Ausgabe 08/2015 - Schwerpunkt Faulheit

Die Arbeit der anderen

Lieber ein faules Genie als ein fleißiger Idiot. – Martin Bangemann (zunächst FDP-Politiker, später Telefónica-Lobbyist)

1. Der faule Stratege

Als besonders fleißig war der Preuße Kurt von Hammerstein-Equord während seiner Laufbahn nicht aufgefallen. Trotzdem machte er eine steile Karriere im Heer von Kaiser Wilhelm II. Am Ende des Ersten Weltkriegs war er Offizier im Generalstab des Generalkommandos. In der Weimarer Republik bestimmte er als Chef des Truppenamtes (so hieß der Generalstab laut Versailler Vertrag fortan) der Reichswehr den Wiederaufbau maßgeblich mit. Dabei entwickelte er Strategien wie die hinhaltende Verteidigung. Die setzte darauf, dass der Völkerbund schon eingreifen würde, falls das militärisch zurechtgestutzte Deutschland zum Beispiel von Russland angegriffen würde. Auch was die Personalpolitik der Truppe anging, hatte von Hammerstein Vorstellungen, die den preußischen Tugenden Fleiß und Disziplin zuwiderliefen.

Die Rekruten beurteilte er mit einer Vier-Felder-Matrix. Auf der x-Achse verteilte er die Persönlichkeitseigenschaften dumm und klug. Die y-Achse versah er mit faul und fleißig. In einer Person, so die Logik, kommen immer zwei dieser Eigenschaften zusammen, die wiederum für bestimmte Aufgaben im Militär qualifizieren und für andere eben nicht.

Die Dummen und Faulen machten für von Hammerstein 90 Prozent des militärischen Personals aus. Das sei in jeder Armee so und auch nicht weiter schlimm, denn diese Leute eigneten sich prima für Routineaufgaben. Die Klugen und Fleißigen könne das Militär natürlich gut gebrauchen. Sie müssten in den Generalstab. Nach ganz oben würden sie es jedoch nicht schaffen. Dorthin gehörten die Klugen und Faulen. Denn nur wenn sich Intelligenz mit Trägheit paare, hätten Führungsleute „die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen“, so von Hammerstein. Richtig gefährlich werde es hingegen, wenn viele Fleißarbeiter mit wenig Intellekt in einer Abteilung viel zu sagen hätten. Da witterte von Hammerstein Gefahr: Die fleißigen Dummen werden „immer nur Unheil anrichten“.

Der Schriftsteller Hans Magnus Enzensberger hat in seiner Biografie „Hammerstein oder Der Eigensinn“, erschienen 2008, das Analyseraster wiederentdeckt. Seitdem kursiert es auch unter Personalentwicklern. Die Matrix aus der Weimarer Zeit, die McKinsey-Methoden prophetisch vorwegnimmt, erklärt den Aktionismus in den Führungsetagen vieler Großunternehmen.

Aktivität gilt per se als etwas Gutes. Passivität ist etwas für Verlierer. In unklaren Situationen ist es immer besser zu handeln, als nichts zu tun. Denn auch wenn sich durch das Handeln nichts verbessert, fühlen wir uns immerhin besser. Diese aktionistische Logik haben viele Führungskräfte verinnerlicht. Die Belohnungssysteme und Karrierepfade in den Konzernen sind entsprechend auf Aktivität eingestellt – und nicht auf Abwarten. So nimmt es zumindest Reinhard Sprenger wahr.

2. Mehr Gelassenheit

„Zu den großen Stärken des Mittelstandes gehört es, nicht jeden Blödsinn der Konzerne sofort zu kopieren“, sagt der Managementberater. Er bewundert vor allem Firmen, „die Dinge nicht machen und die ökonomischen Vorteile der Verschlafenheit und des Spätkommens nutzen“. Über sie schreibt Sprenger in seinem neuen Buch „Das anständige Unternehmen“ *, das um die Frage kreist: Wäre die Welt besser, wenn Manager mit mehr Gelassenheit vieles lassen würden?

Sprengers These: „Die Faulheit des Managers ermöglicht die Freiheit des Mitarbeiters.“ Vereinfacht argumentiert er so: Faulheit wird als Führungseigenschaft heute nicht akzeptiert. Das ist lächerlich und unreflektiert, denn sich immerzu anzustrengen ist genauso falsch, wie immer faul zu sein. Das übersehen leider viele Manager, weil sie ihre Rolle im System nicht ausreichend durchdenken.

Manager sind für Sprenger „Differenzgeneratoren“. Ihre Aufgabe besteht darin, Defizite zu erkennen, ein Ziel zu definieren und die Truppe dann in diese Richtung zu führen. Wenn dann alle ganz schnell in wilden Aktionismus verfallen, schafft das Management oft erst die Probleme, die es zu lösen vorgibt.

Dabei, so Sprenger, bedeute „ökonomisch, auf das Wesentliche reduziert: Das Wesen der Ökonomie ist das kluge Lassen, nicht das Machen“. Und er kommt zu folgenden Schlüssen: Enthaltung ist die richtige Haltung. Autonomie im Management ist die Kraft des Nicht-Mitmachens. Freiheit ist die Freiheit zum Verzicht.

Aber warum fällt es den meisten Managern so schwer, loszulassen? Es fehle an der inneren Gelassenheit, sagt Sprenger. Aber es gebe auch Ausnahmen. Etwa Oswald Grübel, der ehemalige Vorstandsvorsitzende der UBS. Oder Heinrich Detharding von Wintershall. Die hätten ihre Unternehmen in dem Vertrauen geführt, dass sich viele Dinge von selbst fänden. Eine gute Dosis Faulheit in der Führung sei also an das Vertrauen in die Mitarbeiter gekoppelt – die könnten Probleme auch ohne Direktiven von oben lösen.

Reinhard Sprenger betont: „Dinge gelassen zu unterlassen ist im Top-Management nur mit sehr viel Selbstvertrauen möglich.“ Warum? „Im Kern läuft ja alles auf eines hinaus: Der gute Chef schafft sich selbst ab. Das hält aber kaum ein Chef aus. Denn dafür fehlt vielen die Selbstironie.“

3. Abgeben lernen

Wie wichtig eine Führungskraft ist, zeigt ihr Terminkalender. Je voller, desto wichtiger. Michael Ensser kennt das gut. Als Partner der Personalberatung für gehobenes Management Egon Zehnder hat er vorwiegend mit Menschen zu tun, die wenig Zeit haben. Als Deutschland-Chef seines Beratungsunternehmens geht es ihm oft selbst so.

Zur Faulheit sagt Michael Ensser: „Bei unseren Klienten dürfte es wenige Eigenschaften mit schlechterem Ruf geben.“ Er kenne keinen einzigen Manager, der sich selbst als faul bezeichnete. Fleiß sei im Management ein „Hygiene-Faktor“. Wer ihn nicht in weit überdurchschnittlichem Maße mitbringe, könne den Kampf um die Spitzenpositionen gleich sein lassen. Wobei sich Ensser schon auch ab und zu fragt: „Wenn einer um 18 Uhr heimgehen kann, delegiert er dann nicht vielleicht viel besser als einer, der um 20 Uhr noch Meetings mit dem engsten Kreis einberuft?“

Die Frage beschreibt den Kern des Problems bei der Auswahl von Führungskräften. Es gibt Leistungskriterien, die sich relativ leicht messen lassen. Dazu gehört Fleiß, unter anderem messbar in Arbeitszeit. Viel wichtiger bei der Besetzung eines Spitzenpostens ist aber das Potenzial des Kandidaten: Was könnte jemand leisten, wenn er etwas machen soll, das er bisher noch nicht gemacht hat? „Wenn wir Potenziale abschätzen, sagt uns Fleiß zunächst einmal wenig“, sagt Ensser. „Da müssen wir auf die Motivation schauen. Also auf die Frage: Was treibt die Person bei der Arbeit innerlich an?“

Diesen Perspektivwechsel hat der US-amerikanische Sozial- und Verhaltenspsychologe David McClelland bereits in den Sechzigerjahren empfohlen. In seinem Buch „The Achieving Society“ machte er drei Dinge aus, deretwegen sich Menschen im Beruf anstrengen:

1. Bedürfnis nach Erfolg (achievement)

2. Gestaltungsmacht (power)

3. Zugehörigkeit (affiliation)

Studien in Großkonzernen über Motivation und Erfolg von Führungskräften – unter anderem beim US-Telekommunikationskonzern AT&T – gaben McClelland später recht. Wen auf dem Weg nach oben das Bedürfnis nach persönlichem Erfolg antreibt, der fällt in der Regel durch besonderen Fleiß auf. Dieser Typus kommt zu Beginn der Karriere auch überdurchschnittlich schnell voran – und zwar schneller als der Machthungrige, der im Schnitt weniger fleißig ist. Der Wille zur Gestaltung wird aber ab Mitte der Karriere immer wichtiger. Die Machtbesessenen überholen dann diejenigen, die vor allem der persönliche Erfolg treibt. Sie erzielen auch bessere Managementbewertungen nach klassischen Erfolgskennziffern wie Umsatz, Gewinn, Börsenkurs. Man könnte also als Zwischenergebnis festhalten:

Fleiß lohnt sich nicht – und zwar weder für die Führungskraft, die ganz nach oben will. Noch lohnt er sich für das Unternehmen, das seinen Profit mehren muss.

Am schlechtesten schneiden diejenigen ab, die nach Zugehörigkeit streben. Auch sie sind überdurchschnittlich fleißig. Doch der Wunsch, gemocht zu werden, ist bei Machtspielen ein Wettbewerbsnachteil.

Michael Ensser sagt: „Erfolg hat, wer den Fleiß anderer intelligent nutzt. Der ein System so orchestriert, dass am Ende ein gutes Ergebnis steht.“ Seine Antwort auf das Problem der überquillenden Terminkalender formuliert er auf Englisch: „Work smarter. Not harder.“

4. Stehen bleiben ist harte Arbeit

Fußball wird immer athletischer. Alle Spieler sind ständig in Bewegung. Keiner hat mehr Zeit, in Ruhe den Ball anzunehmen. Fußballern geht es wie Managern in Zeiten der Digitalisierung. Der israelische Sportwissenschaftler Michael Bar-Eli hat eine Spielsituation ausgemacht, die viele Spiele entscheidet – und in der Nichtstun die beste Option ist. Genauer: in der Nichtstun zu statistisch besseren Ergebnissen führt. Bei 286 Elfmetern bei Welt- und Europameisterschaften sowie Champions-League-Spielen schossen die Spieler mit beinah gleicher Wahrscheinlichkeit in die linke Ecke, die rechte und in die Mitte des Tores.

Torhüter, die beim Elfmeter stehen bleiben, halten 60 Prozent aller mittig platzierten Bälle. Der Keeper hechtet im Durchschnitt in weniger als der Hälfte der Fälle in die richtige Ecke. Und selbst wenn er die Ecke errät, hält er nur ein Viertel der Schüsse. Es wäre aus Sicht des Torwarts also vernünftig, häufig stehen zu bleiben. Die von Bar-Eli untersuchten Torhüter entschieden sich aber viel seltener für die Option des Nichtstuns, als die Mathematik ihnen rät.

Der österreichische Verhaltensökonom und Berater Gerhard Fehr deutet das so: „Der Torwart beugt sich dem sozialen Druck der Fans: Die wollen Aktion sehen.“ Wenn ein Keeper in die Ecke hechtet, egal in welche, egal ob er hält, entspricht das den Erwartungen an den hochbezahlten Profi. Wenn er stehen bleibt und der Schütze den Ball mühelos in der Ecke versenkt, steht der Torwart blöd da.

Fehr ist allerdings der Ansicht, dass die Analogie aus dem Sport wenig bis nichts über den Zusammenhang von Faulheit und Erfolg im Unternehmen aussagt. Und wer Schlussfolgerungen zum Verhältnis von Faulheit und Erfolg im Management ziehen wolle, müsse sehr viel genauer hinschauen. Dass der Torhüter glaubt, sich beim Elfmeter in eine Ecke werfen zu müssen, liegt an seiner Angst, als faul zu gelten, wenn er stehen bliebe. „Die sozialnormative Angst vor der Faulheit führt zu irrationalem Verhalten“, sagt Fehr.

Zum besseren Verständnis von falschem Aktionismus und was man dagegen tun kann, greift Fehr lieber auf einen anderen Begriff zurück: Geduld. Wenn er diesen mit dem Begriff der Faulheit in Beziehung setzt, kommt der Berater zu ganz anderen Schlussfolgerungen als Kurt von Hammerstein und seiner These vom faulen Genie, das die richtigen Entscheidungen trifft.

Alle verhaltensökonomischen Experimente belegen laut Fehr: „Der Geduldige trifft im Schnitt die besseren Entscheidungen. Und die Faulen sind im Schnitt ungeduldiger als die Fleißigen.“ Die Begründung hierfür klingt mindestens so plausibel wie von Hammersteins Vier-Felder-Matrix. Im Zentrum steht der schöne Begriff „Gratifikationsaufschub“: Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach. Der Fleißige arbeitet geduldig, bis er die Taube auf dem Dach greifen kann. Der Faule wartet ungern. Er nimmt jede Gratifikation – zu deutsch Entlohnung – sobald als möglich. Übertragen auf den Torwart beim Elfmeter, heißt das für Gerhard Fehr: „Bei Entscheidungen heißt Aktivität: warten. Das ist die Arbeit, und die ist verdammt anstrengend.“

Der ehemalige Investmentbanker und Wallstreet-Anwalt Frank Partnoy verficht in seinem Buch „Wait!“ eine ähnliche These: Die besten Entscheider an den Börsen kennen den Zeitrahmen sehr genau, der ihnen für eine Entscheidung zur Verfügung steht. Sie warten, evaluieren, warten, evaluieren und entscheiden dann im letztmöglichen Moment. Laut Partnoy gilt das besonders für das Geschäft des Hochfrequenzhandels: „Die besten High-Frequency-Trading-Firmen haben Low-Frequency-Kulturen: Die Manager lassen ihre Computer in Lichtgeschwindigkeit handeln, während sie sich selbst zurücklehnen und strategisch über die Märkte nachdenken“, schreibt Partnoy.

Bei einer solchen Arbeitsweise hätte sich vermutlich auch Generaloberst Kurt von Hammerstein wohlgefühlt.

Seine militärische Karriere endete übrigens ehrenvoll. Nach der Machtergreifung der Nazis 1933 ging er so schnell er konnte in den Ruhestand. Zur Generalmobilmachung 1939 wurde er reaktiviert, aber es fiel schnell auf, dass der Mann nicht nur faul war. Auf persönliche Weisung Hitlers wurde er kurz nach dem Überfall auf Polen in den endgültigen Ruhestand versetzt: „Wegen negativer Einstellung gegenüber dem Nationalsozialismus.“ ---

* Reinhard K. Sprenger: Das anständige Unternehmen. DVA (erscheint am 28. September); b1.de/sprenger_anstaendig

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