arm oder Reich, Links oder Rechts, Richtig oder Falsch, Gut oder Böse sowie ich oder wir. Wer sich für eine Sache entscheidet, dem winken Bestätigung und Zuspruch von denen, die es schon getan haben. Es gibt keine Widerworte, keine Widersprüche, nichts Neues – man weiß schon alles. Und wer schon alles weiß, hat kein Ziel mehr. Der Zweck des Zwecks führt zum Selbstzweck. Das ist ein Schrecken ohne Ende. Die goldene Galeone ist auf Grund gelaufen.
Wohin soll das führen?

7. Leitbilder 

Ein klarer Fall: Wenn die alten Ziele nicht mehr taugen, muss man sich neue einfallen lassen. Wie könnte man da anfangen? Vielleicht indem man das Wort „Problem“ nicht negativ, sondern in seinem eigentlichen, neutralen Sinne versteht, also als „das, was zur Lösung vorgelegt wurde“. Dann versteht man schnell, dass uns die Ziele nicht so schnell ausgehen.

Naheliegend ist hier der Kampf gegen den Hunger – der zwar in den vergangenen 25 Jahren enorme Fortschritte gemacht hat, aber noch lange nicht gewonnen ist (siehe Interview mit Bjørn Lomborg, Seite 96).

Gleiches gilt für den rapide steigenden Weltenergiebedarf und die Anpassung an den Klimawandel. Es gibt reichlich Krankheiten, die unheilbar sind und nicht selten auch tödlich enden. Die Liste der großen, von der Moderne nach wie vor nicht vollständig gelösten Probleme lässt sich lange fortsetzen. Was aber all diese Probleme eint, ist, dass sie sich sehr gut mit den klassischen Zielvereinbarungen der Moderne lösen lassen – im Rahmen einer konzertierten Aktion, bei der es um gute Planung und systematisches Vorgehen geht. Je nüchterner man dabei vorgeht, desto besser.
Alles eine Frage der Technik?

Natürlich nicht. Ziele leben nicht von ihrer Mechanik, der Technik und Organisation, von Prozessen und Methoden, sondern – siehe Sinnkrise weiter oben – von der Begeisterung, die sie auszulösen imstande sind. Man müsste die Leute mitnehmen, sie auf etwas einschwören. Also sie dazu bringen, dass sie etwas gern tun.

Ganz so wie einst John F. Kennedy, der im Jahr 1961, als frischgebackener US-Präsident, seine Landsleute zum weitestgehenden Ziel überhaupt einschwor, zur ersten Landung auf dem Mond.

Allerdings geschah das unter wenig Erfolg versprechenden Bedingungen. Die USA befanden sich zu Beginn der Präsidentschaft Kennedys in einer Krise. Das Land hatte den Zweiten Weltkrieg gewonnen, lag in materieller Hinsicht vor allen anderen Nationen der Welt, galt als kulturelles und gesellschaftliches Vorbild – und war drauf und dran, diese Position wieder zu verlieren. Die Russen hatten in Sachen Propaganda, aber auch bei der Raumfahrt, eindeutig die Nase vorn. Ihr Sputnik war 1957 der erste künstliche Satellit, im April 1961 flog der sowjetische Kosmonaut Juri Gagarin um die Erde. Die Kommunisten, so schien es, konnten alles, die eigenen Leute nichts.

Das war weit über den Anlass hinaus ein Problem. Das Zutrauen in das System war erschüttert, Frustration und Leidensdruck der einzelnen Bürger groß genug. In einer solchen Lage kann eine konzertierte Aktion, die Ausrufung eines großen Ziels, tatsächlich eine Trendwende bringen. Kennedy ordnete das Mondprogramm nicht einfach an, sondern machte es zur Sache der Bürger: „Ich glaube, diese Nation sollte sich dem Ziel verpflichten (…), einen Menschen auf den Mond und wieder sicher zurück auf die Erde zu bringen.“ Der Präsident schloss eine Zielvereinbarung zwischen sich und allen Amerikanern und nicht bloß mit den Technikern und Experten, die am Apollo-Programm mitarbeiteten. Solch eine kollektive Zielvereinbarung nennt man Leitbild. Es kann Berge versetzen, und man kommt gelegentlich damit sogar bis zum Mond und zurück.

Am 20. Juli 1969 landete „Apollo 11“ auf dem Mond. Im noch verbleibenden Kalten Krieg, der noch mehr als zwei Jahrzehnte dauerte, sollten die Sowjets nie wieder eine vorherrschende Position erlangen können.
Warum klappt das eigentlich nicht mit den großen Projekten, die wir bis heute noch nicht im Guten abgehakt haben?

Könnte man nicht – für Wohlbefinden, Umwelt, Weltfrieden und Energiesicherheit – den Kennedy-Effekt des Einschwörens auf große Ziele nutzen und damit die Zielkrise beenden?
Kriegen wir das hin?

8. Die neue Zielvereinbarung

Die Antwort von Armin Nassehi, Soziologieprofessor in München, ist eindeutig: „Nein, das kriegen wir nicht hin, weil unsere Gesellschaft längst einer ganz anderen Logik gehorcht, in der nicht das Einschwören auf eine Sache wichtig ist, sondern Diversifizierung und Individualisierung lebensnotwendig geworden sind. Wir verdienen unser Geld nicht damit, dass wir alle das Gleiche tun und denken, im Gegenteil, wir leben von den Unterschieden.“
Aber das sei eben im Bewusstsein nicht verankert. Die Praxis ist längst weiter als unsere Vorstellung von ihr.

Dort herrsche noch eine alte Zielkultur, die den Bedürfnissen der Politik folge, so Nassehi. „Wer gewählt werden will, der braucht Massenloyalitäten – es müssen so viele Leute wie möglich glauben, dass sie das Gleiche wollen.“ Das aber widerspricht in einer entwickelten, komplexen Gesellschaft, in der immer mehr Bedürfnisse individueller Natur sind, „jeder empirischen Erfahrung“. Wer glaubt, sich mit anderen ein Ziel zu teilen, hat manchmal nur nicht genau genug hingesehen. Wo viele Möglichkeiten herrschen und die Not nicht das Ziel bestimmt, sind sich die Leute selten einig.

Und eine differenzierte Welt ist voller Zielkonflikte, mit denen umzugehen wir heute erst lernen müssen. Im Großen kennt das jeder: Die Leute wollen Ökostrom, aber keine Hochspannungsleitungen. Mehr Autos sind schlecht für die Umweltbilanz, neue Bahnhöfe will man aber auch nicht. Wasserkraft ist grün, aber der dazugehörige Staudamm unerträglich. Reisefreiheit und Waren sind super, aber der Kapitalismus ist schlecht.

Und Unternehmen, Organisationen? Zielvereinbarungen bestehen heute aus Zahlen – mehr Umsatz, mehr Rendite, mehr Menge. Immer seltener wird dazu ein Handlungsrahmen oder eine Orientierungshilfe mitgeliefert, wie das einst ganz normal schien. Jede bessere Firma hatte eine feste Unternehmenskultur, in der der Sinn des gemeinsamen Wirkens deutlich wurde. In einer industriellen Kultur, in der es vor allen Dingen um standardisierte Prozesse – und auf ein Großes und Ganzes eingeschworene Mitarbeiter – ging, ist das auch verständlich. In einer Welt, die von „den Unterschieden lebt“, wie Nassehi sagt, ist es geradezu kontraproduktiv.

Die Angst vor dem Verlust von Leitkulturen, Leitbildern und klaren Zielvorgaben gehört zu den Geburtswehen der Wissensökonomie, einer differenzierten, offenen Gesellschaft. Man hört das in Phrasen wie „Wo es kein Ziel gibt, ist jeder Weg richtig“. Das meinen die Freunde der klaren Zielvorgabe, die das eigene Leben und das Regieren über andere leichter macht, natürlich gern. Doch es ist Unsinn.
Es gibt kein Ziel mehr.
Es gibt Ziele.

Und diese Ziele, Motive, guten Gründe dafür, eine bestimmte Ausbildung zu machen, für eine spezielle Firma zu arbeiten, die muss man sich selbst suchen. Die große Bildungsaufgabe liegt darin, zu lernen, wie man sich selbst Ziele setzt und sie erreicht. Das große Ziel ist also, sich bewusst zu machen, dass es Ziele gibt und dass uns das weiterbringt als das Einschwören auf vermeintliche Eindeutigkeiten.

Die Forschung hat das schon lange erkannt. Die gut 50 Jahre alte Instrumentaltheorie besagt, dass Organisationen selbst kein anderes Ziel hätten als das eigene Überleben. Ihr Zweck ist es, weiterzumachen – und zwar im Hier und Jetzt. Den Mitarbeitern ständig Ziele und Sinnhaftigkeiten zu liefern ist nicht ihre Aufgabe. Vor allem aber verhindern die üblichen statischen Zielvorgaben, dass man ab- seits des Weges guckt, was sonst noch geht. Wer Marathon läuft, schaut sich selten die Landschaft an. Das reduziert die Möglichkeiten, die Auswahl – eine Todsünde in der Wissensgesellschaft. Man kommt schneller an, weiß aber nicht, wo. Und gesehen hat man unterwegs auch nichts.

Die Organisation selbst braucht kein großes, hehres, alles vereinigendes Ziel zu haben, das sollen sich die Leute nämlich schön selbst machen. Individuen, so der Kern der Instrumentaltheorie, nutzen die Organisation, um ihre individuellen Ziele zu realisieren, also die Zweckmäßigkeit ihres Handelns zu bestimmen. Davon haben unterm Strich alle mehr. Man brauche niemanden, sagt Nassehi, der einem sage, „was ein sinnvolles Ziel ist. Das wissen die Leute schon selbst am besten.“ Und wenn sie es nicht wissen, sollte man ihnen die Chance geben, es herauszufinden. Große Ziele, Sinnstiftereien würden dabei nur „von der Gegenwart ablenken“, findet Armin Nassehi.
Du hast dein Ziel erreicht. Mach was daraus.

Heinz von Foerster schlug vor, den allgegenwärtigen moralischen Imperativ – der nach Sinn und noch mehr Sinn ruft – endlich zu ersetzen durch ein Leitbild, das besser in eine Zeit passt, in der Ziele nicht mehr durch Not und Zwang, sondern durch freie Entscheidung gesetzt werden. Und in denen Menschen allmählich lernen, ihr Leben nicht in Plänen, Endlosschleifen und Vertagungen zu vergeuden, sondern sich klarzumachen, dass jedes Ziel nur so gut ist wie das, was man unterwegs an Besserem findet. Seinen Ansatz hat von Foerster den „Ethischen Imperativ“ genannt: „Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.“
Für einen selbst und andere. Das ist die neue Zielvereinbarung.
Diesmal eine für Erwachsene. ---

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