Ausgabe 06/2015 - Was Wirtschaft treibt

Lenovo

Beobachten, lernen, angreifen

• Why Why kommt allein. Für eine Entourage, wie sie Wirtschaftsführer seines Ranges oft um sich haben, wäre es auch zu eng im proppevollen „Carpe Diem“, einem orientalisch-plüschigen Club in Barcelonas bester Lage. Der Mann, der vor zehn Jahren scheinbar aus dem Nichts auftauchte, die PC-Sparte von IBM kaufte und am Ende die Champions Dell und Hewlett-Packard (HP) vom Sockel stieß, ist ohnehin keiner, der den großen Auftritt sucht. An diesem milden Abend bewirtet der Vorstandsvorsitzende und größte Privataktionär des Computerkonzerns Lenovo in zwei benachbarten Lokalen 700 Fach- und Führungskräfte, die er aus ganz Europa, dem Nahen Osten und Afrika einfliegen ließ. Und lässt sich, so gebietet es die chinesische Höflichkeit, bei allen Länderteams zumindest kurz blicken.

Als sie ihren Oberboss entdecken, zücken einige deutsche Mitarbeiter prompt ihre Motorola-Diensthandys für einen Schnappschuss oder ein Selfie mit ihm. Yang Yuanqing – so sein richtiger Name – posiert freundlich und routiniert, wirkt weder gönnerhaft noch genervt. Der 50-jährige Chinese hat die Gabe, Nähe zuzulassen und zugleich Distanz zu wahren. Weil er mit dem Kürzel „YY“ zeichnet und Englisch zur offiziellen Firmensprache erklärt hat, bekam er den Spitznamen. Dass ein doppeltes englisches Ypsilon phonetisch einem ungeduldig-neugierigen „Warum? Warum?“ gleicht, ist ein hübscher Zufall, denn Yang lernt tatsächlich gern. Er hört so lange zu, bis er versteht, warum was wo wie funktioniert.

Er ist einer von drei Konzernchefs, denen etwas gelungen ist, das noch vor zehn Jahren kaum jemand im Westen für möglich gehalten hätte: Sie haben aus chinesischen Firmen globale Champions gemacht. Während Lenovo Weltmarktführer bei PCs wurde, verdrängte der Telekommunikationsspezialist Huawei den schwedischen Konkurrenten Ericsson von der Spitze. Und Haier ließ bei der Stückzahl verkaufter Haushaltsgeräte alle anderen Hersteller hinter sich. Die Strategien der drei unterscheiden sich: Huawei stach seine westliche Konkurrenz durch aggressive Preise und Finanzierungskonditionen aus. Haier setzte außerhalb Chinas auf Kunden, denen das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Kühlschranks oder Fernsehers wichtiger ist als sein Name. Lenovo dagegen will nicht nur mit Masse punkten – sondern auch als Premiummarke. „Wenn unsere Produkte nicht besser sind als Apple, haben sie zumindest das gleiche Niveau“, sagt Yang Yuanqing.

Der Lenovo-Chef ist nicht nur der jüngste unter den Chefs der drei chinesischen Vorzeigeunternehmen, sondern auch der weltoffenste. Er ist die ideale Identifikationsfigur für die jüngere Generation von Managern und Unternehmern, die beweisen will, dass ihr Land mehr sein kann als der Auftragsfertiger der Welt. Von ihnen gibt es einige. Schon vor drei Jahren berichteten die Patentmakler der Munich Innovation Group in einer gemeinsamen Studie mit der Technischen Universität München über sprunghaft ansteigende Patentanmeldungen durch „Chinese Champions“ in den Branchen Automobil, Maschinenbau, Fotovoltaik, Elektrik und Elektronik. Der Trend gehe weg „von billigen Imitaten zu Hightech-Produkten“.

Den Weltmarkt erobern oder untergehen

Der Generalverdacht, dass hinter unternehmerischem Erfolg in China stets die lenkende Hand des Staates steckt, trifft auf Lenovo nicht zu. Die Vorläuferfirma Legend entstand 1984 zwar als Ausgründung des Rechenzentrums der Chinesischen Akademie der Wissenschaften, die heute noch Anteile an der Legend Holding des Firmengründers Liu Chuanzhi hält (und damit indirekt an Lenovo). Der hatte die „Han Card“ erfunden, eine Platine zum Einbau in den PC, mit der sich die traditionellen Schriftzeichen über die serienmäßigen amerikanischen Tastaturen eintippen lassen. Die Han Card war die Innovation, die den Chinesen den Anschluss ans Computerzeitalter sichern sollte. Eine Portion Darwinismus gehörte aber schon damals dazu, als der chinesische Staatskapitalismus eingeführt wurde. So war Liu bald auf sich allein gestellt; nicht einmal bei den unvermeidlichen Behördengängen half ihm der staatliche Gesellschafter. Die Starthilfe bestand im Wesentlichen darin, dass er die Rechner der Akademie mitbenutzen durfte. Es dauerte mehrere Jahre, bis Legend in der Lage war, eigene PCs zu bauen, statt über Hongkong Geräte der Marken IBM und AST zu importieren. 1992 sagte der für die Elektronikindustrie zuständige Parteisekretär dann bei einem Besuch in der Firmenzentrale einen Satz, der heute prophetisch klingt: „China sollte seine eigene IBM haben, seine eigenen multinationalen Firmen.“

Pekings heutige Industriepolitik ist von westlicher Wirtschafts- und Forschungsförderung nicht weit entfernt. Wenn die Planwirtschaftler in den Gremien von Partei und Staat ihre Fünfjahrespläne festlegen, wählen sie strategisch wichtige Wachstumsbranchen aus, für die sie direkte und indirekte Subventionen bereitstellen. Das chinesische Pendant zur Hightech-Strategie der Bundesregierung ist allerdings sehr üppig ausgestattet. Allein die Zentralregierung pumpt laut einer Studie des Washingtoner Thinktanks Center for Strategic and International Studies (CSIS) umgerechnet 120 Milliarden Dollar pro Jahr in sieben Branchen, darunter derzeit IT, Umwelttechnologien, Biotech und abgasfreie Autos. Dennoch versuchen Investoren ihr Glück auch bei Produkten, für die es kein Staatsgeld gibt – etwa bei Benzinautos.

Auch Lenovo wäre heute nicht das, was es ist, hätte der Informatiker YY nicht in den Neunzigerjahren gelernt, was Marketing, Vertrieb und Service bedeuten. Als rechte Hand des Gründers Liu sorgte er dafür, dass die von Legend importierten Computer auch außerhalb der Metropolen zu kaufen waren. Seine Methoden schaute er sich bei einem amerikanischen Vorbild ab, seinem heutigen Hauptwidersacher Hewlett-Packard, für dessen chinesische Kunden seine Firma damals die Wartung erledigte. Mit den selbst gebauten PCs wurde man zwar Marktführer im Inland, weltmarkttauglich waren die Geräte aber nicht.

Das Unternehmen steckte in der Zwickmühle. China wurde ihm zu klein, für einen Alleingang Richtung Weltmarkt war es wiederum nicht groß genug. 2003 beschloss Yang, den der Gründer zu seinem Nachfolger als Geschäftsführer ernannt hatte, vorsorglich eine Umfirmierung in Lenovo. Was wie französisch-brasilianischer Mischmasch für „der Neue“ klingt, steht für „Legend neu“. Das Kunstwort war markenrechtlich weltweit schutzfähig. „Wir hatten keine Wahl, wir mussten zum Global Player werden, um nicht zu sterben“, sagt Yang heute in frappierender Offenheit, „PCs sind ein Volumengeschäft. Wenn du nur in einem Markt operierst, hast du keine Überlebenschance.“

Dann folgte Geheimdiplomatie. 2004 war der Fachwelt endgültig klar, dass IBM sich von den ungeliebten PCs trennen würde, die unter der Marke „Think“ vertrieben wurden (siehe brand eins 11/2013, „In guten Händen“) . Dass dann ein kleiner, kaum bekannter chinesischer Hersteller die gesamte PC-Sparte schluckte, löste ungläubiges Staunen aus. Woher sollten die Chinesen die nötigen Fähigkeiten haben, um die Highend-Notebooks der Thinkpad-Reihe zu bauen und zu verkaufen? Tatsächlich hatten sie sie auch noch nicht. Sie hatten nur den festen Willen, sie sich anzueignen.

Yang, damals gerade 40 Jahre alt, kannte seine Grenzen. Seine Methode hieß „zuschauen und lernen“. Er zog sich auf den Posten des Chairmans zurück und studierte die amerikanische Art, Firmen zu führen, am Ex-IBM-Standort Morrisville bei Raleigh in North Carolina. Den Job des Vorstandsvorsitzenden überließ er Steve Ward, dem Chef der übernommenen PC-Sparte von IBM, der auf diese Weise sogar zum Boss der chinesischen Lenovo-Mitarbeiter wurde.

Sich auf die Fremdsprache einzulassen, sagt Yang, sei die größte Herausforderung gewesen, die er seiner Stammbelegschaft im Zuge der Globalisierung habe zumuten müssen. Das Problem, erklärt seine Personalchefin Qiao Jian in dem Buch „The Lenovo Way“, bestehe darin, dass die sehr unterschiedlichen Strukturen der beiden Sprachen die Art zu denken prägen. Ausführlich schildert sie, wie schwer sie sich anfangs tat, nicht nur die Wörter zu verstehen, sondern auch, worauf die Kollegen aus dem Westen eigentlich hinauswollten. Yang und Qiao mussten also lernen, westlich zu denken.

Als Steve Ward Ende 2005 das Unternehmen verließ, holten Yang und Liu den Dell-Manager William Amelio an Bord. Unter dessen Führung stieg der Umsatz zunächst kräftig, im Krisenjahr 2008 ging er stark zurück. Anfang 2009 übernahm Yang Yuanqing den Chefposten. Seitdem geht es steil aufwärts. Im Geschäftsjahr 2013/14 hat Lenovo mit knapp 39 Milliarden Dollar gut dreimal so viel Umsatz gemacht wie im Jahr nach dem ersten IBM-Deal, im aktuellen Geschäftsjahr liegt er bei etwa 46 Milliarden Dollar.

Das war nur dank weiterer Übernahmen möglich. Lenovo hat sich einen Namen als spezielle Art von Krisengewinnler gemacht: Yang greift gern zu, wenn etablierte Konkurrenten nicht weiterwissen oder für einen Alleingang zu klein sind. Er ist kein Ausschlachter, der nur Markenrechte, Kundenlisten und Patentportfolios abgreifen will und das Personal auf die Straße setzt. Er kauft Firmen, bei denen er noch Potenzial sieht. So gehören zum Pekinger Imperium heute der Aldi-Hauslieferant Medion, der brasilianische PC-Hersteller CCE, IBMs Server-Sparte und die Mobiltelefonfirma Motorola, die zuletzt Teil von Google war.

Steht irgendeine IT-Marke zum Verkauf, bringt garantiert irgendwer Lenovo als Käufer ins Gespräch. So wurde zuletzt spekuliert, die Chinesen könnten Microsoft die finnische Tochter Microsoft Mobile alias Nokia abkaufen, deren Comeback mehr als zäh läuft. Yang hält allerdings nicht viel von Windows als Handy-Betriebssystem: „Mit seinem mobilen Ökosystem ist Microsoft definitiv gescheitert.“

Außerdem müssen Übernahmen in sein Expansionsschema passen. Dieses heißt „protect and attack“. Auf reifen Märkten, wo Lenovo bereits eine gute Basis hat, setzt Yang auf eine Premiummarken-Strategie und Geschäftskundenangebote, um lukrative Zielgruppen an die Marke zu binden. In neuen Regionen steht die Eroberung von Marktanteilen im Vordergrund: Möglichst schnell soll die Schwelle von zehn Prozent erreicht werden. Lenovo scheut sich nicht, als Discountmarke aufzutreten, um dieses Ziel zu erreichen. So bot das Unternehmen kürzlich in Indien ein Smartphone mit LTE-Breitbandantenne zum Kampfpreis von umgerechnet 98 Euro an, um seine ebenfalls chinesischen Rivalen Xiaomi und Yu auszubremsen. In Deutschland sind die margenschwachen Geräte nicht zu haben, hier gibt es nur Motorola-Handys zu kaufen, die bei vergleichbarer Ausstattung ein Mehrfaches kosten.

Zumindest bei den Computern geht die zweigleisige Strategie bisher auf. Lenovo ist mit einem Marktanteil von 19 Prozent nicht nur der größte PC-Hersteller der Welt; er wächst auch noch, obwohl der Weltmarkt schrumpft. Im ersten Quartal 2015 ging der weltweite Gesamtabsatz laut einer Schätzung von Analysten der Gartner Inc. um 5,2 Prozent zurück, der Marktführer verkaufte jedoch 5,7 Prozent mehr Geräte. So ist der chinesische Heimatmarkt, den Lenovo nach wie vor fest im Griff hat, noch nicht gesättigt.

In anderen Weltgegenden, wo die Branche vom Ersatzgeschäft lebt, sieht Gartner weiterhin Hewlett-Packard vorn. Lenovo hole aber auf, vor allem mit einer neuen Geräteklasse, Hybrid-Rechnern zwischen PC und Tablet.

Branchenkenner sehen Lenovos Kerngeschäft dennoch skeptisch. Nach allen Prognosen wird das PC-Segment weiter schrumpfen. Erstens sind die Geräte so ausgereift, dass viele sie erst ersetzen, wenn sie verschlissen sind. Zweitens reduzieren die vielseitigen Mobilgeräte der neuen Generation den Gesamtbedarf: Wer Tablet und PC in einem Gehäuse haben kann, kauft nur noch ein Gerät statt zwei.

Je kleiner der Markt, desto weniger Anbieter haben auf ihm Platz. Und wo Verdrängungswettbewerb herrscht, sinken selbst die Margen der Sieger. Neu ist das Phänomen allerdings nicht: Schon als IBM das PC-Geschäft Lenovo überließ, galt der Personal Computer als ein Produkt, mit dem bald kein Profit mehr zu machen sei – bis die Branche lernte, ihn durch viele Ausstattungsvarianten und Designs auszudifferenzieren. Yang sagt, dass ihm vor dem Konzentrationsprozess nicht bange sei: „Auch Festplatten sind Allerweltsprodukte, und es gibt nur noch zwei Player: Seagate und Western Digital. Aber die verdienen jedes Jahr ein paar Milliarden Dollar.“

Lenovos Problemkind: die Mobiltelefon-Sparte

Als richtig schwierig erweist sich bereits heute das Geschäft mit den Smartphones. William Amelio, der zeitweilige Lenovo-Chef mit Dell-Vergangenheit, hatte die damals nur regional bedeutsame Mobiltelefon-Sparte der Firma abgestoßen. Yang kaufte sie zurück, hatte aber wertvolle Zeit verloren. Durch die Übernahme von Motorola schaffte er es 2014 im Hersteller-Ranking zwar auf Platz drei hinter Samsung und Apple, der Abstand zu Rang zwei ist allerdings immens. Lenovo spielt in einer Liga mit dem viertplatzierten Aufsteiger Huawei. Laut Strategy Analytics wurden voriges Jahr 193 Millionen iPhones und sogar 317 Millionen Galaxy & Co. gekauft – aber nur 93 Millionen Geräte mit Motorola- oder Lenovo-Logo. Anders als damals bei IBM gibt es bei Motorola auch niemanden, von dem Yang Yuanqing etwas lernen könnte.

Der Smartphone-Weltmarkt wächst noch, ist aber sehr zersplittert. Jedes zweite Exemplar kommt von einem Hersteller mit nicht einmal fünf Prozent Marktanteil. Da in den allermeisten Smartphones als Betriebssystem Googles Android läuft und sich viele Geräte auch noch äußerlich gleichen, ist es schwierig geworden, sich zu unterscheiden. Was zählt, ist der Status der Marke oder der Preis. Motorola ist zwar nicht vergessen, aber die meisten der früheren Kunden sind auf andere Fabrikate umgestiegen, weil der Hersteller ähnlich wie Nokia irgendwann den Anschluss an Technik- und Design-Trends verpasst hat.

Dazu kommt, dass nach Apple auch Lenovos langjähriger Software-Lieferant Microsoft auf eine einheitliche Bedienlogik für alle Produkte setzt. Das heißt, die gleichen Apps sollen künftig auf Geräten aller Größen laufen; es soll Schluss sein mit drei Varianten Windows, die nicht miteinander kompatibel sind. Lenovo stellt zwar Computer, Tablets und Hybridgeräte auf das neue Einheits-Windows 10 um, bietet aber keine passenden Smartphones an. Umgekehrt läuft Android nur auf Smartphones und Tablets, nicht auf Computern.

Yang mag daher der Doktrin vom durchgängigen Software-Ökosystem nicht folgen: „Ich glaube nicht, dass sich durch Windows 10 etwas ändert.“ Für die Kunden sei entscheidend, dass die Software, die ihnen wichtig ist, auf allen Plattformen funktioniere, aber nicht, welches Betriebssystem dafür sorgt. So habe Microsoft sein Office-Programm ja auch schon in die Apple- und die Android-Welt übertragen.

Im Prinzip liegen Yang und die Chefs von Apple und Microsoft aber nicht so weit auseinander: Sie alle wollen Kunden durch Software-Services an sich binden. „Wir sind immer noch ein Gerätehersteller und entwickeln natürlich das Design und die Funktionen weiter“, sagt er, „aber in der Zukunft geht es um die Verschmelzung von Hardware, Software und Cloud-Diensten.“ Ins Detail geht er nicht, aber wie Apple bei seinem iPhone würde er zum Beispiel gern ein per Fingerabdruck abgesichertes digitales Zahlungsverfahren anbieten – oder bessere Firewalls gegen Hackerangriffe.

Werden Kunden solchen Angeboten trauen, in Zeiten, in denen Cloud-Dienste wegen der Sorge um Datensicherheit und -schutz kritisch gesehen werden? Zumal sich Lenovos Produktmanager aus Peking vor wenigen Monaten einen Lapsus geleistet haben, der nicht gerade für Vertrauen sorgte: Alle Laptops für Privatkunden, die im Weihnachtsquartal das Werk verließen, enthielten eine Software von einem Drittanbieter, die den Nutzern Werbung unterjubelte. Schlimmer noch: Die Adware öffnete den Absendern der Reklame eine digitale Hintertür zum Rechner, die auch Hacker hätten nutzen können, um sich etwa Zugang zu Bankkonten zu verschaffen. Lenovo stellte daraufhin eine Software bereit, die den Schädling von der Festplatte radiert.

Dass Fehler dazu da sind, aus ihnen zu lernen, ist bei Chinas erstem echten Multi immerhin offizielles Credo. Ebenso wie der Grundsatz, Kollegen aus anderen Kulturkreisen zu respektieren. Fragt man Yang, was Chinesen und Westler voneinander lernen können, weicht er allerdings aus: „Kultur ist Kultur, keine ist besser oder schlechter.“

Dem Mann, den alle Why Why nennen, genügt es, wenn seine Mitarbeiter lernen, Andersdenkende zu verstehen. So wie seine Personalerin Qiao Jian, als sie Yolanda Conyers kennenlernte, die Co-Autorin des Buches „The Lenovo Way“. Dass die amerikanische Kollegin so unangenehm tough auftrat, war der Tatsache geschuldet, dass sie sich als Schwarze bei ihrem früheren Arbeitgeber Dell in Texas sonst nicht in der Welt der weißen Männer hätte behaupten können. That’s why. ---

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