Ausgabe 12/2015 - Schwerpunkt Geschwindigkeit

windeln.de

Voll im Soll

• Die blanken Zahlen lassen vermuten, dass die drei Gründer von ihrem Erfolg überrollt wurden. Dass plötzlich das Chaos ausbrach und alle Tag und Nacht schuften mussten, um den Kundenansturm irgendwie zu bewältigen. Aber so war es nicht. Bei Windeln.de lief von Anfang an alles in vergleichsweise geordneten Bahnen. Im Oktober 2010 gingen Alexander Brand, Dagmar Mahnel und Konstantin Urban mit ihrem Online-Versand für Babyprodukte an den Start. Bereits im ersten Geschäftsjahr (2011) machten sie mit einer Handvoll Mitarbeiter sieben Millionen Euro Umsatz. Ein ordentliches Tempo. Und sie behielten es bei. In diesem Jahr peilt das in München ansässige Unternehmen einen Umsatz von 170 Millionen Euro an. Es verkauft in zehn europäischen Ländern und China rund 100 000 Baby- und Kinderartikel von etwa 1000 Herstellern und beschäftigte, die Auslandstöchter mitgezählt, im Oktober 2015 rund 440 Menschen.

Dass Windeln.de nicht profitabel wirtschaftet, sondern 2014 rote Zahlen in Höhe von 9,8 Millionen Euro schrieb, scheint nebensächlich: „Es gibt ein Loch im Markt, und das füllen wir jetzt“, sagt Brand. „Wir machen es schnell, denn wir wollen Märkte besetzen, bevor es andere tun.“

Es ist diese Strategie, die mit dem Aufkommen der New Economy Ende der Neunzigerjahre modern wurde und heute als Grundsatz für erfolgreichen Online-Handel gilt. Amazon ist dank ihr zum Handelsriesen geworden. „So schnell wie möglich Schlüsselmärkte besetzen und Marktführer in seiner Warengruppe werden – das ist ein Gesetz im E-Commerce, das wirklich gilt“, sagt Gerrit Heinemann, Handelsexperte an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Wer das beherzige und dann keine großen Fehler mache, bleibe vorn, so der Experte.

Was also zählt, ist Tempo. Aber das allein reicht nicht. Man muss selbst Schritt halten. „Dafür braucht es freilich Biss“, sagt Heinemann, „und wohl auch ein Stück Gnadenlosigkeit.“

Alexander Brand hatte Ende der Neunzigerjahre mit 12Snap seine eigene Mobile-Marketing-Agentur gegründet, war später sieben Jahre lang Manager bei Siemens. Dagmar Mahnel war zwölf Jahre Marketingmanagerin beim Kaugummihersteller Wrigley in München. Konstantin Urban hatte ebenso lange bei der Verlagsgruppe Holtzbrinck gearbeitet und dort das InternetBeteiligungsgeschäft verantwortet, auch bei der Gründung der Partnerbörse Parship.com wirkte er mit.

Biss hatten die Gründer mehrfach bewiesen. Auch Gnadenlosigkeit? Brand kann mit diesem Begriff wenig anfangen. Für ihn ist anderes wichtig: „Wir überheben uns nicht, weil wir zwar schnell sind, aber nicht panisch. Panik bricht dann aus, wenn unerwartete Dinge passieren. Es geht also darum, das Wachstum erwartbar zu machen. Und das gelingt uns offenbar recht gut.“

Das Konzept

Entscheidend ist vielleicht der nüchterne Blick, mit dem das Trio die Dinge angeht. Das begann schon mit der Geschäftsidee. Den Gründern ging es nicht darum, etwas völlig Neues zu schaffen. Sie suchten nach einer Marktlücke und fanden sie.

Eigentlich ist es ganz einfach. Ein Kind wird geboren, und kurz nach dem ersten Schrei braucht es Windeln. Die schweren Pakete aber schleppt niemand gern nach Hause – die OnlineBestellung bietet sich an. Dann wird das Baby größer, braucht ständig neue Dinge, Pflegeprodukte, einen Hochstuhl, einen Autositz und vieles mehr. Die Eltern aber haben eigentlich Besseres zu tun, als in diversen Läden zu stöbern – One-Stop-Shopping dürfte ausgesprochen attraktiv sein, so damals die Überlegung der Gründer.

Ein naheliegendes Konzept. Zudem war es in den USA bereits erprobt. Das 2005 gegründete und 2010 von Amazon aufgekaufte Babyprodukte-Portal Diapers.com wuchs binnen der ersten drei Jahre massiv, vor allem dank der starken Ausweitung seiner Produktpalette. Der Erfolg der Amerikaner dürfte dem deutschen Pendant bei der Suche nach Investoren geholfen haben, jedenfalls konnte Windeln.de 2010 eine erste Finanzierungsrunde mit dem High Tech-Gründerfonds und DN Capital abschließen.

Die Münchener waren zwar auch in Deutschland nicht der erste Online-Anbieter von Babyprodukten. Schon 2003 wurde beispielsweise Babymarkt.de gegründet, ein Portal, das seinen Fokus auf Artikel wie Kinderwagen und Kindersitze legte und damit vor allem den Babyfachmärkten Konkurrenz machte. Ein Online-Anbieter, der darüber hinaus mit einem breiten Sortiment an alltäglichen Verbrauchsgütern den Drogeriemärkten die Stirn bietet, gab es bis zur Gründung von Windeln.de jedoch nicht.

Windeln online verkaufen – dagegen sprach, dass es ein margenschwaches Produkt ist, das zugleich hohe Versandkosten verursacht. Die Drogerieketten hielten sich da lieber zurück, zumal sie ohnehin nicht zu den Pionieren des E-Commerce gehörten. Wenn sie überhaupt einen Online-Shop betrieben, fristete er ein Nischendasein. Das ändert sich nur langsam. „Den Ketten fehlt schlicht die Visionskraft“, sagt Thomas Roeb, Professor für Handelsbetriebslehre an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. „Sie überschätzen die Verluste und unterschätzen die Gewinnmöglichkeiten.“ Aber vielleicht läuft einfach auch das stationäre Geschäft zu gut: Allein die Marktführer dm, Rossmann und Müller setzten 2014 knapp 15 Milliarden Euro um.

Jedenfalls hatte der Newcomer Raum, sich als Online-Marke zu etablieren. Genau wie das Vorbild Diapers.com stellt der Firmenname das Produkt in den Vordergrund, für das sich aus Kundensicht der Online-Kauf besonders anbietet: Windeln muss man im Geschäft nicht erst begutachten, und man braucht so viele davon, dass man sie gern nach Hause geliefert bekommt. Brand, Mahnel und Urban war allerdings von Anfang an klar, dass sich damit allein kein Geschäft machen ließ. Wie im stationären Drogeriehandel gilt auch für sie: Windeln locken regelmäßig Kundschaft in den Laden. Geld aber wird mit anderen Waren verdient.

Die Gründer begannen im Herbst 2010 also zunächst mit dem Verkauf von Windeln und Babynahrung, doch schnell kamen Flaschen, Schnuller und Pflegeprodukte hinzu. Es folgten margenträchtige Gebrauchsgüter – schon im Jahr 2013 hatte das Unternehmen mehr als 32 000 Artikel im Sortiment. Das Konzept ging auf: Heute erwirtschaftet Windeln.de hierzulande mit Verbrauchsgütern wie Windeln, Babynahrung und Pflegeprodukten lediglich 45 Prozent des Umsatzes.

Der Plan

Einer der Hauptgründe, warum das Unternehmen vom eigenen Wachstum nicht überrollt wird, ist die Tatsache, dass die Gründer es von Anfang an eingeplant haben. Sie investierten viel Geld in Technik, legten Software und Server so an, dass sie Masse bewältigen konnten. Für die Logistik nutzt Windeln.de mehrere Lager, betreibt sie aber nicht alle selbst. Braucht das Unternehmen mehr Fläche, wird diese zusätzlich angemietet.

Die Gründer folgen einem genauen Business-Plan. „Welcher Umsatz zieht welchen Aufwand nach sich, etwa beim Kundenservice, dem Lieferantenmanagement oder der Logistik?“, fragt Alexander Brand. „Der erste Plan war 500 Excel-Zeilen lang und hat vier Jahre in die Zukunft geschaut.“ Er werde seitdem jährlich überarbeitet. Bislang seien die Abweichungen nicht beträchtlich gewesen.

Zugute kommt den Gründern, dass sich ihr Geschäft besser als andere planen lässt. Die Kunden, die sie einmal gewonnen haben, bleiben ihnen zum Großteil erhalten. Und welche Produkte deren Kinder in welcher Menge brauchen, lässt sich dank der Kundendaten relativ gut vorhersehen. Windeln.de analysiert anhand des Warenkorbs von Neukunden das Alter des Kindes und unterbreitet den Eltern ab diesem Zeitpunkt regelmäßig passende Angebote. Die Wiederkaufrate beträgt stattliche 83 Prozent. Und hatte es anfangs noch drei Jahre gedauert, bis ein Neukunde einen Umsatz von 150 Euro eingebracht hatte, geht es heute dreimal so schnell, obwohl die Kosten für die Akquisition unverändert geblieben sind.

Anders als Online-Modehändler, die nicht selten damit zu kämpfen haben, dass 40 bis 50 Prozent der bestellten Waren ein paar Tage später wieder ins Lager zurückkehren, was hohe Kosten verursacht, hat Windeln.de eine Retourenquote von lediglich knapp sechs Prozent.

Dennoch: Ein Wachstum wie das von Windeln.de zu bewältigen ist eine Mammutaufgabe. Obwohl der Konkurrent Babymarkt.de seit 2012 mehrheitlich zum Handelsriesen Tengelmann gehört, kann er bei Produktvielfalt und Umsatz nicht mit den Münchenern mithalten. Windeln.de hat sich binnen fünf Jahren zu einem Dickschiff entwickelt. „Um so etwas zu schaffen, muss ich die Organisation schon allein auf der Mitarbeiterseite explodieren lassen“, sagt Handelsexperte Gerrit Heinemann. „Und ich muss etwas aufbauen, in das ich erst noch hineinwachsen muss.“ Im Grunde sei das Irrsinn.

Die Organisation

Beispielsweise stellt sich die Frage, woher eigentlich die gut 300 Mitarbeiter kommen, die im Oktober 2015 die vier Etagen des weißen Büroklotzes im Münchener Süden bevölkern. Ständig werden es mehr – auch in der Technik, wo Fachleute rar sind. Zwischen Mai und Oktober dieses Jahres hat Windeln.de seine IT-Abteilung auf 45 feste Mitarbeiter verdoppelt. Die Personalchefin Juliane Mietke sagt: „Das Wichtigste ist ein guter Plan, und unserer ist extrem gut. Wir kennen für mehr als ein Jahr im Voraus die grobe Richtung. Damit kann man sehr gut arbeiten.“

Um die Leute zu finden, die das Unternehmen braucht, zieht sie alle Register: Jobmessen, Alumni-Portale, Anzeigen. Darüber hinaus investiert Windeln.de in ein umfassendes Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programm. Für Vollzeitkräfte werden 500 Euro gezahlt, für andere 150 Euro. „Gute Leute kennen gute Leute, das macht uns die Sache leichter. Vor allem aber werden wir schneller“, sagt Mietke. Zudem setzt sie stark auf Werkstudenten. Das taten in der Anfangsphase auch schon die Gründer, weil sie vielseitige Leute brauchten, die sich von unklaren Tätigkeitsbeschreibungen nicht abschrecken ließen. Juliane Mietke: „Viele können nach Ende ihres Studiums nahtlos bei uns in eine Anstellung rutschen. Ein Vorteil für beide Seiten. „Uns macht das weniger Arbeit.“

Mitarbeiter zu finden ist das eine. „Die Leute müssen dann auch das Richtige tun, ohne sich auf die Füße zu treten“, sagt Heinemann. Anders gesagt: Die ständige wachsende Belegschaft muss gemanagt werden. Bei Windeln.de bewältigen sie die Aufgabe mit einem Mix aus Start-up-Kultur und Klassik. Zwar wurde das Unternehmen rasch in Abteilungen organisiert, aber darauf geachtet, dass Freiraum bleibt. So kann man leicht in eine andere Abteilung wechseln.

„70 Prozent Jobprofil, 30 Prozent eigenes Ding“, so beschreibt Mietke grundsätzlich die Arbeit bei Windeln.de. „Jeder soll und muss hier seine Stelle auch selbst lenken.“ Sie selbst ist nach zwei Jahren im Marketing in die Personalabteilung gewechselt. Zum Konzept gehört auch, dass die Führungskräfte überwiegend aus den eigenen Reihen rekrutiert werden. Das schafft Entwicklungsmöglichkeiten und ist laut Mietke gerade bei einer jungen Mannschaft ein bewährtes Führungsprinzip: „Diese Leute wissen am besten, wie sich die anderen fühlen.“

Rund 1000 Lieferanten und mehr als eine halbe Million aktive Kunden – zurzeit verlassen monatlich im Schnitt 160 000 Pakete die Lager. Wie kriegt das Unternehmen dieses Pensum bewältigt? „Die Zahl der Mitarbeiter darf jedenfalls nicht proportional zum Umsatz wachsen“, sagt Markus Zabel, Leiter des zuständigen Bereichs Operations.

Er ist seit mehr als vier Jahren bei Windeln.de. Er hat die Personalnummer 14. „Damals“, sagt er, „saßen wir alle in einem Raum, jeder kriegte alles mit. Ich habe Retouren gebucht, aber auch im Lager gearbeitet.“ Und wie wurde das Wachstum gestemmt? „Die Gründer haben schnell Aufgaben abgegeben, was für ein Start-up im E-Commerce ungewöhnlich ist. Kundenservice, Marketing, Prozesse – darum haben sich schnell Spezialisten gekümmert.“ Zum anderen sei die Firma einem klaren Credo gefolgt, was Zabel so beschreibt: „Jeder einzelne Prozess muss immer effizienter werden, sodass sich Mitarbeiter auf das konzentrieren können, was Intelligenz erfordert.“

Was sich automatisieren lässt, wird automatisiert, so die Verteilung der Aufträge an die Lager, die Retourenbearbeitung, die Einkaufsplanung. „Einkäufer bekommen jeden Tag einen Report über ihren kompletten Verantwortungsbereich – auch deshalb kann bei uns ein Einziger bis zu 100 Lieferanten betreuen“, sagt Zabel. „Früher haben wir das noch mit Excel per Hand gemacht.“ Er selbst folgt bei der Prozesssteuerung einem Plan, der ihm auf der Basis von Marketingausgaben und der Zahl der Portalbesucher vorhersagen soll, wann wo wie viel zu tun sein wird.

Alles nach Plan – es klingt so einfach. Man darf sich die Pläne bei Windeln.de aber nicht wie unumstößliche Manifeste vorstellen. Ein Plan, etwa zur Einführung einer neuen Produktgruppe, braucht bis zu zwei Jahre Zeit, bis er funktioniert. Er wird wöchentlich überprüft und halbjährlich neu geschrieben.

Die Firma tut zudem viel dafür, Silodenken zu unterbinden. Bis vor einem Jahr gab es in Zabels Abteilung jeweils Spezialisten für Kundenservice und Kundenbuchhaltung – „jetzt rotieren sie in regelmäßigen Abständen“. So soll jeder besser verstehen, welche Folgen seine Entscheidungen für die Arbeit des jeweils anderen haben. Und in Notfällen soll jeder möglichst alles können.

Windeln.de. ist also alles andere als ein struktur- und hierarchiefreies Start-up. „Anders kann man ein derart wachsendes Unternehmen nicht erfolgreich führen“, sagt Zabel.

Vor wenigen Monaten wurde unter dem Namen „Projects and Business Processes“ eine Truppe für die interne Feinjustierung gegründet. Die einzelnen Abteilungen sollen dadurch noch besser aufeinander abgestimmt werden. „Unsere Aufgabe ist es“, sagt die Leiterin Julia Mansour, „einen neuen Pullover für ein Kind zu stricken, das wächst und wächst und statt Kleidergröße 50 nun 98 trägt.“ Es geht um Software, um Zuständigkeiten, um Kommunikation, um noch mehr Arbeitsteilung. „Wir wollen schließlich nicht warten“, sagt Mansour, „bis dem Kind kein einziges Stück mehr passt.“

Sie arbeitet derzeit an einer einheitlichen Software und klaren Aufgabenprofilen für das Lieferantenmanagement; an einem Bewerbermanagement-System für die Personalabteilung; an einem einheitlichen Prozess bei der Rechnungsprüfung und an diversen Tools, die das Einstellen von Produktdaten und Produktfotos im Shopsystem erleichtern und die Abstimmung zwischen Herstellern, Warenmanagern und Fotografen verbessern sollen.

Es sind keine Revolutionen, die Mansour anstößt. „Aber es ist entscheidender Kleinkram, der viel Arbeit und Zeit kostet“, sagt sie, „weil er jeden Tag und sehr häufig erledigt werden muss.“ Entscheidungen, etwa über neue Software-Lieferanten, würden bei Windeln.de innerhalb weniger Stunden gefällt. „Andernorts palavert man ein halbes Jahr“, sagt Mansour. „Hier jedoch gibt es kein politisches Blabla, das erleichtert vieles.“

Die Balance

Durch Mansours Eingriffe könnten sich die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen auf den Schlips getreten fühlen, was die Frau fürs Detail aber zu verhindern weiß: „Wir sind keine zentrale Kontrollinstanz, und wir wollen die Start-up-Mentalität der Kollegen nicht ändern.“ Eine der größten Herausforderungen bei Windeln.de ist es, die Balance zwischen Struktur und Freiraum zu finden. Besonders deutlich wird das, seit das Unternehmen verstärkt ins Ausland expandiert. Es ist ein ebenso logischer wie zwingender Schritt – und einer, der häufig schiefgeht, vor allem wenn man Unternehmen aufkauft, um möglichst schnell auf dem fremden Markt Fuß zu fassen.

Windeln.de hat sich mit diesem Schritt viel Zeit gelassen. Das Unternehmen ist zwar schon seit mehreren Jahren in China aktiv und erwirtschaftet dort mit Milchpulver gut die Hälfte seines gesamten Umsatzes. Aber es hat dort weder ein Lager noch ein Büro, sondern leitet das Geschäft von München aus. Externe Dienstleister holen die Waren von Lagern in Deutschland ab und bringen sie nach China, nur den Kundendienst erledigen wegen der Zeitverschiebung Kollegen in Vietnam.

Die ersten Auslandstöchter hat sich Windeln.de erst 2013 zugelegt – durch den Kauf zweier lokaler Händler in der Schweiz. Vor wenigen Monaten hat das Unternehmen zudem je einen Online-Händler in Tschechien und Spanien übernommen. Die Internationalisierung soll jetzt zügig voranschreiten – einer der Hauptmotive für Windeln.de, sich in diesem Jahr viel Kapital zu besorgen. Erst sammelten die Münchner in einer neuen Finanzierungsrunde 45 Millionen Euro ein, dann sicherten sie sich durch den Gang an die Börse weitere 100 Millionen.

Erst intern gut aufstellen, bevor man sich nach draußen wagt – das ist die eine Maxime bei Windeln.de. Die andere lautet: Den Töchtern bloß nicht zu viel reinreden. „Jeder Markt funktioniert etwas anders“, sagt Alexander Brand, und weil sich die Leute vor Ort viel besser auskennen würden, lasse man ihnen viel Autonomie. Was das konkret heißt? Kathrin Schlipf, Leiterin Strategie und Expansion, drückt es so aus: „Junge Unternehmen leben von ihren Gründern, deshalb müssen sie bleiben.“

Daher hat man es sich zum Prinzip gemacht, nur Firmen zu kaufen, deren Gründer keine Exit-Strategie fahren, sondern das Unternehmen selbst vorantreiben wollen. Die Zahlung des Kaufpreises strecken die Münchener über bis zu vier Jahre. Der Preis hängt vom Umsatz ab – je höher der am Ende des Jahres ausfällt, desto höher die Prämie für die Gründer. Zwar stellt Windeln.de die Infrastruktur, schult die ausländischen Manager und professionalisiert das Reporting – über das Sortiment, die Logistik und die Mitarbeiter aber entscheiden nach wie vor die Gründer. Eingreifen wollen die Münchener nur, wenn die gemeinsam festgelegten Ziele nicht erreicht werden.

Dank der Zukäufe sollen im Jahr 2017 erstmals schwarze Zahlen geschrieben werden. Ob das klappt, weiß man natürlich nicht. Aber so lautet der Plan. Und an den hält man sich bei Windeln.de gern. ---

Mehr aus diesem Heft

Geschwindigkeit 

Geschwindigkeit in Zahlen

Lesen

Geschwindigkeit 

Eine Metamorphose

Warum werden wir älter? Und warum müssen wir sterben? Die Wissenschaft sucht Antworten auf diese scheinbar einfachen Fragen.

Lesen

Idea
Read