Ausgabe 06/2015 - Schwerpunkt Talent

Die Zukunft gehört den Geeks

Wasserspritzpistolen helfen nicht: Ivo Betke
Dieser Mann löst Probleme: Thomas Storck
Sucht Kollegen mit Kapuzenpulli: Johannes Burr

I. Prolog

Steve Jobs redete am Telefon nicht lange drumherum. „Wenn ihr auch nur eine einzige dieser Personen anheuert, bedeutet das Krieg“, warnte der damalige Apple-Chef am 17. Februar 2005 den Google-Mitgründer Sergey Brin. Auf keinen Fall wollte er das Entwicklerteam des Apple-Browsers Safari verlieren, das Google kurz zuvor umworben hatte. Die Drohung zeigte Wirkung. Und führte zu einem Deal der Konkurrenten. Drei Wochen später hatten sich Apple und Google auf einen umfassenden personellen Nichtangriffspakt geeinigt: Niemand würde mehr Programmierer des anderen abwerben.

Schnell traten andere dem Kartell bei, zuerst Adobe und Ebay, dann Intel, Intuit, Pixar und Lucasfilm. Bald teilten die Firmen sogar Gehaltsdaten miteinander, um die Personalkosten im Griff zu behalten. Ein Manager aus Googles Personalabteilung, der gegen die Abmachung verstieß und einem Apple-Programmierer ein Angebot machte, wurde 2007 binnen einer Stunde gefeuert. Und das, obwohl Eric Schmidt, der Chef von Google, genau wusste, wie illegal diese Absprachen waren: „Ich möchte keine Spuren hinterlassen, anhand derer wir später verklagt werden können“, schrieb er ausgerechnet in einer Mail an die damalige Personalchefin des Konzerns.

Genützt hat die Geheimniskrämerei wenig. Zu viele Mails gingen hin und her, zu viele Leute wussten von den „Hände-weg“-Listen: Am 24. September 2010 reichte das US-Justizministerium Kartellklage ein. Die Firmen verpflichteten sich daraufhin, die Absprachen in Zukunft zu unterlassen. In einer Sammelklage gehen gerade 64 000 Angestellte gegen die beteiligten Konzerne vor und fordern Entschädigung. In wenigen Monaten wird eine Einigung über eine Entschädigung in Höhe von 415 Millionen Dollar erwartet. Ursprünglich hatten die Kläger drei Milliarden gefordert. Durch die Absprache seien gefragte Software-Spezialisten um viel Geld gebracht worden.

Inzwischen sind gute Entwickler nicht nur im Silicon Valley rar. Sie fehlen weltweit, in allen Branchen. Der Grund: Fast jede Firma ist in den vergangenen Jahren zumindest zum Teil zu einem digitalen Unternehmen geworden – freiwillig oder unfreiwillig. Umsatzanteile wandern vom stationären Handel ins Netz. Ein Auto enthält mittlerweile so viel Software wie ein komplexes Computerspiel. Banken, Modehäuser, Zahnbürstenhersteller: Alle wollen eine eigene App. Firmen, in denen es vor ein paar Jahren noch genügte, dass eine Teilzeitkraft nach dem E-Mail-Server sieht, beschäftigen ganze Entwicklerteams.

Außerdem hat sich die Branche ausdifferenziert und spezialisiert. Gab es früher eine überschaubare Zahl an Fertigkeiten, so sind es heute unzählige. Frontend-Entwickler unterscheiden sich von Backend-Entwicklern, es gibt Data Engineers und UI- und UX-Experten für Nutzer-Interfaces und User Experience. Und immer häufiger braucht man aus verschiedenen Fachgebieten Leute. Doch das Angebot ist winzig: „Unsere Firmen suchen verzweifelt nach guten Mitarbeitern“, sagt Marc Andreessen, einer der weltweit wichtigsten Risikokapitalgeber, in einem Interview mit dem »New York Magazine«. „Sie liegen wie Fische auf dem Trockenen und schnappen nach Luft, weil sie es nicht schaffen, genügend gute Leute zu finden.“

II. Die Studie

Aber wer sind diese oft als Geeks bezeichneten oder als Nerds geschmähten digitalen Talente? Die gerade erschienene Studie „2015 Developer Survey“ von Stack Overflow liefert Antworten. Stack Overflow ist das wahrscheinlich wichtigste Onlineforum für Programmierer. Mehr als 26 000 Entwickler aus 157 Ländern nahmen an der Umfrage teil, die nicht repräsentativ ist, aber die größte Erhebung dieser Art.

Entwickler sind im Schnitt knapp 29 Jahre alt. Als Facebook gegründet wurde, waren sie also gerade mit der Schule fertig. Sie sind in neun von zehn Fällen männlich und programmieren rund sieben Stunden pro Woche in ihrer Freizeit an eigenen Projekten. Sogar bei in Vollzeit Festangestellten liegt dieser Wert immer noch bei sechs Stunden pro Woche.

Niemand, so legt die Studie nahe, wird Programmierer, nur um damit seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Vielmehr ist die Tätigkeit eine Mischung aus Leidenschaft, Berufung und Sucht. Gut bezahlt wird sie außerdem – gerade bei eher seltenen Techniken wie Big Data oder den Programmiersprachen Scala oder Rust. Dort scheinen Angebot und Nachfrage am weitesten auseinanderzuklaffen. Doch gebraucht werden alle. Die Arbeitslosigkeit über alle Länder hinweg liegt bei gerade mal zwei Prozent. Firmen, die ihren Mitarbeitern Heimarbeit erlauben, haben einen eindeutigen Vorteil: Für die Hälfte der Befragten ist es wichtig, zumindest teilweise von zu Hause aus arbeiten zu können. Besonders interessant: Je erfahrener die Entwickler sind, desto höher der Anteil derjenigen, die das Homeoffice zur Bedingung machen.

III. Der Headhunter

Ivo Betke kennt sich aus mit den Wünschen von Softwareentwicklern. Zum einen, weil er selber einer war. Vor allem aber, weil er sein Geld inzwischen als Headhunter für Programmierer verdient. „Entwickler werden die neuen Investmentbanker“, sagt er. Seine Firma Webcrowd sitzt in einer großen, offenen Etage eines Hinterhauses in Berlin-Kreuzberg. Als Betke 2010 für ein größeres Intranetprojekt eines Auftraggebers ein ganzes Team zusammenstellen sollte, wurde ihm bewusst, wie schwierig es ist, gute Leute zu finden. Inzwischen hat er ein Netz aus rund 350 Berliner Freelancern und vermittelt an derzeit rund 30 Kunden Entwickler in Festanstellung.

„Das Klischee vom sozial unfähigen Nerd mit Halsbart und mangelhafter Hygiene stimmt nicht“, sagt der 30-Jährige. „Trotzdem ticken Developer anders, und man muss sie anders anpacken, wenn man sie für sich gewinnen will.“

Der größte Unterschied ist seiner Meinung nach, dass Geld nur eine untergeordnete Rolle spielt. „Einen richtig guten Programmierer bekommt man nicht über das Gehalt“, sagt er. „Den bekommt man, wenn man ihm ein gutes Team bietet. Und eine spannende Produktvision mit interessanten Herausforderungen – und die richtige technische Infrastruktur, um diese zu lösen.“ Eine große Unternehmensberatung, die eine Digitalabteilung eröffnen wollte, den Programmierern aber kaum etwas über die konkreten Aufgaben sagen konnte, habe sich beispielsweise extrem schwergetan, jemanden zu finden.

Ebenso unattraktiv sei ein großes deutsches Verkehrsunternehmen, das für seine App einen sogenannten Release Cycle von einem Jahr habe. „Ein Jahr von der Planung einer neuen Funktion bis zu ihrer Veröffentlichung, das ist für einen Developer die Höchststrafe“, sagt Betke. „In einem gut organisierten Start-up liegt der Release Cycle bei einem Tag.“

Der Kampf um die digitalen Talente werde längst auch in Deutschland ausgetragen. „Seit Jahren gibt es in Berlin 1000 offene Developer-Stellen“, sagt er. Denn auch wenn immer mehr Menschen den Beruf ergreifen: Der Bedarf steigt schneller. „Wir werben niemanden ab“, sagt Betke, „aber es kommen schon gelegentlich Anfragen von Firmen, ob wir es nicht vielleicht doch tun könnten.“

Standesgemäß lehnt ein Longboard an der Wand seines Büros. In den Regalen der Digitalagentur, mit denen seine Fir-ma die Räumlichkeiten teilt, liegen Supersoaker-Wasserpistolen. Wichtig seien solche Gimmicks jedoch nicht: „Viele Arbeitgeber denken immer noch, ein Job sei wie ein Auto. Und statt Klimaanlage und Schiebedach packen sie halt noch einen Kickertisch und kostenlose Club-Mate-Koffeinlimo obendrauf, weil sie das für Nerd-Kultur halten“, sagt Betke. „Aber wenn der Entwickler am Ende nur Websites optimieren soll, reizen ihn solche Gimmicks auch nicht.“

Statt sich mit Spielereien aufzuhalten, so sein Ratschlag, sollten die Firmen verstehen, wofür das Herz der Programmierer wirklich schlage: zum Beispiel Open Source. Zalando, zu einem großen Teil im Besitz der in der Szene mäßig beliebten Samwer-Brüder, sei ein gutes Beispiel: „Viele gute Leute wollten aufgrund des schlechten Rufs nicht für Zalando arbeiten“, sagt Betke. „Doch dann haben die ihre Entwickler während der Arbeitszeit Open-Source-Code schreiben lassen, diesen mit Zalando gebrandet und der Community zur Verfügung gestellt. So etwas sieht jeder, der in einem bestimmten Bereich arbeitet. Und plötzlich wird Zalando attraktiv – denn da darf man ja offenbar coole Sachen machen.“

IV. Der Chief Solution Officer

Thomas Storck, Chief Solution und Information Officer bei der Großmarktkette Metro Cash & Carry, ist kein Kunde von Betke. Aber er könnte es sein. Denn er ist einer derjenigen, die digitale Talente suchen. „Unser Geschäft wandelt sich – vom klassischen Cash & Carry in unseren Großmärkten hin zu Multichannel inklusive Debit & Delivery“, sagt der 46-Jährige. Auch er ist sich über die Bedeutung von Open Source im Klaren: „Früher war es wichtig, bei welchem Professor man Informatik studiert hatte. Heute geht es darum, wie viel Code man zur Open-Source-Community schon beigetragen hat und wie gut dieser Code ist.“

Storck ist gerade dabei, die Art und Weise, wie bei Metro programmiert und entwickelt wird, radikal zu ändern: „Bislang wird in der Regel nach dem Wasserfallmodell gearbeitet“, sagt er bei einem Gespräch im Düsseldorfer Firmensitz. „Es werden Lasten- und Pflichtenhefte erstellt, dann wird alles durch verschiedene Experten- und Datenmodellabteilungen strukturiert, überprüft und irgendwann schließlich implementiert. Aber das dauert sehr lange.“

Und: Fast niemand, der wirklich etwas kann, will heute noch so arbeiten. Das Zauberwort heißt Scrum: „Ein Produktmanager und drei bis fünf Programmierer, die eigenverantwortlich und interaktiv statt isoliert linear arbeiten“, erklärt Storck das Prinzip, das aus der Softwareentwicklung längst in andere Bereiche des Projektmanagements übergegangen ist (siehe brand eins 03/2015: „Nicht fragen. Machen.“).

Die Vorteile liegen für Storck auf der Hand. Mit Scrum arbeite es sich effektiver und flexibler, die Kommunikation sei schneller – und man könne besser auf sich ändernde Anforderungen oder Marktgegebenheiten reagieren: „Die Produktmanager und Entwickler von heute sind nicht nur absolute ,code-addicts‘, sie wollen auch Verantwortung“, sagt er. „Und ich bin ein großer Fan davon, Mitarbeitern Verantwortung zu geben.“ Trotzdem, räumt er ein, hat der Handelsriese Metro noch Nachholbedarf: „Von Unternehmen wie Google können wir lernen, wie man Verbesserungen und Updates kontinuierlich einbaut, statt Ewigkeiten auf eine komplett erneuerte Version zu warten.“

Um dafür die richtigen Mitarbeiter zu finden, hat Storck es sich zum Ziel gesetzt, mit Metro Teil von deren Gemeinschaft zu werden. Ein wichtiger Schritt ist dabei das Accelerator-Programm, dessen Bewerbungsphase der Konzern Ende April gestartet hat. Zusammen mit dem erfahrenen Seed-Investor Techstars wird Metro ab Oktober zehn Start-ups aus dem Bereich Hotels/Restaurants/Catering (HoReCa) drei Monate lang fördern. Sowohl finanziell als auch mit Know-how, weltweiten Kontakten und dem riesigen Metro-Vertriebsnetz.

„Es geht uns dabei nicht in erster Linie um ein finanzielles Investment. Oder darum, dass diese Start-ups am Ende alle Teil der Metro Group werden sollen“, sagt Storck. „Vielmehr wollen und müssen wir als Metro Teil der Community werden.“ Aus demselben Grund entstanden auch regelmäßige Treffen für die HoReCa-Szene, die Metro in Düsseldorf und Köln ausrichtet.

Das Unternehmen wird beweisen müssen, dass es schnell, agil und flexibel ist: „Sonst gewinnen wir nicht nur keine guten Experten und Mitarbeiter dazu, sondern verlieren auch noch die besten, die wir momentan haben.“

Dennoch sei die Tradition, die Größe und die damit einhergehende Stabilität des Konzerns nach wie vor eine Stärke. Storck war zur Jahrtausendwende selbst für einige Jahre im Silicon Valley, also zur Zeit des ersten großen New-Economy-Crashs. „Ich kenne auch den einen oder anderen Entwickler, der die Sicherheit eines großen Unternehmens zu schätzen weiß“, sagt er. „Teilweise auch einfach aus dem Grund, dass er nach drei gescheiterten Start-ups dasselbe nicht unbedingt noch ein viertes Mal durchmachen will.“

V. Der Personaler

Wenn Metro sich gerade erst auf den Weg gemacht hat, die Entwicklerszene und ihre Start-ups zu umarmen, dann ist die Axel Springer SE schon vergleichsweise weit. Der hauseigene Plug-and-Play-Accelerator geht inzwischen ins dritte Jahr, »Bild«-Chef Kai Diekmann absolvierte 2012 im Silicon Valley ein Lehrjahr in Sachen Disruption und Bartmode, und die Liste von digitalen Akquisitionen reicht von der Sport-App Runtastic bis zum Start-up-Magazin Gruenderszene.de. Und wer möchte, kann im hauseigenen „Unternehmerclub“ seinen Kaffee sogar mit Bitcoins bezahlen.

Doch wie begleitet man einen solchen Kulturwandel in der Personalabteilung? Wie integriert man die inzwischen sprichwörtlichen Kapuzenpullis in ein einst so konservatives Medienhaus?

Johannes Burr steht vor einem gläsernen Bürokasten in der Passage des Berliner Axel-Springer-Hauses. Der 35-Jährige ist für den digitalen Wandel im Personalwesen zuständig und mit seinem kleinen Team vor zwei Wochen in den Glaskasten gezogen. An Tafeln hängen gelbe Post-it-Zettel, sortiert unter Titeln wie „Backlog“ oder „In Progress“. Indizien, dass auch hier die Scrum-Methode zum Einsatz kommt. „Uns war von Anfang an klar, dass wir selbst so arbeiten müssen, wie wir uns die Zukunft der Arbeit vorstellen“, sagt Burr, der sich deshalb selbst zum sogenannten Scrum-Master ausbilden ließ.

In der benachbarten Mittelbar ist gerade ein eintägiges Barcamp zu Ende gegangen, das Burr organisiert hat. Dort konnten sich die Mitglieder verschiedener thematisch gruppierter Best-Practice-Clubs zu Themen wie Usability oder Design Thinking austauschen. Experten innerhalb des Unternehmens zu vernetzen sei eine seiner wichtigsten Aufgaben, so Burr: „Den Bereichen und den Kollegen, die bereits mit modernen Methoden wie Scrum, Agile oder Kanban arbeiten, wollen wir signalisieren, dass wir sie wahrnehmen und von ihnen lernen wollen.“

Auch er ist überzeugt, dass man digitale Talente anders ansprechen muss. „Die findet man auf Konferenzen und über Hackathons“, sagt er. Vor allem sei es wichtig, über Inhalte zu sprechen. Zu erzählen, vor welchen Herausforderungen man gerade steht, woran man tüftelt. „Wenn ich darüber ins Gespräch komme und der Entwickler daraufhin wissen will, was für Tools wir benutzen und wie unsere Serverlandschaft aussieht“, sagt Burr, „wenn wir also über die Sache diskutieren und nicht über eine Jobausschreibung – dann wird es spannend.“ Ebenso wichtig: Guten Mitarbeitern komme eine neue Rolle als Markenbotschafter zu. „Gute Developer kennen fast immer andere und ziehen wertvolle Leute an – nicht zuletzt durch ihre Reputation in der Community.“

Doch der Verlag muss nicht nur neue Talente finden, sondern auch diejenigen integrieren, die durch die zahlreichen Akquisitionen hinzugekommen sind. Insgesamt 3,4 Milliarden Euro hat der Konzern seit 2006 bisher für Digitalfirmen ausgegeben. Zuletzt kaufte man die Immobilienplattform Immowelt, aber auch die Tech-Konferenz Hy! oder die Ferienplattform @Leisure gehören zum Portfolio. „Am allerwichtigsten ist es, den Mitarbeitern solcher Teams Wertschätzung entgegenzubringen“, sagt Burr. „Der größte Fehler, den man machen kann, ist zu sagen: Willkommen in der großen Springerfamilie, ab jetzt macht ihr bitte alles genauso wie wir.“

VI. Epilog

Auch wenn die Lage noch nicht so drastisch ist wie in den USA, wo die Jahresgehälter für Programmierer auch jenseits von 100 000 Euro liegen können und in sogenannten Acqui-hires ganze Firmen geschluckt werden, nur um an deren Personal zu kommen: Auch in Deutschland müssen sich Unternehmen im Wettbewerb um die Digital-Experten anstrengen.

Firmen, die für die Besten unter den Geeks attraktiv sein wollen, müssen lernen, deren Sprache zu sprechen. Müssen verstehen, dass die verwendeten Programmiersprachen wichtiger sind als eine Rutsche im Büro. Sie müssen verstehen, dass die Tätigkeit für viele Entwickler nicht nur Beruf, sondern tatsächlich auch Berufung ist – und Prinzipien wie Open Source einen hohen Stellenwert genießen. Und sie müssen verstehen, dass man Programmierer am besten so arbeiten lässt, wie sie es wollen – sei es zu Hause oder nach Methoden wie Scrum. Mit modernen Werkzeugen und in kurzen Intervallen statt langen Vorlaufzeiten.

Wer all das beherzigt, muss dafür vielleicht nicht so weit gehen wie Baidu, einer der größten Internetkonzerne Chinas: Dieser veranstaltet inzwischen sogar Kuppel-Events für seine Mitarbeiter. Denn – so haben Studien gezeigt – verheiratete Entwickler sind nicht mehr so risikobereit wie Singles. Und lassen sich deshalb weniger leicht von Rivalen abwerben. ---

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