Ausgabe 02/2014 - Schwerpunkt Werbung

Thomas Sattelberger im Porträt

Der getaktete Mensch

Thomas Sattelberger, ehemaliger Telekom Vorstand
Thomas Sattelberger

• An einem warmen Mittsommertag, knapp anderthalb Jahre, nachdem sein altes Leben aus dem Takt geraten ist, sucht Thomas Sattelberger in einem Holzliegestuhl nach einem neuen Rhythmus. Im warmen Wasser vor seinen Füßen gründelt eine Entenfamilie, von seinem Grundstück führt einer der ganz wenigen privaten Stege hinaus auf den stillen See. In der Luft liegt der Geruch von frisch gemähtem Gras. Es ist ein Ort zum Träumen und Entspannen. Unmöglich für ihn. Gestern erst hat er hier versucht, die »Süddeutsche Zeitung« in einem Stück zu lesen, statt sie, wie früher, wie ein zu dick geratenes Pausenbrot zwischen seinen Arbeitsetappen hinunterzuschlingen. Das hat sogar einigermaßen geklappt. Danach aber hat er sich im Gras ausgestreckt und ausprobiert, wie es wäre, einfach nur einmal in den penatenblauen Voralpenhimmel zu schauen. Das hat weniger gut funktioniert. Schon nach wenigen Minuten ist er wieder aufgesprungen, über die Terrasse hinauf an seinen Schreibtisch gestürmt und hat irgendein Konzept, einen Impulsvortrag oder Artikel in seinen Laptop gehämmert, die er heute mit einer Taktrate produziert wie sein früherer Arbeitgeber Mobilfunkverträge.

Der Mann, der bis vor 20 Monaten einer der mächtigsten Unternehmensvorstände Deutschlands war, trägt weiße Shorts, gestreiftes Poloshirt, Goldkette um den Hals und rehbraune Tod’s an seinen sockenlosen Füßen. Auf den ersten Blick könnte man ihn für einen jener gelangweilten Edelrentner halten, von denen es hier am See nur so wimmelt. Auf den zweiten ist er immer noch in jeder Faser jenes Kraftpaket, als das man ihn aus Führungsetagen, Talkshows und Tagungen kennt. Sattelberger war über Jahre der ambitionierteste und nicht nur seiner Einschätzung nach profilierteste Personalchef des Landes. Mit seiner Mischung aus enormem Ehrgeiz und Intellekt, Ruppigkeit und Durchsetzungskraft machte er sich in der sonst eher zartbesaiteten Personalerbranche einen Namen. Bei der Lufthansa gründete er Deutschlands erste Corporate University, bei der Deutschen Telekom boxte er quasi im Alleingang die erste Frauenquote in einem Dax-Konzern durch. Er holte Jugendliche ohne Schulabschluss ins Unternehmen und verpflichtete seine Führungskräfte, nach Feierabend keine E-Mails mehr zu beantworten, um sich und ihre Mitarbeiter vor zu viel Arbeit zu schützen. Nur sich selbst übersah er dabei irgendwie.

„Thomas Sattelberger“, sagt René Obermann, sein ehemaliger Vorstandsvorsitzender bei der Deutschen Telekom, „ist ein Arbeitstier, dessen Work-Life-Balance offensichtlich in besonders ausgiebigem Arbeiten besteht.“ Dem kinderlosen Manager schienen die durchgearbeiteten Wochenenden und 100-Stunden-Wochen nichts auszumachen. Mit seinem kantigen Bürstenhaarschnitt, kräftigen Nacken und stämmigen Körper wäre Sattelberger die perfekte Besetzung eines Sergeants in einem Army-Streifen, und tatsächlich zeichnet ihn eine fast militärische Disziplin aus. Acht Stunden wird er an diesem Tag am Seeufer über seine Karriere und deren Kosten sprechen, fast pausenlos und ohne sichtbare Zeichen von Ermattung. Während dieser acht Stunden wird er außer ein paar Gläsern Mineralwasser nichts zu sich nehmen und seinen Holzsesselthron Marke Adirondack kein einziges Mal verlassen, um auszuruhen oder pinkeln zu gehen. An diesem Tag wirkt der 64-Jährige wie ein leicht angeschlagener, aber immer noch reibungslos schnurrender Apparat.

„Man spricht ja oft über Arbeit als Bedrohung“, sagt er. „Dabei kann sie wunderbar sein.“

Seit dem 2. Mai 2012, seinem letzten Tag als Personalvorstand, ist für ihn dieses Wunder vorbei. Seit diesem Tag gibt es keinen Fahrer mehr und kein halbes Dutzend Assistenten, die ihm zuarbeiten wie Arbeiterbienen ihrer Königin. Er hat jetzt sogar Zeit für sein Haus am See, das er sich noch in seiner Zeit als Telekom-Vorstand zugelegt, damals aber so gut wie nie gesehen hatte.

An diesem Morgen ist er dort wieder aufgewacht mit dieser einen Frage. „Warum“, fragt Sattelberger und lehnt sich zurück, „warum nutzt die Republik eigentlich nicht die Potenziale von Leuten wie mir? Ich bin ein erfahrenes Schlachtross, ich könnte immer noch Großes bewegen. Aber es bewegt sich nichts.“

Erst die Arbeit – und dann? Seine Antwort: weiterarbeiten

Was geschieht mit einem, dessen Leben aus konstantem Overdrive-Modus schlagartig in Leerlauf umschaltet? Was bleibt jenseits der Arbeit von jemandem, der sich zeitlebens durch Höchstleistung definiert? Diese Frage treibt Spitzenmanager wie Sattelberger genauso um wie Vorruheständler und Arbeitslose, deren Beitrag von einem Tag auf den anderen plötzlich nicht mehr gefragt ist. Wenn man sich umschaut, scheint sich die Arbeitswelt zusehends in zwei Gruppen aufzulösen: Auf der einen Seite stehen solche, die keine Arbeit haben – auf der anderen jene, die permanent zu viel zu tun haben, weil es ihre Aufgabe verlangt oder sie mehrere Jobs brauchen, um über die Runden zu kommen. Es wirkt, als würde die Berufswelt nur noch zwei Modi kennen: Vollgas oder Vollbremsung.

Thomas Sattelberger durchlebt gerade den Übergang von der einen in die andere. Seine Geschichte ist daher auch ein Lehrstück über Leistung als wichtigstem Erfolgsmaßstab und die Kehrseite der Identifikation mit dem Job.

Die Frage ist: Was bleibt, wenn die Arbeit erledigt, aber noch viel vom Leben übrig ist?

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Vier Wochen nach diesem Tag am Starnberger See scheint Thomas Sattelberger eine erste Antwort gefunden zu haben.

Es ist später Nachmittag und die Zeit feierabendlichen Gedrängels, als er am Flughafen Berlin-Tegel einem Lufthansa-Gate zustrebt. Gerade hat er im „Neuen Kranzler Eck“ unweit des Ku’damms MINT-freundliche Schulen aus Berlin und Brandenburg ausgezeichnet, also solche, die sich besonders um Naturwissenschaften und Technik verdient gemacht haben, jetzt wird er in Köln erwartet. Dort stehen anderthalb eng getaktete Tage voller Pressegespräche und Podiumsdiskussionen auf seinem Programm. Arbeit für Initiativen, die auf komplizierte Akronyme wie MINT, EFMD oder INQA hören und sich für bessere Managerqualifikation oder eine menschengerechtere Arbeitswelt einsetzen. „Ich sammle jetzt solche Projekte“, sagt er, während er seine Bordkarte in Empfang nimmt, „sie sind meine programmatischen Hülsen, in denen ich Themen, die mir wichtig sind, nach vorne bringen kann.“ Es könnte sein neuer Rhythmus werden. Es hält ihn ein Stück weit im Takt.

Sattelberger will gerade zu einem Exkurs über die Vernachlässigung der Naturwissenschaften an deutschen Schulen ansetzen, als sich Wolfgang Clement durchs Gedränge schiebt. Der ehemalige Arbeitsminister trägt über dem Arm einen schwarzen Anzugsack, im Gesicht seinen berühmten ironisch-betrübten Dackelblick. Der SPD-Dissident und der Dax-Ruheständler kennen sich seit Jahren, sie verstehen sich blind wie ein altes Ehepaar. An diesem Abend werden sie auf der Messe „Zukunft Personal“ in Köln die Preisträger des Deutschen Personalwirtschaftspreises präsentieren, die beiden machen das jetzt zum achten Mal. „Sie müssen sagen: Seit der Sattelberger bei der Telekom weg ist, geht’s dort mit der Personalarbeit bergab“, scherzt Sattelberger, die Hand auf Clements Arm gelegt. Clement grinst. Er erzählt von einer Initiative namens INQA, die Sattelberger heute als Themenbotschafter vertritt und von ihm in seinem früheren Leben als Minister gegründet worden war. Wann genau war das, Herr Clement? „Vor 100 Jahren. Gefühlt.“ Sind Sie noch dabei? „Ach wo.“

Am Abend, auf der Bühne im 28. Stock des Kölner Sky und vor Dutzenden Personalarbeitern an rosa gedeckten Tafeln, werfen sich die beiden Veteranen wie die Muppet-Opas Waldorf und Statler die Bälle zu. „Ich weiß gar nicht mehr, zum wievielten Mal Sie und ich das jetzt schon machen“, frotzelt Clement. „Und ich finde, man sieht uns unser Alter gar nicht an“, spaßt Sattelberger. Später wird Clement bemerken, seit Thomas Sattelberger nicht mehr bei der Telekom sei, kämen dort nach seinem Eindruck die Spitzenleistungen nicht mehr aus dem Personalbereich. Sattelberger wird in seiner Laudatio für ein Gender-Projekt der KfW-Bank ein paar gezielte Nadelstiche gegen die „blinde Branche“ Banken setzen, die zwar 57 Prozent Mitarbeiterinnen, aber nur ganze 4,2 Prozent weibliche Vorstandsmitglieder habe. „Gerade die Deutsche Bank“, sagt Sattelberger, hebt den Blick und versucht an den Gesichtern seiner Zuhörer abzulesen, ob die Spitze registriert wird, könne von der hier ausgezeichneten KfW einiges lernen. Applaus.

Unter Personalern ist er immer noch ein Star. Groupies umschwärmen ihn. Das tut gut

Früher bemaß er sein Ego am Radius der Druckwellen, die von seinen Reformprojekten quer durch die Unternehmen gingen. Jetzt, da dieser Resonanzraum weg ist, sind es seine Zuhörer und Leser, an denen er seine Wirkmacht ablesen muss.

In Köln läuft es gut für ihn, und am nächsten Morgen geht es noch besser weiter. Schon auf dem Weg vom Taxi zum Eingang der Kölner Messe fangen ihn eine Unternehmensberaterin, ein Veranstaltungsplaner und eine Business-Englisch-Lehrerin ab, um ihm ihre Karten zuzustecken und ihn für Tagungen oder Workshops zu gewinnen. Bei den Podiumsdiskussionen mit ihm stehen die Zuhörer am Rand, weil es nicht genug Sitzplätze gibt. In den Veranstaltungspausen warten Personaler wie Groupies auf ihn, erkunden seine Einschätzung zu dieser oder jener Entwicklung. Für den kleinen Kreis der Personalverantwortlichen – die hin- und hergeworfen sind zwischen ihrer Dienstleisterrolle und angeblich zentraler Bedeutung für die Unternehmensorganisation – ist das Schwergewicht Sattelberger so etwas wie ein Selbstbewusstseinsprogramm. Einer, der es mit seinem Credo vom „Menschen im Mittelpunkt“ zu Prominenz gebracht hat. Eine Ausnahme.

Später am Vormittag sitzt Sattelberger auf einer dieser Podiumsdiskussionen neben Christoph Beck, einem Arbeitswissenschaftler von der Fachhochschule Koblenz. Beck stellt die Ergebnisse seiner Befragung zum Fremd- und Selbstbild von Personalern vor. An den Kurvendiagrammen lässt sich ablesen, dass Personaler in den meisten Unternehmen als zweitrangig angesehen werden. Auch mit ihrer Leistung ist man nicht zufrieden. „Nur 34 Prozent der Kollegen sind der Meinung, dass die Personalabteilung ihnen weiterhilft“, doziert Beck, „offenbar produzieren die HR-ler am Markt vorbei.“

Dann übernimmt Sattelberger und holt zu einem Grundsatzreferat aus. Personaler seien beileibe keine bloßen Dienstleister, wettert er, sondern als Manager der Ressource Mensch an allen wesentlichen strategischen Entscheidungen zu beteiligen. „Bei der Telekom beispielsweise empfand ich es als die ureigene Aufgabe des Personalbereichs, mit über den Ausbau des Breitbandnetzes in Deutschland zu diskutieren“, erklärt er mit triumphierendem Blick in die Runde. „Übrigens gegen den ausgeprägten Unmut meines Kollegen Höttges.“ Der war der Finanzmann im Telekom-Vorstand. Nachdem Sattelberger den Konzern verlassen hatte, stieg Höttges zum Vorstandsvorsitzenden auf. Hier und heute aber ist sein ehemaliger Rivale noch einmal unangefochtener Star.

Der Marsch des einstigen Revoluzzers durch die Institutionen ähnelt dem Joschka Fischers

Wie ein Korken treibt Sattelberger durch das Meer der Messestände, gelotst von Referentinnen, die ihn zum nächsten Termin bringen. Auf seinem Weg lässt er reihenweise Formeln mit Aufregerpotenzial fallen, die sich gut merken und zitieren lassen: Viele junge Personaler sind Abziehbilder der alten. „War for talents“ ist ein bescheuerter McKinsey-Begriff und ein gesellschaftliches Nullsummenspiel. Deutsche Vorstände sind zu einem großen Teil Autisten, die keine Botschaften aus der Gesellschaft aufnehmen. Die meisten Bewerbungsverfahren werden von Bildungsbürgern für Bildungsbürger konzipiert. Und so weiter.

Sattelberger weiß, dass er permanent Zitate produzieren und Aufmerksamkeit erzeugen muss, wenn er im Geschäft bleiben will. Sie sind seine Daseinsberechtigung, jetzt als Ex-Vorstand. Dieser Messetag ist daher ganz in seinem Sinne, und je länger dieser dauert, umso mehr blüht er auf. Der Veranstaltungsmarathon scheint ihn mit frischer Energie zu versorgen, und während seine Entourage ausruht, gibt er schnell noch ein Interview. Statt einer Mittagspause raubt er im Vorbeilaufen Schnittchen von einem Konferenztisch.

„Mein Leben“, strahlt er, „ist wieder so richtig in Schwung.“

In Schwung gekommen war seine Karriere Mitte der Siebzigerjahre in Stuttgart. Der junge Sattelberger hatte zu diesem Zeitpunkt bereits eine Frühkarriere als Aktivist beim Kommunistischen Arbeiterbund (heute MLPD) hinter sich, die ihm die Bekanntschaft mit Joschka Fischer, eine Anklage wegen Landfriedensbruchs und ein Zerwürfnis mit seinem Vater, einem Verwaltungsaktuar beim Tübinger Landratsamt, eingebracht hatte.

Nach einem Parteiausschlussverfahren – Grund war ein Besuch bei Joschka Fischer, der mittlerweile einer anderen Splittergruppe angehörte – wendete er sich frustriert von der Politik ab und begann eine duale Ausbildung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart. Damals war das Ausbildungswesen des Autobauers ein experimentierfreudiges Labor, das einigen seiner Lehrlingsgruppen freistellte, ob und wann sie zur Arbeit erscheinen wollten (ein Experiment, das nach wenigen Monaten scheiterte). „Daimler widerlegte alle Vorstellungen, die ich als APO-Aktivist vom Kapitalismus gehabt hatte“, erinnert sich Sattelberger, „der Bildungsbereich des Unternehmens war damals ein Vorreiter bei dem Versuch, die Arbeitswelt menschengerechter zu gestalten. Was wir dort versuchten, war quasi Weltverbesserung mit anderen Mitteln.“

Bei Daimler erkannte Sattelberger, dass Personalarbeit weit mehr sein kann als das übliche Verwalten von Personal- und Fortbildungskontingenten. Er spürte, dass die Entwicklung von Menschen und ihrer Potenziale sein Lebensthema werden könnte. Sein Vater hatte zeitlebens darunter gelitten, nicht studiert zu haben, und dieses Manko durch ein enormes Arbeitspensum auszugleichen versucht. „Das ist natürlich etwas, das man als Kind sieht und das einen prägt.“

1989 veröffentlichte er mit „Innovative Personalentwicklung“ einen Überblick über Konzepte, die er bei der Daimler-Tochter MTU erprobt hatte. Das Buch avancierte schnell zum Standardwerk, Sattelbergers kleine Personalentwicklungsabteilung zur Pilgerstätte für Kollegen, Wissenschaftler und Journalisten. Auf diese Weise veränderte Sattelberger nicht nur seine Firma, sondern auch das Selbstbild einer ganzen Branche.

„Vor Sattelberger lautete das Selbstverständnis vieler Personaler: Wir wirken im Stillen. Er aber hat das gedreht“, sagt Reiner Straub, Herausgeber des Fachblattes »Personalmagazin«. „Für Sattelberger ist Personalarbeit keine Dienstleistung, sondern Unternehmensgestaltung. Er propagiert und lebt das und ist damit zur führenden Figur des deutschen Personalwesens geworden.“ Kurze Pause. „Nebenbei ist er natürlich ein Marketinggenie in eigener Sache.“

Allerdings verengte sich der Spielraum dieses Marketinggenies Anfang der Neunzigerjahre zusehends. Mit Jürgen Schrempp, seinem damaligen Vorgesetzten bei der Dasa, geriet Sattelberger immer wieder aneinander. „Zu Anfang setzten wir Standards in der Personalarbeit, unter Schrempp aber ging es nur noch um Shareholder Value und den Aufstieg zum Global Player.“ Als der Personalmanager bei einer internen Veranstaltung aufstand und kritisierte, der Anspruch eines Global Players sei wohl kaum zu halten, solange zwei Drittel des Geschäfts blutrote Zahlen schreibe, herrschte Schrempp ihn an: „Sagen Sie nie mehr ,blutrot‘!“

Wenig später war Sattelberger weg. Als neuer Leiter Führungskräfteentwicklung bei der Lufthansa in Frankfurt hoben er und seine Karriere so richtig ab.

Wer in diesen Jahren auf irgendeinem Flughafen oder Bahnhof nach ihm Ausschau hielt, erkannte den rastlosen Reisenden schon von Weitem am Stakkato-Schritt, wehendem Sakko und zwei Pilotenkoffern in den Händen. Diese zwei abgeschabten Lederkoffer waren seine ständigen Begleiter. In dem einen steckte, zahlenschlossgesichert, ein Packen Prospekthüllen mit sämtlichen Unterlagen, Studien und Reden, an denen er gerade arbeitete. Der andere enthielt eine Kulturtasche sowie Wäsche und Hemden zum Wechseln. Zusammen wog Sattelbergers beweglicher Hausstand fast 40 Kilogramm, ließ sich aber in den Gepäckfächern jeder Business Class verstauen. Gelang dies seinem Besitzer nicht – etwa weil Economy-Passagiere die Gepäckablage bereits vollgestopft hatten – wurde der Vielflieger schnell wütend. Uwe Hien, ehemaliger Personalvertreter des Lufthansa-Kabinenpersonals, berichtet von Stewardessen, die sich bei ihm über Strafpredigten des Passage-Vorstands vor versammelter Mannschaft ausgeweint hätten.

Sattelberger eilte jahrelang beidhändig bepackt wie ein Handelsreisender von Termin zu Termin, bis seine rechte Hand unter der Dauerbelastung schlappmachte. Im Juni 2010 musste er sie operieren lassen. Ausgerechnet an diesem Tag aber hatte das Vorstandssekretariat bei der Telekom einen Interviewtermin für ihn vorgesehen. Als die Journalisten anrückten, lag die Operation erst wenige Stunden zurück, doch der Patient ließ sich nichts anmerken. Erst als der Fotograf seine Kamera auspackte, verlangte der Vorstand, dass seine verbundene Hand auf den Bildern nicht zu sehen sein sollte. Bloß nicht angeschlagen erscheinen.

Er habe gelernt, sagt Sattelberger, „dass auf der Hinterbühne des Personalkarussells ganz andere Kriterien zählen als auf der Vorderbühne, wo es nur um Kompetenz und Leistung geht“. Als er einmal im Nieselregen von einem Gebäude der Frankfurter Lufthansa-Basis zum anderen lief, ohne Schirm und mit flatterndem Sakko, führt das unter Mitarbeitern sofort zu Diskussionen: Ist solches Verhalten einer Führungskraft angemessen? Lässt sich ein Lufthansa-Manager nass machen? Als Sattelberger von dem Getuschel erfuhr, reagierte er umgehend und legte sich einen teuren Kaschmirmantel zu.

Manager stehen vor einem Dilemma: Einerseits müssen sie auffallen, wenn sie sich profilieren und vorankommen wollen. Andererseits ist jede persönliche Regung gefährlich. Wenn einer wie Jürgen Schrempp mit seiner Geliebten auf der Spanischen Treppe feuchtfröhlich Geburtstag feiert, bleibt diese Anekdote wie ein hartnäckiger Rotweinfleck an ihm haften. An Josef Ackermann wird man sich immer auch wegen seiner unbedachten Victory-Pose erinnern. Und der einstige Infineon-Chef Ulrich Schumacher bereut heute noch öffentliche Auftritte in Rallyeklamotten, die ihm das Image des Hallodris einbrachten. Die meisten Manager entscheiden sich daher, nach außen unauffällig zu bleiben.

Auch Sattelberger zog eine Art Tarnkappe über, bevor er zur Arbeit erschien. „Ein guter Teil der Arbeit in Organisationen besteht nun mal aus mittelalterlichen Turnierspielen und internem Verdrängungswettbewerb“, erklärt er, als Manager sei man daher gut beraten, seine Achillesferse zu schützen. Über seine Vergangenheit als linker Aktivist beispielsweise sprach er fast 40 Jahre lang nie öffentlich und auch dann erst, als ihn eine Recherche der »Stuttgarter Nachrichten« dazu zwang.* Genauso zugeknöpft ist er bei allem Privaten. Fragt man ihn nach der Bedeutung des Platinrings, den er am linken Ringfinger trägt, erfährt man von Sattelberger lediglich, dass er seit 28 Jahren in einer kinderlosen, glücklichen Beziehung lebe.

„Thomas Sattelberger“, hieß es in der »Taz«, „hat sein Privatleben so gut abgesichert wie WikiLeaks seine Computer.“ Ironischerweise war es gerade das Thema Datenschutz, das ihn auf seinem letzten Vorstandsposten auf Trab hielt.

Auf dem Zenit seiner Karriere hat er das Gefühl, gegen Wände zu laufen

„Der Willkommensgruß seitens der Arbeitnehmervertreter für den neuen Personalchef hätte kaum unfreundlicher ausfallen können“, schrieb das »Handelsblatt« über Thomas Sattelbergers ersten Tag in Bonn. Das allerdings war noch weit untertrieben. Der neue Personalvorstand der Deutschen Telekom war gerade eine Woche im Amt, als es im Mai 2007 zu den ersten Massenstreiks in der Unternehmensgeschichte kam. Kaum war der Streik ausgestanden, wurde bekannt, dass die Telekom-Konzernsicherheit unter dem Vorgängervorstand systematisch Gewerkschafter, Journalisten und leitende Angestellte ausgehorcht hatte. Sattelberger stand sofort im Feuer. Nicht zuletzt als Troubleshooter hatte man ihn ja auch geholt.

In seinem Büro im fünften Stock des Telekom-Campus an der Bonner Friedrich-Ebert-Allee war Thomas Sattelberger nun verantwortlich für 240.000 Mitarbeiter weltweit. Er galt jetzt als einer der mächtigsten Männer Deutschlands. Tatsächlich aber hatte er das Gefühl, ständig gegen Wände zu laufen. „Als Vorstand wird man fast täglich mit Themen konfrontiert, die man längst erledigt zu haben glaubte, offenbar aber weder mit Befehl noch mit humanistischer Überzeugungsarbeit durchkriegt.“ Der zähe Apparat Telekom ließ ihn seine Zähne spüren.

Da war zum Beispiel die Nummer mit den Nummern. Der Konzern verfügte auch im Jahr 2010 noch über ein hierarchisches Telefonsystem – die Anschlusskennungen der Abteilungsleiter endeten mit einer, die der Bereichsleiter mit zwei und jene der Vorstände mit drei Nullen. Leuchtete auf dem Display seines Apparats eine Nuller-Nummer auf, wusste jeder Mitarbeiter, dass er strammzustehen hatte.

Sattelberger wollte das antiquierte System abschaffen und hatte seinen Chef René Obermann dabei auf seiner Seite. Im ehemaligen Staatskonzern aber regte sich sofort offener wie verdeckter Widerstand. Das Finanzressort monierte die hohen Kosten für Visitenkarten, die man ja alle neu drucken müsste. Die Stabsstellen erfanden immer neue Gründe, warum die Nullen sinnvoll seien. Am Ende kostete es ihn anderthalb Jahre, bis er die Nullen überwunden hatte.

Irgendwann steigt er aus der Mühle aus. Und weiß nichts mit sich anzufangen

Was tat er in solchen Momenten, in denen er seine Ohnmacht spürte? Er brüllte. Schrie die Wut aus sich heraus, bei sich im Büro, hinter verschlossenen Türen. Von den Ausbrüchen ihres Personalchefs bekamen außer Sattelbergers Sekretärinnen jedoch nur wenige Telekomler etwas mit. Die Büros der Vorstände sind sorgfältig vom Rest des Unternehmens separiert. Wer etwas vom Personalvorstand will, muss zunächst zwei Sicherheitsschleusen, einen langen Flur und ein doppelt besetztes Vorzimmer überwinden. Selbst Sattelbergers engste Stabsmitarbeiter mussten klingeln und sich vom Sekretariat Zugang gewähren lassen, bevor sie ein Wort mit ihrem Vorgesetzten wechseln konnten. Sattelberger arbeitete abgeschottet von seinen Leuten wie ein Einsiedlerkrebs auf einem einsamen Felsen weit draußen im Meer.

Kurz vor Mitternacht, wenn der Telekom-Vorstand am Ende eines solchen Arbeitstages in seine Bonner Zweitwohnung zurückkehrte, öffnete er häufig noch seine Balkontür, setzte sich auf die Kante seines Wohnzimmersofas und ließ die Ereignisse des Tages Revue passieren. Ein einsames Ritual, um mit sich ins Reine zu kommen. Nachts legt er sein Handy neben sich, eingeschaltet. Fast vier Jahrzehnte lang war sein Leben jetzt eine endlose Kette aus Kraftakten und Krisen, aus 18-Stunden-Tagen und ebensolchen Wochenenden. Seine Mitarbeiter merkten das an den bis zu 130 Mails und SMS-Nachrichten, mit denen er sie zwischen Freitagabend und Montagmorgen von zu Hause aus auf Trab hielt, schließlich gibt es in einem Konzern immer irgendeine Schräglage zu begradigen oder Katastrophe zu verhindern. „Für Sattelberger zu arbeiten“, erklärt ein ehemaliger Stabsmitarbeiter, „das heißt: immer noch ‘ne Schippe drauf.“

René Obermann erlebte seinen Personalmanager in dieser Zeit als ein Paradox in Person. Der Telekom-Vorstandsvorsitzende hält nach wie vor große Stücke auf Sattelberger, und obwohl er mitten im Endspurt seiner Amtszeit steckte, nahm er sich im September eine Stunde Zeit, um über seinen früheren Kollegen zu sprechen. „Ich schulde Sattelberger viel, habe enorm von ihm gelernt – zum Beispiel mehr Zivilcourage und mehr Mut, Dinge anders zu machen als der Mainstream.“ Für ihn, der sehr jung in den Job eines Vorstandsvorsitzenden kam, sei die Zusammenarbeit mit einem wie Sattelberger sehr lehrreich gewesen.

Das zweite Attribut, das dem Telekom-Chef einfällt, lautet: „mitunter anstrengend“. Sattelberger könne nicht einfach locker sein, er blühe geradezu auf, wenn er Reibung verspüre. „Er braucht diesen Widerstand, um seine Begründungen zu schärfen. Wenn Entscheidungen einfach scheinen, sind sie für ihn irgendwie noch nicht gut.“ Als Personalchef habe sich Sattelberger immer sehr für Regeln eingesetzt, die die Telekom-Belegschaft vor empfundenem oder von außen erzeugtem Druck schützen sollten. Bei sich selbst aber habe er genau das Gegenteil praktiziert.

Die Folgen eines solchen Dauereinsatzes lägen auf der Hand: „Als Vorstände arbeiten wir heute überall, selbst in der zehnminütigen Wartezeit auf dem Bahnsteig oder nachts während der Nachrichten vor dem Fernseher. Über die Jahre entsteht dann ein Tunnelblick, man denkt und redet nur noch über das Geschäft und verliert Energie und Empathie für Freunde und Familie. Man glaubt dann, ein toller Hecht zu sein, und ist in Wirklichkeit ein armer Hansel. Bis eines Tages dann Privatgefüge und Machtpomp zerplatzen und man merkt, dass man ganz allein ist.“

Sattelberger bemühte sich damals in seinem Chefbüro zweieinhalb Jahre lang, die durch Streik und Spitzelskandal entstandenen Schäden zu beheben. Für seine eigentlichen Vorhaben – die Förderung weiblicher Führungskräfte, die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber und die Gründung einer Telekom School of Transformation – blieb ihm kaum Zeit. Er erhöhte seine Taktzahl ein weiteres Mal. Häufig hatte er zwischen Terminen nicht einmal mehr Zeit für eine Mahlzeit, sodass er spätnachmittags heißhungrig aus seinem Zimmer stürmte und plünderte, was sein Sekretariat an Keksen und Nüssen für Besucher bereithielt. Nach vier Jahren Telekom brachte er 95 Kilogramm auf die Waage. Sein Puls fuhr Achterbahn. Um den Ursachen auf die Spur zu kommen, war er jetzt tageweise mit einem mobilen Blutdruckmessgerät unterwegs. Jedes Mal, wenn er einen Flieger zu verpassen oder unter der Terminflut zu ersticken drohte, konnte er auf dessen Display ablesen, wie sein Gefäßdruck durch die Decke ging. In solchen Momenten fühlte er sich „wie ein überlasteter Großflughafen, auf dem zu viele Flugzeuge gleichzeitig zur Landung ansetzen wollen.“ Dass er die meisten von ihnen selbst in Bewegung gesetzt hat, kam ihm lange nicht in den Sinn.

Das Rentnerleben ist eine Strafe für ihn. Er tut alles, um Leerlauf zu vermeiden

Irgendwann aber stellte er sich die Frage: „Will ich weitermachen und wie ein abgearbeitetes Wrack aus der Mühle aussteigen, oder will ich so rausgehen, dass mir noch ein Lebensjahrzehnt mit Schaffenskraft für Neues bleibt?“ Im Frühjahr 2010 informierte er René Obermann und den Aufsichtsratschef Ulrich Lehner, dass er seinen Fünfjahresvertrag nicht verlängern wolle. Ein Angebot von Leo Apotheker, im Anschluss nach Palo Alto umzuziehen und die weltweite Personalführung bei Hewlett-Packard zu übernehmen, lehnte er ab. Sattelberger war müde.

Was gibt es jetzt noch für ihn zu tun?

Früher wurde er wie ein Hochleistungsbagger immer dann geholt, wenn es in einem Unternehmen Berge zu versetzen galt. Je härter das Gestein, umso strahlender sein Ruhm, und je tiefer es dabei zu graben galt, umso größer war die intellektuelle Herausforderung für ihn.

Heute rudert sein kräftiger Greifarm noch immer durch die Luft, aber die Brocken, die er zu fassen bekommt, sind im Vergleich zu früher lediglich Federgewichte. Heute bemerkt er manchmal beim Einchecken, dass er sein Flugticket zwar reserviert, aber offenbar nicht gebucht hatte. Mitunter wartet er nach einem Gesprächstermin 20 Minuten an der Straße auf ein Taxi – früher eine undenkbare Zeitverschwendung. Heute taktet er seine Tage selbst durch: Im Idealfall morgens los mit dem ersten Flieger, abends mit der letzten Maschine zurück und zwischendurch möglichst viele Termine. Fällt einer aus, sagt er, um Leerlauf zu vermeiden, das ganze Programm ab.

Warum gehen Sie nicht einfach mal zwischendurch eine Stunde ins Café und tun gar nichts, Herr Sattelberger?

„Weil der Termin, den ich da nicht erledige, ja irgendwann erledigt werden muss. Ein gutes Vorstandssekretariat zeichnet sich auch dadurch aus, dass es die Termine eines Jahres rollierend so organisiert, dass sie dem Vorstand nicht auf die Füße fallen. Und das mache ich heute eben selbst.“

Was ist es, das Sie dermaßen antreibt?

„Im Kern ging es mir darum, mir und anderen zu zeigen, was in mir steckt. Dass ich mir nicht sagen muss: Mit deinen Gaben hast du geschludert und nicht das volle Potenzial ausgeschöpft.“

Später am Abend, auf dem Weg zum Italiener in Starnberg, hört Sattelberger noch die Nachrichten auf seinem iPhone ab. Irgendein Veranstaltungsforum fragt einen Vortrag an. Das ist okay. Die »Zeit« möchte ein Interview zur Generation Y. Das ist noch besser. Sattelberger weiß, dass er sichtbar und in Bewegung bleiben muss, wenn er noch etwas bewegen will. Eigentlich müsste er jetzt, nach all den Jahren und all den Kämpfen, seine Taktrate noch einmal erhöhen. Sein Körper aber verlangt nach Ruhe. Auch das macht die Stille am See so laut. ---

* Die »Stuttgarter Nachrichten« zitierten 2007 ein Schreiben des Oberschulamtes, das 1972 zum Berufsverbot für einen APO-Genossen Sattelbergers geführt hatte. In dem Brief, so die Zeitung, sei der Lehramtsanwärter von einem Zeugen als kommunistische „Führungskraft“ denunziert worden. Der Name dieses Zeugen: Thomas Sattelberger. Von der Zeitung mit ihren Recherchen konfrontiert, bestritt Sattelberger den Vorwurf.

Was tun: Sattelberger auf seinem Steg

Thomas Sattelberger wurde am 5. Juni 1949 als Sohn einer Hauswirtschaftslehrerin und eines Beamten im schwäbischen Munderkingen geboren. Nach Berufsausbildung und Studium der Betriebswirtschaftslehre begann er seine Karriere in der Direktion Zentrale Bildung von Daimler-Benz in Stuttgart. 1994 wechselte er erst zur Lufthansa-Führungskräfteentwicklung, fünf Jahre später als Mitglied des Bereichsvorstands Passage ins operative Geschäft. Von 2003 bis 2007 war er Personalvorstand bei Continental in Hannover, ab Mai 2007 für fünf Jahre lang Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom. Heute ist er Aufsichtsratschef des Automobilzulieferers Faurecia Automotive GmbH, Vorsitzender der BDA-/BDI-Initiative „MINT Zukunft schaffen“ und des Vereins „HR-Alliance“, Vizepräsident der „European Foundation for Management Development (EFMD)“ und Themenbotschafter der „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“. Seinen Stiftungsvorsitz bei der Zeppelin-Universität wird er nach einem Konflikt mit den Stiftungsfinanziers im Frühjahr 2014 niederlegen. Sattelberger lebt in München und am Starnberger See.

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