Ausgabe 04/2015 - Was Wirtschaft treibt

Disruption, Plattform, Netzwerkeffekt

Die drei Zauberworte

• Das Lieblingswort deutscher Manager ist zurzeit „digitale Transformation“. Sie wollen ihre Geschäftsmodelle „an das digitale Zeitalter anpassen“.

Für die Gründer im Silicon Valley ergibt das keinen Sinn.

Denn sie sind überzeugt: Das Wesen der Digitalisierung ist Revolution. Zur Begründung bemühen sie drei Begriffe:

— Ihre Geschäftsmodelle beruhen auf „Disruption“.

— Ihr Ziel ist es, „Plattformen“ zu schaffen, an denen niemand vorbeikommt.

— Ihre Unternehmen setzen auf den „Netzwerkeffekt“, sodass die Zahl der Kunden nicht linear wächst, sondern exponentiell.

Große Versprechungen – die aber nicht aus der Luft gegriffen sind. Daher lohnt es sich, die drei Zauberworte näher zu untersuchen.

1. Disruption

Das Beispiel

Disruption bedeutet Unterbrechung. Gemeint ist die Zerstörung traditioneller Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten. Der Begriff ist für die Gründergeneration mehr als eine volkswirtschaftliche Vokabel, er steht für ihr Lebensgefühl.

Das große Vorbild ist Steve Jobs. Sein iPhone hat den Markt für Mobiltelefone revolutioniert. Und Apples iPad hat gleich eine neue Geräte-Gattung etabliert – auf Kosten der Laptops. Am besten lässt sich Disruption am Beispiel des iTunes Store veranschaulichen. Denn beim digitalen Vertrieb von Musik wird der Unterschied zwischen erhaltenden Innovationen – die an den grundlegenden Verhältnissen nichts ändern – und disruptiven Innovationen besonders deutlich.

Anfang der Achtzigerjahre führte Philips die Compact Disc ein. Der digitale Tonträger war der Schallplatte bei Tonqualität und Bedienung überlegen und zudem deutlich billiger zu produzieren. Digital verdrängte Analog binnen weniger Jahre in eine Nische für Nostalgiker. Die CD war zwar technisch eine große Innovation – doch an der Wertschöpfungskette änderte sie nichts. Die Unterhaltungselektronik-Hersteller boten CD-Spieler anstelle von Plattenspielern an, die Presswerke verlegten sich auf die neuen Tonträger und blieben ebenso im Geschäft wie die Plattenhändler. Auch im Verhältnis zwischen Künstlern und Musikverlagen änderte sich nichts. Der Markt blieb, wie er war.

Der iTunes Music Store nahm hingegen nicht nur Presswerke und Händler aus dem Spiel. Es schaffte für Kunden den Zwang ab, Musik im Bündel von 10 bis 15 Songs zu kaufen. Zudem bot digitaler Musikvertrieb Künstlern die Möglichkeit, ohne Platten-Label zu veröffentlichen und dennoch als Band weltweit präsent zu sein.

Der iTunes Music Store öffnete im April 2003 mit 200 000 Songs. Die wissenschaftliche Theorie der disruptiven Innovationen war zu diesem Zeitpunkt sechs Jahre alt.

Die Theorie

Den Begriff hat der Harvard-Ökonom Clayton Christensen in seinem Hauptwerk „The Innovator’s Dilemma“ geprägt (1). Gründer finden darin eine wirtschaftswissenschaftliche Begründung für radikales Denken. Denn anders als der Titel vermuten lassen könnte, stecken nicht die innovativen Start-ups in einem Dilemma. In der Zwickmühle befinden sich große Unternehmen, die vor längerer Zeit dank einer Innovation erfolgreich wurden.

Christensen denkt Joseph Schumpeters Modell der schöpferischen Zerstörung systematisch weiter. Der Ökonom beschrieb Aufstieg und Fall von Unternehmen als notwendigen Entwicklungsprozess. Christensen verfeinert die Betrachtung und bringt das Dilemma etablierter Unternehmen wie folgt auf den Punkt: Sie sind Gefangene ihres eigenen Erfolges. Ändern sie ihr Geschäftsmodell, verärgern sie ihre Stammkunden – mit denen sie jene Gewinne machen, die die Eigentümer vom Management einfordern. Außerdem ist die Chance gering, sich mit radikal neuen Ideen durchzusetzen. Welche erfolgreich sein wird, lässt sich kaum vorhersagen. Das eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen ist für erfolgreiche Unternehmen nach nüchterner Risikoabwägung so gut wie nie sinnvoll. Das Management handelt rational, wenn es auf kontinuierliche Verbesserung setzt. Auf schöpferische Zerstörung können nur Gründer setzen, die viel zu gewinnen und nichts zu verlieren haben.

Dabei gehen sie in der Regel wie folgt vor: Sie probieren ihre neuen Ideen und Methoden zunächst auf Nischenmärkten aus. Dort sammeln sie Erfahrung und kurieren Kinderkrankheiten. Danach greifen sie die eatblierten Unternehmen auf breiter Front an – oft mit unschlagbar günstigen Produkten. „Disruptive Innovation beschreibt einen Prozess, bei dem ein Produkt oder eine Dienstleistung ihren Anfang in einer zunächst simplen Anwendung am unteren Ende des Marktes nimmt und dann unaufhörlich nach oben aufsteigt, wo es früher oder später dann den etablierten Wettbewerber ersetzt“, schreibt Christensen.

Eines der meistzitierten Beispiele ist die Segelschiff-Industrie beim Aufkommen der Dampfschifffahrt. Keiner Segelschiff-Werft gelang die Transformation zum Hersteller motorgetriebener Schiffe. Sie bauten immer größere, schönere, teurere Schiffe für die Übersee-Routen und belächelten die neue Konkurrenz, die mit unzuverlässigen Dampfschiffen auf Binnengewässern experimentierte.

Die Grenzen

Die wichtigste Gründerkonferenz der Welt heißt „Disrupt“. Dort erzählen nahezu alle Redner in blumigen Worten, welche Branchen, Märkte und Großunternehmen reif für eine „Disruption“ seien. Die dort zur Schau getragene Selbstsicherheit ist oft erstaunlich. Denn selbstverständlich können auch Gründer – ebenso wie Manager erfolgreicher Unternehmen – nicht vorhersagen, welche Technik in Verbindung mit welchem Geschäftsmodell das Zeug hat, einen Markt grundsätzlich zu verändern oder gar einen neuen zu schaffen.

Offenkundig ist: Auch in Zeiten der Digitalisierung sind Durchbruchsinnovationen ein ausgesprochen seltenes Phänomen. So wird in der Start-up-Szene seit rund 20 Jahren behauptet, dass die Welt keine Banken mehr brauche. Mit etwas gutem Willen lässt sich in dieser Branche das digitale Bezahlsystem Paypal als disruptive Innovation werten. Aber sonst lassen revolutionäre Neuerungen bei Finanzdienstleistungen weiter auf sich warten. Und: Immer mehr etablierte Firmen kommen bei ihrer digitalen Transformation entgegen der Theorie voran. Die größten Carsharing-Anbieter sind traditionelle Industrie-Unternehmen. Der Onlinehandel wächst zwar weiter, aber innovative stationäre Händler kontern mit besserer Beratung und verzahnen zunehmend erfolgreich ihre Ladenlokale mit eigenen Onlineshops. Zurzeit sieht es auch nicht danach aus, als könnten junge Unternehmen von der Umstellung auf sogenannte intelligente Energienetze profitieren.

Wirklich erfolgreich waren die Angreifer bislang vor allem dort, wo sie mit digitalen Plattformen neue Märkte geschaffen haben.

2. Plattformen

Das Beispiel

Die Erfolgsgeschichte von Google beginnt mit einer technischen Innovation. Die beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin hatten 1996 erkannt: Je öfter eine Website im Internet verlinkt ist, desto interessanter ist in der Regel ihr Inhalt. Auf Grundlage dieser relativ einfachen Erkenntnis konstruierten sie eine Suchmaschine, die der Konkurrenz um Längen überlegen war. Das ermöglichte Google riesige Gewinne mit Werbung, die genutzt wurden, um den Kunden immer mehr digitale Dienste anzubieten. Im Herbst 2008 gelang dann ein zweiter großer Wurf, dessen Bedeutung für das Unternehmen oft unterschätzt wird: Das mobile Betriebssystem Android machte aus dem Suchmaschinen-Anbieter Google einen Plattform-Betreiber.

Mehr als 80 Prozent aller Smartphones der Welt laufen mit Android. Auf allen ist der App-Store von Google installiert. Wenn ein App-Entwickler in seinem Geschäft erfolgreich sein möchte, muss er sich den Regeln des Plattformbetreibers Google (beziehungsweise bei iOS den Regeln von Apple) unterwerfen. Er muss erstens zahlreiche technische und inhaltliche Vorgaben von Android erfüllen, um überhaupt in das Angebot des App-Stores aufgenommen zu werden. Und er muss die hohen Margen akzeptieren, die Google bei jedem Verkauf einstreicht. Die Verhandlungsmacht des Entwicklers gegenüber dem Plattformbetreiber tendiert gegen null. Er kann sein Geschäft in größerem Stil allenfalls noch im App-Store von Apple betreiben. Alle anderen App-Plattformen erreichen nur Nischenmärkte.

Die Machtverteilung ist eindeutig. Der Plattformbetreiber Google verfügt über alle Kontakt- und Bezahldaten der Endkunden. Als Vermittler aller Apps lernt er die Bedürfnisse und Kaufgewohnheiten jedes einzelnen sehr gut kennen und kann diese Kenntnis für eigene Produktentwicklung oder das eigene Marketing nutzen. Nur Google hat zudem den Überblick über den Gesamtmarkt für Android-Apps. Auch dieses Wissen ist wertvoll.

App-Stores sind Plattform-Märkte in Reinform. Doch auch für andere digitale Plattformen gelten ähnliche Prinzipien:

— Amazon und Ebay mit ihren Marktplätzen für professionelle und semi-professionelle Händler

– Uber und Airbnb als Vermittler von privaten Taxifahrten oder privaten Übernachtungen

— Booking.com, Hrs.de oder Lieferheld.de mit ihren anbieterübergreifenden Websites für Hotelbuchung oder Restaurant-Lieferdienste.

Google versucht, die positiven Erfahrungen mit der – eher späten – Markteinführung der Android-Plattform auf neue digitale Plattform-Märkte zu übertragen. Dazu gehören zum Beispiel vernetzte Energieströme im Smart-Home, vernetzte industrielle Produktion (in Deutschland Industrie 4.0 genannt) und Anwendungen rund um die Vernetzung von Fahrzeugen.

Die Theorie

Plattformen erlauben einer großen Zahl Firmen, deren Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Auf ihnen gilt die gute alte Techniker-Regel: Wer die Norm macht, hat den Markt.

Digitale Plattform-Märkte funktionieren grundlegend anders als die Wertschöpfungsketten der industriellen Produktion. Letztere erlauben es Entwicklern und Herstellern, ihre Vertriebswege weitgehend selbst auszusuchen oder eigene aufzubauen. Auf digitalen Plattform-Märkten ist das nicht möglich. Hat sich eine Plattform erst mal etabliert, führt an ihr kein Weg vorbei. Daher bilden sich in aller Regel Oligopole heraus. Dazu trägt vor allem der Netzwerk-Effekt bei (siehe unten). Die Gewinne der Platzhirschen sind so gewaltig wie die Machtposition, aus der heraus sie agieren.

Plattformen haben aber auch Vorteile für diejenigen, die auf ihnen ihre Produkte und Dienstleistungen anbieten. Denn sie profitieren von einer Infrastruktur, die sie selbst nicht schaffen, warten und weiterentwickeln müssen. Die meisten Anbieter könnten ihr Geschäft ohne die Plattform gar nicht betreiben. Viele empfinden es als Entlastung, sich keine eigenen Vertriebswege suchen oder gar aufbauen zu müssen. Weil es die Plattform gibt, können sie sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren, die Entwicklung von Anwendungen. Die Kehrseite: Im Unterschied zum stabilen Kern der Plattform unterliegen sie einem großen Preis- und Innovationsdruck. Dieser Druck wird von den Betreibern oft bewusst angeheizt, denn Konkurrenz im sogenannten Öko-System ist gut für den Kern. Je mehr Wettbewerb auf der Plattform herrscht, desto attraktiver ist das Angebot für die Endkunden.

Die Forschung zum Thema ist noch jung. Richtungweisend war 2008 ein Aufsatz (2) in der »MITSloan Management Review« der Ökonomen Annabelle Gawer und Michael Cusumano mit dem Titel „How Companies Become Platform Leaders“. Die Wissenschaft entdeckte das Phänomen erst spät, obwohl es die digitale Wirtschaft seit 30 Jahren dominiert.

Die IBM-Großrechner mit ihrer Monopolstellung in den Siebzigerjahren waren Plattformen für die ersten unabhängigen Anbieter von Betriebssoftware wie SAP. Die Spielkonsolen-Hersteller diktierten von Beginn an die Konditionen für die Spiele-Entwickler. Microsoft schaffte mit Windows die vielleicht erfolgreichste digitale Plattform aller Zeiten, die Bill Gates dank Monopol-Gewinnen zum reichsten Mann der Welt aufsteigen ließ (der er bis heute blieb).

Digitale Plattformen können eher offene oder geschlossene Systeme sein. Sie können von einzelnen Unternehmen oder Konsortien betrieben werden. Manche haben einen guten Ruf, viele sind bei Kunden und dem eigenen Ökosystem eher unbeliebt. Aber unter dem Strich ist auffällig: Je digitaler die Welt, desto mehr Plattformen etablieren sich.

Die aktuelle Gründer-Generation – besonders die im Silicon Valley – denkt fast immer in Plattformen. Das macht vielleicht den wichtigsten Unterschied zu den „digitalen Transformationsstrategien“ des europäischen Topmanagements aus. Gründer verstehen Digitalisierung als Chance, Marktstrukturen grundlegend zu verändern. Bei europäischen Unternehmen herrscht hingegen oft die Wahrnehmung: Es digitalisieren sich nur die Verkaufskanäle und gegebenenfalls noch die Produkte. Also werben und verkaufen wir eben auch via Internet oder bauen mehr Sensoren in unsere Maschinen ein. Das ist allerdings keine digitale Transformation, sondern naiv.

Die Grenzen

Für wie viele Plattformen ist überhaupt Platz? Und wie groß ist ihre „disruptive“, also zerstörerische Wirkung auf alte Geschäftsmodelle?

Uber und Airbnb sind zurzeit die großen Vorbilder für viele Businesspläne junger Unternehmer, die Plattformen in jeglichen Branchen etablieren wollen. Beide Unternehmen konnten Hunderte von Millionen Dollar Risikokapital anziehen. Die Berichterstattung und öffentliche Diskussion über sie ist geprägt von der Wahrnehmung: Hier wiederholt sich wirtschaftshistorisch, was Kutschenbauer erlebt haben, als das Auto erfunden wurde. Das ist allerdings weit übertrieben.

Die von Uber vermittelten Privatfahrzeuge werden der Taxibranche vermutlich Marktanteile abjagen – sie aber auch anspornen, besser zu werden. Taxi-Zentralen haben längst mit eigenen Apps gekontert, mit denen sich Wagen genauso bequem bestellen und bezahlen lassen wie bei den Wunderkindern aus Kalifornien.

Letztere müssen sich zunächst einmal um den Versicherungsschutz ihrer Fahrgäste kümmern. Uber wird die Taxiunternehmer ebenso wenig in den Ruin treiben wie Airbnb die Hoteliers. Es geht also lediglich um Marktanteile. Erschwerend kommt hinzu: Der Wettbewerb unter den Plattformen ist mörderisch. Denn in einem Oligopol kann es nur wenige Spieler geben. Fast alle, die antreten, werden scheitern und viel Geld verbrennen.

Außerdem wird den bestehenden Plattformen perspektivisch ein Merkmal digitaler Märkte zu schaffen machen: Die Eintrittshürden sind niedrig. Einfachere Programmiermethoden, Cloudcomputing – also flexibel buchbare IT-Kapazitäten – und ein ganzes System an Dienstleistern für Start-ups senken diese Barrieren immer weiter.

Jede digitale Plattform kann von einem Studenten in seinem Wohnheimzimmer zu Fall gebracht werden. Eine disruptive Idee reicht, wenn gutes Timing, unternehmerisches Talent und Glück zusammenkommen (siehe brand eins 01/2015: „Der Kampf der Copycats“ 3). So könnte das Online-Gaming das mehr als 20 Jahre alte Oligopol der Spiel-Konsolenhersteller ablösen. Wenige Gaming-Plattformen, welche die besten Spiele unter ihrem Dach zusammenführen, werden vermutlich irgendwann ein neues bilden. Aber auch dann stellt sich wieder die Frage: Wie lange wird es halten?

Google und Apple scheinen heute fester im Sattel zu sitzen denn je. Bei Facebook sind sich Beobachter angesichts der Konkurrenz jüngerer, coolerer sozialer Medien nicht mehr so sicher. Bei ihnen liegen Aufstieg und Fall besonders nah beieinander. Denn bei ihnen wirkt der Netzwerkeffekt unmittelbar.

3. Netzwerkeffekt

Das Beispiel

Das Firmenmotto lautet: „Facebook ermöglicht es dir, mit den Menschen in deinem Leben in Verbindung zu treten und Inhalte mit diesen zu teilen.“ Das aber geht nur, wenn Menschen aus deinem Leben ebenfalls auf Facebook sind. Als der Harvard-Student Mark Zuckerberg 2004 seinen Club gründete, stand er vor einem klassischen Henne-Ei-Problem. Wer möchte Mitglied in einem Verein werden, der keine anderen Mitglieder hat?

Bei Facemash – dem Vorläufer von Facebook – hatte Zuckerberg das Problem auf sehr eigene Weise zu lösen versucht. Er hackte sich in Server der Universität ein, beschaffte sich illegal Bilder seiner Kommilitonen, stellte diese auf eine Website und fragte die Community: Wen findet ihr heiß? Das Modell hatte sicher viel Potenzial für rasches Wachstum. Aber die Harvard-Verwaltung nahm die Seite nach wenigen Tagen vom Netz und ließ im Ausschluss-Verfahren gegen den Psychologie- und Informatik-Studenten wohl eher Gnade als Recht walten. Beim nächsten Versuch machte es Zuckerberg besser.

Das Harvard College hatte zu diesem Zeitpunkt kein gedrucktes Jahrbuch. Facebook füllte diese Lücke, und als sich die Hälfte der Studenten angemeldet hatte, um selbst Fotos von sich hochzuladen und digitale Bande zu echten Campus-Freunden herzustellen, erweiterte er das Angebot auf andere Elite-Universitäten. An jeder Hochschule wiederholte sich das Spiel: Trendsetter meldeten sich als Erste an und luden ihre Freunde ein. Je mehr Freunde sie einluden, desto mehr Freunde luden noch mehr Freunde ein.

Risikokapitalgeber wie der Paypal-Gründer Peter Thiel stellten das Geld zur Verfügung, um aus dem Nischenprodukt für US-Universitäten eines zu machen, das die digitale Welt eroberte. 2006 öffnete Facebook seine Server für alle Menschen über 13 Jahre, die über eine E-Mail-Adresse verfügten. Ein Jahr später zählte man mehr als 50 Millionen Mitglieder. 2008 waren es 100 Millionen, im Jahr 2010 rund 500 Millionen und 2012 eine Milliarde. Heute sind bei Facebook nach eigenen Angaben knapp 1,5 Milliarden Menschen weltweit vernetzt.

Die Theorie

In der Sprache der Wissenschaft handelt es sich bei Facebook & Co um „Systeme mit positiver Rückkopplung“. Mit jedem neuen Akteur auf der Plattform – Kunde oder Anbieter – steigt der Nutzen für alle Teilnehmer. Dies führt zu sogenannten Netzwerkeffekten. Das bedeutet: Ist eine kritische Masse an Nutzern erst einmal erreicht, wächst ihre Zahl nicht mehr linear wie auf traditionellen Märkten, sondern exponentiell. Sättigungseffekte treten bei den wirklich erfolgreichen Plattformen erst ein, wenn sie eine marktbeherrschende Stellung eingenommen haben.

Das wirtschaftswissenschaftliche Standardwerk zum Thema heißt „Information Rules – A Strategic Guide to Network Economy“ und stammt aus dem Jahr 1998 (4). Geschrieben haben es Carl Shapiro und Hal R. Varian. Varian ist heute Chefökonom von Google. Auf einen Satz reduziert, lautet die Kernaussage des Buches: „Der Erfolg füttert sich selbst.“

Traditionelle Branchen mit physischen Produkten und klassischer Pipeline-Struktur – Erfindung, Entwicklung, Herstellung, Marketing, Vertrieb – kennen diese Logik des gesteigerten Nutzens durch mehr Marktteilnehmer nicht. Zwar profitieren Kunden grundsätzlich von Skaleneffekten bei der Produktion. Aber wer eine Packung Kekse kauft, hat neben dem niedrigen Preis dank Massenproduktion keinen Zusatznutzen, wenn ein anderer Kunde dies auch tut. Bei endlichen Ressourcen kommt es gar zum gegenteiligen Effekt: Wenn zu viele Neukunden plötzlich ihre Liebe zu bestimmten französischen Rotweinen entdecken, werden die für Stammkunden unangenehm teuer.

Zwar gab es Netzwerkeffekte schon vor der Digitalisierung. Auch die jungen Telefongesellschaften profitierten Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts vom Phänomen der positiven Rückkopplung: Je mehr Leute sich anschließen, desto mehr Leute können angesprochen werden. Aber der Netzwerkeffekt ist für die digitale Wirtschaft, was der Skaleneffekt für die industrielle Massenproduktion war. Das hat einen einfachen Grund: Digitalisierung bedeutet Vernetzung mithilfe von Informationstechnik in immer mehr Sphären. Die meisten Geschäftsmodelle, die auf Daten beruhen, sind fast immer Plattformen, bei denen Netzwerkeffekte gewissermaßen eingebaut sind.

Die Grenzen

Kein soziales Netzwerk hat den Netzwerkeffekt für sich gepachtet. Die Konkurrenz macht ihn sich genauso zunutze – und wenn die erfolgreicher ist, kann die einst positive Dynamik schnell in ihr Gegenteil umschlagen. Das nennen Volkswirte eine sich selbst verstärkende negative Rückkopplung. Ehemals beliebte soziale Medien wie MySpace und Studi-VZ haben es schmerzhaft erfahren: Melden sich Meinungsführer und wichtige Gruppen ab, laufen die Nutzer bald in Scharen davon. Denn natürlich gilt auch umgekehrt: Jede Abmeldung bedeutet weniger Nutzen der Plattform für andere.

In der Theorie von Shapiro und Varian gelten Plattformen grundsätzlich als besonders stabil und kaum angreifbar. Der Aufstieg von sozialen Plattformen wie Instagram und Pinterest stellt die Theorie gerade auf die Probe. ---

1) b1.de/Christensen_InnovatorsDilemma
2) b1.de/MITSloan_platformleaders
3) b1.de/Copycats
4) b1.de/Shapiro_InformationRules

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