Ausgabe 02/2015 - Schwerpunkt Marketing

Wie funktioniert gutes Marketing?

Flipper statt Bowling

I. Die Situation

Damals, als es das Internet noch nicht gab, bowlten die Marketingleute. Sie zielten mit ihrer Botschaft auf ziemlich homogene Zielgruppen. Die Auswahl an Bahnen war klein, TV, Print, Radio, die Konkurrenz meist überschaubar – sowohl für die Anbieter wie für die Kunden. Ob die Bowlingkugel traf, hing davon ab, wie gut die Bowler ihren Sport beherrschten. Die Kugel landete bekanntlich auch oft in der Rinne. Aber ob Treffer oder nicht: Es folgte der nächste Wurf. „Heute stehen die Marketingleute am Flipperautomaten“, sagt Thorsten Hennig-Thurau. „Viele Kugeln, wenig Kontrolle.“

Die Flipper-Metapher stammt aus einem Workshop. Hennig-Thurau, Professor für Marketing und Medien an der Universität in Münster, verlor sich mit Kollegen mal wieder in einer hitzigen Debatte darüber, was sich durch die Digitalisierung im Marketing ändern würde. Natürlich alles. Am vollgekritzelten Flipchart einigte man sich darauf, zunächst nach einem vereinfachenden Bild zu suchen: für den Kontrollverlust durch den Übergang von der alten, klar strukturierten Welt in eine neue, chaotische. Den Wechsel von einem einfachen Kommunikationsmodell mit einem Sender (Hersteller, Marke) und einem Empfänger (Kunde) hin zu einer Art Gruppendiskussion, in der jeder mit jedem spricht.

Sechs Jahre ist das her. Über die grundlegenden Veränderungen für Werben und Verkaufen durch das Internet debattieren Marketingexperten spätestens seit dem Cluetrain-Manifest  von 1999 (siehe auch brand eins 03/2000  ). Genug Zeit, um sich anzupassen, sollte man meinen. Aber die Unsicherheit ist geblieben. Die Kugeln im Flipper werden immer zahlreicher – ebenso wie die Bumper, jene Elemente im Spiel, die den Kugeln unberechenbar neuen Drall in alle möglichen Richtungen geben.

Denn das digitale Marketing löst sein vollmundiges Versprechen der Berechenbarkeit von Werbewirkung bestenfalls in Randbereichen ein (siehe auch Seite 74: „Wohin läuft der Hase?“). Oder wie Lukas Kircher, Gründer der Content-Marketing-Agentur C3, sagt: „Es ist der Digitalisierung gelungen, ein altes Glaubenssystem zu erschüttern. Aber es ist ihr noch nicht gelungen, ein neues zu schaffen.“

II. Die Ursachen

Die Metapher vom Marketing-Flipper soll die Ursachen der Unsicherheit veranschaulichen. Thorsten Hennig-Thurau beschreibt die drei wichtigsten aus eigener Erfahrung:

1. DIE NEUE GESTALTUNGSMACHT DER KONSUMENTEN

Als Jugendlicher war der Marketingprofessor, Jahrgang 1967, Fan von Simon & Garfunkel. Er hörte im Radio von einer neuen Platte und ging in den örtlichen Plattenladen, um sie von seinem knappen Taschengeld zu kaufen – nicht wissend, dass es sich um einen Sampler mit Liedern handelte, die er schon alle besaß. Das war auf dem Cover kaschiert. Hennig-Thurau kannte damals keine anderen Simon-&-Garfunkel-Fans, mit denen er sich hätte austauschen können. Der Ärger über solchen Umgang mit Kunden ist ihm noch immer anzumerken. Heute wäre so etwas den Firmen auch nicht mehr zu empfehlen, denn: „Unternehmen haben es nun mit den informiertesten Verbrauchern aller Zeiten zu tun. Sie haben jederzeit die Möglichkeit, die Marke zu verlachen oder zu beschimpfen. Das macht das Marketingleben heute verdammt kompliziert.“

2. DIE NEUEN WETTBEWERBER

Wenn der Jugendliche Thorsten Hennig-Thurau ein neues Fahrrad brauchte, ging er zu einem der beiden Fahrradläden in seiner Heimatstadt. Zu welchem der beiden war egal, denn Sortiment und Preise waren weitgehend identisch. Heute informieren sich die meisten Leute online oder schauen zumindest, wie das Angebot bei den Radsport-Fachmärkten in der Region aussieht. „Wettbewerb schafft naturgemäß mehr Unsicherheit“, sagt Hennig-Thurau. Viele der neuen Anbieter haben Marketing zum Kern ihres Geschäftsmodells gemacht. Besonders deutlich wird das bei digitalen Produkten. Nicht die Nachrichten sind die Kernkompetenz der Nachrichten-Plattform Buzzfeed, sondern die Fähigkeit, die News an den Leser zu bringen. Beim Vertrieb von anfassbaren Waren wie Fahrrädern gilt im Prinzip etwas Ähnliches: Je gesättigter der Markt, je ähnlicher die Produkteigenschaften, desto wichtiger wird die Fähigkeit, kaufbereite Kunden zu identifizieren und sie im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot zum richtigen Preis anzusprechen.

3. WIR SIND ÜBERFORDERT

Als Hennig-Thurau in den Achtzigerjahren in Lüneburg Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing studierte, konnte ein Student diese Disziplin in acht Semestern halbwegs durchdringen. Bei Praktika konnte er sich mit der Praxis vertraut machen. Ihm war klar, dass Marktforschung und Werbewirkungsmessung keine exakten Wissenschaften sind, aber er verstand zumindest, welche Messverfahren und Kennziffern aus welchen Gründen als relevant erachtet wurden. Wenn eine Kampagne funktionierte, wurde sie wiederholt und ausgeweitet. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wirkte sie dann noch besser.

Wenn der Professor heute mit seinen Kollegen über das Curriculum für einen neuen Master-Studiengang Marketing diskutiert, stehen weniger Erkenntnisse und dafür viel mehr Fragen im Raum: Wie schaffen wir jene inhaltliche Tiefe, die potenzielle Studenten, also die jungen Marketingleute in den Unternehmen, erwarten? Welche Lehrkräfte können dieses Spezialwissen vermitteln? Und was ist von dem, was wir heute lehren, in fünf Jahren überhaupt noch relevant?

Kaum scheinen heute Marketingabteilungen eine neue Disziplin halbwegs zu beherrschen – etwa die Werbung auf Facebook –, verändert die Firma plötzlich die Regeln; oder das Netzwerk gilt bei den wichtigsten Zielgruppen plötzlich gar nicht mehr als cool. Möglich, dass die potenziellen Kunden auf einmal in Heerscharen zu neuen Anbietern wie Instagram, Pinterest oder Tumblr überlaufen, die anders zu ticken scheinen. Genau wissen es die Marketingleute oft nicht, weshalb sie sich an Berater und Agenturen wenden – und widersprüchliche Empfehlungen bekommen.

Nicht einmal die Wiederholung und Ausweitung von Bewährtem funktioniert am Marketing-Flipper noch. Die Halbwertszeiten erfolgreicher Kampagnen sinken seit Jahren kontinuierlich. Die am besten informierten Verbraucher aller Zeiten sind offenkundig auch noch schneller gelangweilt als alle vor ihnen. Bei den Verantwortlichen in Unternehmen und Agenturen entsteht so der Eindruck: Wir sind nie à jour. Sondern immer überfordert.

„Es gibt nach wie vor Marketingleiter, die würden das alles am liebsten verbieten. Die Verbrauchermacht, die neuen Konkurrenten, die neuen Kommunikationstechniken“, sagt Thorsten Hennig-Thurau. Doch so langsam weicht seiner Beobachtung nach „die weinerliche Stimmung im Management etablierter Unternehmen der Haltung: Lasst uns die digitale Herausforderung annehmen. Die Bowling-Ära war für uns eine extrem geile Zeit. Aber die kommt nicht zurück. Und vielleicht macht flippern ja sogar noch mehr Spaß.“

Das Problem dabei ist: Verunsicherung mag Ausgangspunkt für Veränderungswillen sein. Zur Veränderungsfähigkeit scheint es in vielen Organisationen aber noch ein weiter Weg.

III. Komplikation

„Wir verstehen, was Sie sagen. Aber Priorität hat zurzeit der Abverkauf. Hier brauchen wir mehr Dynamik.“ Sätze wie diese hört Jan Pechmann in letzter Zeit oft. Er ist Mitgründer von Diffferent, einer großen Markenstrategie-Agentur mit Sitz in Berlin. Pechmann hat nichts gegen Dynamik im Marketing. Sofern damit gemeint ist, auf veränderte Kundenanforderungen kurzfristig und klug zu reagieren.

Neben den allgegenwärtigen Begriff der Dynamik stellt der Berater ein Schlagwort, das seine An-sprechpartner in den Konzern-Marketingabteilungen zurzeit selten benutzen: Beständigkeit.

„In acht von zehn Projekten schlägt schneller Abverkauf jede marketingstrategische Überlegung. Die Erfolgskennziffern sind fast immer Sales-Ziele. Oder auch zunehmend Echtzeit-Reaktionen in digitalen Kanälen.“ Die Marketingverantwortlichen schauten auf ihre Zahlen, so Pechmann, und sagten: „Wir fahren das auf Sicht!“ Das Ergebnis dieser Form von Veränderungswillen ist in seiner Wahrnehmung nicht Dynamik. Sondern Hektik.

So schaffen die sogenannten Performance-Kennziffern – zum Beispiel Echtzeit-Kundenreaktionen auf digitale Kampagnen – eine kurzfristige Scheinobjektivität von dem, was der Kunde will. Auf diese messbaren Reaktionen reagieren die Marketingabteilungen in immer kürzeren Abständen. Dabei gerät die wichtigste Kennziffer im Marketing aus dem Blickfeld: die langfristige Kundenzufriedenheit. Die lässt sich leider nicht über Reaktionsmessungen erfassen. Und eines kann sie bestimmt nicht vertragen: Hektik. Womit Jan Pechmann beim Kern seiner Argumentation angelangt ist. „Die meisten Marketingleute wissen das natürlich alles. Die größte Quelle der aktuellen Verunsicherung ist der Widerspruch zwischen Wollen und Können.“ Das eigentliche Problem ist für Pechmann ein anderes: „Die Veränderungen im Marketing sind ein Organisationsthema. Das macht es so zäh.“

Die Prozesse bei Banken, Automobilherstellern, Energie-Erzeugern und selbst bei vielen Konsumgüterherstellern lassen eine echte Kundenorientierung nicht zu. Die Entwicklung entwirft die Produkte, die Produktion sichert die Qualität, der Einkauf sorgt für die Marge, die IT-Abteilung optimiert die Prozesse, die Personalabteilung schafft die Talente ran. Und das Marketing? Es sagt den Kunden, warum das eigene Unternehmen oder Produkt spitze ist. Auf solche Propaganda haben gut informierte Kunden keine Lust mehr.

„Die Stunde der Wahrheit schlägt immer weiter unten im Sales-Funnel“, sagt Pechmann im schönsten Marketing-Sprech. Er zeichnet einen klassischen Trichter (englisch: Funnel) auf das Blatt vor sich. Ganz oben steht „Awareness“. Gemeint ist die Fähigkeit, potenzielle Käufer auf das Produkt aufmerksam (englisch: aware) zu machen. In diesem Moment beginnt die Reise des Kunden. Sein Interesse wird größer, der Wunsch konkretisiert sich, er wägt die Entscheidung ab und kauft. Das Rohr am unteren Ende des Trichters symbolisiert die Nutzungsphase (siehe auch Seite 44: „Der Blick in die Glaskugel“).

Pechmanns Satz von der Stunde der Wahrheit am unteren Ende bedeutet: Wenn die Zufriedenheit in der Nutzungsphase – durch hohe Produktqualität, unterstützt von gutem Service – nicht stimmt, ist die Fähigkeit, Aufmerksamkeit zu erzeugen, nutzlos. Der Kunde kommt nicht wieder. Im schlimmsten Fall wird er zum Feind und schreibt Verbraucherforen mit Wutparolen voll.

„Alle klugen Marketingkollegen haben heute verstanden, dass ihre Rolle die eines Vermittlers sein muss. Sie wollen die Kommunikationskette zunächst einmal umkehren. Sie wollen Kunden zuhören, deren Botschaften ins Unternehmen tragen und damit die Voraussetzung für Kundenorientierung schaffen“, sagt Pechmann. Da ihnen diese Rolle in den meisten Unternehmen vom Management nicht zuerkannt wird, sie stattdessen für mehr „Dynamik und Performance“ sorgen sollen, klammern sie sich verunsichert an Kennziffern, von denen alle wissen, dass diese immer austauschbarer werden und ihre Relevanz mindestens fragwürdig ist. Pechmanns Plädoyer endet mit einem Kraftausdruck: „Evaluierungsschwachsinn.“

Der Kunde bleibt berechenbar unberechenbar. Keine Kennziffer kann eine Überzeugung ersetzen, was Marken und ihre Produkte für ihn leisten müssen. Allein, wie kommt man als Firma zu der richtigen Überzeugung? Vielleicht kann gerade die Verunsicherung hierzu einen Beitrag leisten: Wenn ohnehin keiner weiß, wie es geht, könnte es nicht Spaß machen, sich gemeinsam mit den Kunden auf die Suche zu begeben?

IV. Unsicherheit als Lösung

„Ich misstraue jedem, der heute sagt: Ich habe ein Mittel gegen die Unsicherheiten der Zeit gefunden.“ Das sagt Steven Althaus, der Marketingchef von BMW. Er kommt gerade von der Bühne eines Kongresses zur Leitfrage, wie Markenstrategie und digitale Technik endlich zueinanderfinden. Den 150 Teilnehmern aus allen denkbaren Branchen hat er den englischsprachigen Spot des neuen Plug-in-hybriden Sportwagens BMW i8 gezeigt. Halb Elektroflitzer, halb röhrender Bolide. In dem Spot erzählt ein Ingenieur in autosuggestivem Duktus, wie er die eigenen Zweifel an der Elektromobilität überwindet. Tatsächlich hielten viele BMW-Entwickler dieses Motorenkonzept bis vor wenigen Jahren für komplett unsinnig.

Natürlich ist in dem Werbeclip auch das modernistisch kraftstrotzende Auto zu sehen. Wie es in bestes Licht gesetzt durch eine Wüste rast, vermutlich direkt in die Herzen vieler Motorsportfreunde. Bei zweiter Betrachtung wirkt der Spot, als sei er vor allem ein Mittel der internen Kommunikation, das Zweifler davon überzeugen soll, dass die gigantischen Investitionen von BMW in die Elektrofahrzeuge mit den leichten Carbon-Karosserien gut angelegtes Geld sind.

Beim dritten Hinschauen versteht man dann, was Steven Althaus meint, wenn er sagt: „Das ist unsere Art, mit Unsicherheiten umzugehen. Wir bestreiten diese nicht, denn diese sind Teil von Glaubwürdigkeit. Wir müssen aufhören, so aufzutreten, als ob wir unbesiegbar wären. Denn wir wissen ja alle, dass es nicht so ist.“

Vermutlich hätte vor ein paar Jahren ein Gespräch mit dem Marketingchef eines der erfolgreichsten Automobil-Premiumhersteller eine ganz andere Richtung genommen. BMW steht glänzend da. Beim Image. Bei den Verkaufszahlen. Bei der Qualität der Produkte. Als Arbeitgeber. Auch beim Marketing.

Doch darüber redet Althaus nicht. Er erzählt lieber davon, wie in seinem Umfeld immer mehr Leute auf digitalen Plattformen den Kontakt zu Kindergartenfreunden wiederbeleben, die sie seit Jahrzehnten aus den Augen verloren haben. Weil sie in eine Umgebung zurückwollen, in der sich Menschen nicht verstellen. In der sie sind, wie sie sind.

Althaus erzählt, wie schwer es ist, Dynamik und Beständigkeit unter einen Hut zu bringen. Selbst für eine so starke Marke mit einem gesunden Kern. Der Claim „Freude am Fahren“ funktioniert in den relevanten Zielgruppen weiter wunderbar. Und doch zwingt das neue Selbstverständnis der Kunden auch BMW, „sich vom Ziel der Kontrolle der Kundenbeziehung endgültig zu verabschieden, stattdessen die Voraussetzungen zu schaffen, richtig zu reagieren“.

Was sind diese Voraussetzungen? Althaus: „Demut. Liebe zum Handwerk. Die Erkenntnis, ein authentischer Begleiter des Kunden werden zu wollen.“ Er sagt das ohne Pathos, aber mit Überzeugung. Die Unsicherheit ist augenscheinlich nichts, das ihm Angst macht, im Gegenteil.

Tatsächlich ist sie die große Chance für alle, die im Marketing daran arbeiten, aus ihrer Nebenrolle als Werbebotschafter endlich herauszukommen. Althaus hofft auf „eine neue Zusammenarbeit von allen im Unternehmen für und mit dem Kunden“.

Spinnt man diesen Gedanken weiter, wäre es ein Leichtes, der Verunsicherung im Marketing ein Ende zu machen. Denn sie hat nur oberflächlich mit Suchmaschinenoptimierung oder Facebook versus Pinterest zu tun. In Wahrheit resultiert sie aus dem Mangel an Einfluss just jenes Unternehmensbereiches, der eigentlich im Zentrum stehen sollte, weil er zwei für den Erfolg unabdingbare Fähigkeiten in sich vereint: die Kunden zu kennen und sie richtig anzuprechen.

Marketing, so haben es die Vorstandschefs einmal gelernt, ist die Vorbereitung des Verkaufs. Das war es einmal. Als man im Marketing noch bowlte. ---

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