Ausgabe 12/2015 - Schwerpunkt Geschwindigkeit

Zalando

Rennmäuse

Der Anfang: schneller Erfolg – oder schnelles Scheitern

Zalando war von Beginn an zur Schnelligkeit verurteilt. Pünktlich zum Start des zunächst auf Schuhe spezialisierten Online-Versandhändlers im Jahr 2008 brach die Weltwirtschaftskrise aus. Die Zeit großzügiger Investorenzusagen für Internet-Start-ups war fürs Erste vorbei. Die Zalando-Gründer David Schneider und Robert Gentz mussten ganz zu Anfang mit 50 000 Euro auskommen – und möglichst schnell Erfolge vermelden. „Wir konnten keinen schönen Plan für die ersten zwei Jahre machen“, sagt David Schröder, Senior Vice President Operations, „das Geld hätte vermutlich nicht mal für ein Jahr gereicht.“ Stattdessen waren die Unternehmer gezwungen, „den Investoren so schnell wie möglich Lösungen zu präsentieren. Wir wussten, dass unser Geld nicht lange reichen wird – und wenn wir bis dahin nichts hätten vorweisen können, gäbe es das Unternehmen heute nicht mehr.“

Doch wie steigert man binnen weniger Monate den Umsatz von 2 auf 70 Millionen Euro? So ganz genau kann diese Frage niemand im Unternehmen beantworten. Nachdem der Start gelungen war, investierten die Zalando-Macher massiv in die Werbung, kümmerten sich wenig um Ordnung und Prozesse – das hätte nur gebremst – und waren, wie sich Co-Gründer Robert Gentz erinnert, „in dieser total verrückten Skalierungsphase einfach auch ein bisschen furchtlos“. Angefeuert von der Überzeugung, „dass wir das schon irgendwie hinkriegen und die Leute anfangen, bei uns zu bestellen“, orderten sie etliche Millionen Schuhe. Das erhoffte Umsatzwachstum musste ja mit Ware unterfüttert werden. Dass das einigermaßen funktionierte, erstaunt im Nachhinein auch Gentz: „An allen Ecken und Enden brannte es, ständig flogen uns die Abläufe um die Ohren.“ Von den Gesetzen der Branche, ihrem Rhythmus von Frühjahr/Sommer- und Herbst/Winter-Saison, habe man „keine Ahnung gehabt“, gesteht er. Entsprechend groß war die Überraschung, als die Logistiker im Herbst mehr Lagerfläche forderten, weil schwere Winterstiefel nun mal nicht in die kleinen Sommerkartons passten.

Warum ist das schnelle Wachstum auch heute noch wichtiger als der schnelle Profit?

Als Zalando Mitte Oktober die vorläufigen Zahlen für das dritte Quartal 2015 verkündete, löste das ein kleines Beben aus. Nachdem das Unternehmen 2014 erstmals einen Gewinn erwirtschaftet hatte, war es mit einem Quartalsverlust von 18 bis 32 Millionen Euro wieder kräftig ins Minus gerutscht. Noch am selben Tag verlor die Zalando-Aktie zeitweise mehr als 13 Prozent an Wert.

Robert Gentz, an jenem Tag auf dem Podium einer Handels-Fachkonferenz in Hamburg, zeigte sich ausgesprochen entspannt. Der Aktienkurs? Wird sich wieder berappeln (womit er recht behielt: Zwei Wochen später hatte die Aktie den Verlust mehr als ausgeglichen). Und der hohe Quartalsverlust? Nicht tragisch. Ganz im Gegenteil, verkündet aus der Berliner Firmenzentrale der Finanzvorstand Rubin Ritter. „Wir sind gewillt, kurzfristige Einbußen bei der Profitabilität in Kauf zu nehmen, um Wachstum zu beschleunigen und Marktanteile zu gewinnen, wenn der Umsatz wie bei uns um mehr als 40 Prozent steigt, geht das zulasten des Gewinns.“

Zalando hat kräftig Geld ausgegeben – für Werbung, Logistik und Retourenabwicklung. Die erkaufte Umsatzbeschleunigung ist – vorerst – wichtiger als die schwarze Null. „Besser schnell wachsen und sehr groß werden als langsam wachsen und schnell kleine Gewinne zeigen“, beschreibt Daniel Wild, Vorstandsvorsitzender der Beteiligungsgesellschaft Ecommerce Alliance, das Prinzip vieler Internet-Unternehmen.

„In unserem ersten Businessplan stand, dass wir nach dem zweiten Jahr ein positives Ergebnis erzielen würden“, sagt Gentz, „bei einem Umsatz von 20 Millionen Euro. Das hätten wir relativ problemlos machen können.“ Stattdessen entschied sich das Management für Tempo und verkaufte im zweiten Jahr Waren für 150 Millionen Euro – das Ergebnis war tiefrot. Impact, so der Branchenjargon, geht vor Profitabilität. Impact – das kann vieles sein, die Marktführerschaft; ein neuartiger Service; schnellere Lieferung; einfacheres Bezahlen und Retournieren; individuellere Kaufempfehlungen. Ein profitabler Schuh- und Modeversender zu sein ist den Zalando-Lenkern heute zu wenig.

„Wir wollen so etwas wie das Betriebssystem des Mode-Business werden, das dem Kunden die Dinge vereinfacht und alle Fragen rund um das Thema Mode beantwortet“, sagt Gentz. Man könnte auch Labels exklusiv anbieten, wie kürzlich beim Europa-Relaunch der US-Marke Gap, deren Produkte Zalando in Europa jetzt – mit Ausnahme von Großbritannien – exklusiv vertreibt. Oder die Liefergeschwindigkeit erhöhen: Wo kein naher Logistikstandort die Express-Lieferung ermöglicht, könnte man mit stationären Läden in Fußgängerzonen kooperieren. Der Kunde kauft bei Zalando und wird vom Geschäft um die Ecke beliefert. Gentz sprach kürzlich mit dem Manager eines chinesischen Online-Versenders, der ihm offenbarte, dass zwei Drittel seiner Bestellungen auf diesem Weg zum Kunden fänden. „Immer wenn wir eine solche Möglichkeit erkennen“, sagt Daniel Schneider, der den hübschen Titel „Head of Onsite Customer Journey“ trägt, „ist es für uns der logische nächste Schritt, das möglichst schnell auszuprobieren.“

Wachstum in der Hoffnung auf später folgende Profite ist zum Wert an sich geworden. Ob es richtig ist, etwas Großes zu bauen, das auch einen großen Impact hat? Da muss Robert Gentz keinen Moment überlegen: „Also – diese Frage stellen wir uns überhaupt nicht.“

„Wir waren einfach ein bisschen furchtlos“: Robert Gentz, Zalando-Gründer und Vorstand

Zwischen der Entscheidung, in einem Land anzutreten, und der ersten Bestellung vergehen im Schnitt gerade mal vier Wochen. Kürzlich beklagte sich ein Logistikpartner bei David Schröder, dass es spätestens drei Monate nach Projektbeginn jedes Mal heiße: „Was müssen wir tun, damit es noch schneller geht?“ „Du musst die Geschwindigkeit beibehalten, wenn nicht sogar steigern“, sagt Gentz, „die Dynamik darf nicht nachlassen.“

Alternativen zur Beschleunigung sehen die Gründer keine. Dafür sei das Internet einfach zu dynamisch. Gentz spricht von „extrem kurzen Adaptionszyklen“ und dem schmalen Grat zwischen Treibern und Getriebenen. „Wie schnell manche Sachen vergessen sind. Wer redet noch über Myspace? Oder über SchülerVZ? Die sind fast gleichzeitig mit uns an den Start gegangen.“

Organisationsentwicklung im Wochentakt

Die ersten zwei Jahre nach der Gründung wuchs das Unternehmen wild und stürmisch. Keine Zeit, über die Organisation nachzudenken. Sie wandelte sich von ganz allein, im Wochentakt. Wo gerade noch zwei Leute an einem Projekt bastelten, waren es bald schon 50. Die Gründer mutmaßen, dass das imposante Wachstum nur möglich gewesen sei, weil eben nichts festgefügt war. Erst allmählich brach sich die Erkenntnis Bahn, dass weiterer Zuwachs nur mit klar definierten Strukturen und geregelten Prozessen möglich sei. „Wir spürten, dass wir im Chaos versinken werden, wenn wir so weitermachen“, erinnert sich David Schröder, „das Tempo hätten wir so nicht halten können.“

Vor allem Schröder machte sich daran, „Ordnung und Strukturen zu schaffen – auch Hierarchie“. Nach dem Chaos der Start-up-Phase stand erst einmal die Sehnsucht nach Ordnung auf dem Plan, fast schon nach dem Vorbild großer Konzerne.

Das ist heute schon wieder Geschichte. Noch immer sei man, so Gentz, in erratischen Annäherungen auf der Suche nach dem „Zalando-Weg, der es uns erlaubt, in größter Alarmbereitschaft zu bleiben und unser Tempo hochzuhalten, ohne dass ständig alles aus dem Ruder läuft“. Selbstverständlich könne ein börsennotiertes Unternehmen mit mehr als 9000 Mitarbeitern und voraussichtlich fast drei Milliarden Euro Umsatz weder auf eine Qualitätskontrolle noch auf eine interne Revision verzichten. Allerdings, sagt Schröder, seien derartige Methoden bei Zalando organisatorisch weniger stark verankert als bei den meisten Unternehmen vergleichbarer Größe. „Unser starker Glaube ist, dass wir vor allem dann gut und auch schnell sind, wenn wir dezentral arbeiten, wenn wir unseren Teams erlauben, sich selbst zu organisieren und selbst Entscheidungen zu treffen.“ Zentraler Baustein des Organisationsbauplans sind daher eigenverantwortlich arbeitende Teams, die weitgehend selbst definieren, was sie in den kommenden Wochen und Monaten erreichen wollen und wie sie das tun. Die neue Organisationsstruktur trägt den Hochgeschwindigkeits-Titel „Radical Agility“.

Das Rezept für die Teams: Sprints statt Marathon

Das sagt – wie alle Glaubensbekenntnisse – noch nicht allzu viel. Was gibt den Teams den entscheidenden Antrieb? Der Sozialwissenschaftler Daniel Schneider, der sich in seiner Dissertation unter anderem mit der Frage befasste, ob die Reihenfolge der Kandidaten auf dem Stimmzettel eine Rolle für das Wahlergebnis spielt, und heute Manager bei Zalando ist, versucht es mit einer Analogie aus dem Tierreich: „Bei Zalando bauen die Teams nicht den großen Elefanten, das dauert Jahre, bis der fertig ist. Sie bauen schnell eine Maus und lassen die einfach mal losrennen. Und wenn die dann in die falsche Richtung läuft – nicht so schlimm. Dann bauen sie halt eine neue Maus.“

„Bei Zalando brütet keiner zwei Jahre an einer Idee“: Daniel Schneider, Head of Onsite Customer Journey

Neue Dienste, wie im vorigen Jahr die Express-Lieferung am Werktag nach der Bestellung, führt das Unternehmen in der Regel nicht in allen 15 Zalando-Ländern gleichzeitig ein, sondern erst einmal nur in einem, in Österreich vielleicht. „Da setzen wir dann auch nicht gleich eine unglaubliche Masse von Leuten drauf, die das in alle möglichen Sprachen übersetzen“, sagt Schneider, „sondern halten den personellen Aufwand klein.“

Die Trial-and-Error-Methode, Schneider spricht gern von „iterativem Vorgehen“, halte das Tempo in der Organisation hoch. „Meist wissen die Mitarbeiter nach drei oder vier Wochen, ob das, woran ihr Team gerade arbeitet, auch funktioniert. Bei Zalando brütet keiner zwei Jahre über irgendetwas – um zu guter Letzt zu erfahren, dass alles vergeblich war.“

„Sprints“ heißen bei Europas größtem Online-Modeversender jene kurzen Abschnitte, in denen die Teams etwas Neues erfinden und ausprobieren. So meldete der Kundenservice irgendwann, dass immer wieder Online-Shopper anriefen, die auf der Website beispielsweise einen Pullover angeklickt hatten und sich nun auch für die Schuhe und die Hose interessierten, die das Model dazu trug. „Macht doch mal eine Seite, auf der auch die Produkte drum herum gut zu sehen sind!“ Der erste Sprint.

Und wenn die gerade ausverkauft sind? „Dann schlagen wir dem Kunden Alternativen vor – basierend auf dem, was wir über sein bisheriges Einkaufsverhalten wissen.“ Der zweite Sprint. Und wenn sich die Stelle, an der die neue Funktion auf der Website angezeigt wird, als nicht optimal erweist? „Dann bauen wir es woanders ein.“ Der dritte Sprint. „Und zu guter Letzt zeigen wir noch fünf oder sechs Outfits in ähnlichem Look, von denen wir wissen, dass sie dem Kunden eigentlich gefallen müssten.“ Schluss-Spurt.

Der Kunde. Im Hier und Jetzt

Der Kunde entscheidet schnell und erwartet viel. Zum Beispiel eine zügige Rückzahlung bei Retouren. Und, natürlich, eine prompte Lieferung. Im Internethandel ist die kürzestmögliche Zeitspanne zwischen Bestellung und dem gewünschten Empfang des Pakets längst auf weniger als 24 Stunden geschrumpft. Wer kann es schneller? Mittags bestellen, abends liefern? Zalando will bei den Treibern sein, nicht bei den Getriebenen.

Aber das ist längst nicht alles. Mindestens so wichtig wie die Geschwindigkeit im Tagesgeschäft ist es, den Kunden auf seinem Weg durch den virtuellen Shop anzustoßen, ihn zu inspirieren und zu lenken, ohne dass er es merkt. Dazu muss die Firma möglichst noch während des Einkaufstrips in Sekundenschnelle erkennen, wie der Kunde tickt.

Das Sortiment umfasst mehr als 150 000 Artikel. „Da müssen wir in der Lage sein, die Artikel, die für den jeweiligen Kunden relevant sind, in unserem virtuellen Regal ganz nach vorn zu räumen“, sagt Daniel Schneider. „Es geht darum, aus den Infor-mationen, die wir über den Kunden haben, schnell die richtigen Schlüsse zu ziehen.“ Das geschieht mithilfe der Algorithmen, die in den Rechnern des Zalando-Tech-Hub nahe des Berliner Alexanderplatzes auf die Online-Kunden lauern und jede Regung, jedes Verharren registrieren. Welche Jacken werden wie lange angeschaut, welche Jeans kommt in den Warenkorb? Welche Stiefel könnte man der Kundin dazu vorschlagen – in einer Farbe, der sie nicht widerstehen kann? Oh, der Kunde hat die bequemen Sneakers vorige Woche zurückgeschickt? Grund für die Retour: „Artikel gefällt nicht mehr“. Dann kommen alle Schuhe, die ähnlich aussehen, ganz schnell nach hinten ins Regal.

Tritt denn auch mal einer auf die Bremse?

Anfang des Jahres begann das Unternehmen, mehr Kunden als bisher an der Kasse den „Kauf auf Rechnung“ anzubieten. Vereinfacht ausgedrückt, hatte man die Algorithmen, die darüber befinden, welche Kunden Vorkasse leisten müssen und welche per Rechnung zahlen dürfen, gelockert. Die Zalando-Chefs versprachen sich davon eine merkliche Umsatzbeschleunigung. „Kauf auf Rechnung ist ganz klar ein Instrument, mit dem wir dem Kunden eine schnellere Einkaufserfahrung bieten“, sagt Schröder. „Am Schluss des Einkaufs genügt bei ‚Kauf auf Rechnung‘ ein einziger Klick. Alle anderen Zahlungsarten dauern länger.“ Außerdem darf der Kunde später zahlen – und auch nur die Waren, die er tatsächlich behält. Auch das von manchen als lästig empfundene Abwarten der Rückerstattung des Kaufpreises retournierter Artikel entfällt.

„Wir wussten, dass unser Geld nicht lange reichen würde“: David Schröder, Senior Vice President Operations

Diesmal war Zalando in seinem Hunger nach mehr und schnellerem Geschäft zu unaufmerksam. Professionelle Betrüger schlüpften durch das grobmaschige Sicherheitsnetz und plünderten den Online-Händler eine Weile systematisch aus. Sie bestellten viel und zahlten nie. „Wir haben nicht schnell genug gemerkt, dass nicht nur ehrliche Kunden die Option ‚Kauf auf Rechnung‘ nutzten, sondern auch Kriminelle“, gibt Schröder zu. Der Schaden belief sich auf mehrere Millionen Euro. Mittlerweile wurden die Algorithmen wieder verschärft; zusätzlich prüft ein Team einzelne Bestellungen. „Wir sorgen dafür, dass wir schnell genug lernen, um den Betrügern den entscheidenden Schritt voraus zu sein“, sagt Schröder. Dass er damit manchen Kunden verprellt, weil der nicht mehr bequem per Rechnung kaufen darf, nimmt er in Kauf.

Das vorerst letzte Wort zum Thema Tempo: „Same Day Delivery“

Die Ergebnisse einer Befragung des E-Commerce-Center Köln und des Paketzustellers Hermes aus dem Jahr 2014 hätten den Zalando-Managern zu denken geben können. Nur 1,6 Prozent der befragten Kunden zeigte Interesse an der Warenlieferung am Tag der Bestellung. Lediglich 30 Prozent waren bereit, dafür höhere Versandgebühren zu zahlen.

Robert Gentz setzt dagegen auf seine Erfahrung – und die sagt ihm etwas anderes: „Unsere Kunden müssen wir doch gar nicht fragen, ob sie sich eine schnellere Lieferung wünschen. Liefergeschwindigkeit und Lieferzeitraum sind ganz klar wesentliche Erfolgskriterien für Kundenzufriedenheit und deshalb für uns ein sinnvolles Investment.“ Punkt. Vermutlich schon im kommenden Frühjahr wird Zalando daher an der Online-Kasse die – kostenpflichtige – Option „Same Day Delivery“ anbieten.

In der langfristigen Firmenstrategie ist das nur eine Zwischenetappe. Irgendwann soll der Käufer Ort und Zeit der Lieferung frei wählen können. „Der Kunde soll sich nicht nach dem Paket richten, sondern das Paket muss den Kunden finden“, sagt Schröder. Die Sendung könnte in ein nahes Café geliefert werden, wenn der Kunde dort zu einer bestimmten Tageszeit sitzt. „Niemand soll zu Hause warten müssen, weil er sich sonst mit dem Abholschein eine halbe Stunde in der Postfiliale anstellen muss. So etwas verleidet den Online-Einkauf. Das Paket muss sich dem Leben des Kunden anpassen.“

Dafür lässt Zalando gerade seine Mäuse rennen – und testet die Warenlieferung am Tag der Bestellung in Berlin und Köln. Wie kommt der neue Service bei den Kunden an? Wie reagieren sie, wenn der Bote mit der nur wenige Stunden zuvor bestellten Ware vor der Tür steht? Wären sie bereit, beim nächsten Mal für das Upgrade etwas zu bezahlen? Die Qualität darf nicht leiden, wenn das Liefertempo derart anzieht. Welcher Kunde freut sich schon über ein Paket, das zwar schon wenige Stunden nach dem Klick geliefert wird, aber dafür die falsche Bluse enthält.

Täglich werden im Logistikzentrum in Brieselang, knapp eine Autostunde westlich von der Berliner Firmenzentrale, 30 tagsüber bestellte Sendungen für Empfänger in Berlin herausgenommen, in zwei Autos geladen und noch am selben Abend ausgeliefert. Hin und wieder spielen auch die Chefs den Paketboten. „Wir hätten auch ein paar Hundert Leute abstellen können, die einen großen Projektplan entwerfen, wie Zalando innerhalb der nächsten zwei Jahre das Thema ‚Same Day Delivery‘ aufrollt“, sagt Daniel Schneider, „aber wenn wir dann am Ende feststellen, dass wir das falsche Problem gelöst haben, sind jede Menge Ressourcen verbrannt.“ ---

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