Ausgabe 10/2014 - Schwerpunkt Vertrauen

Deal?

1. Falsche Schlange

Das Leben ist ein Dschungel. Überall lauert Gefahr. Nirgends kann man sich orientieren. Und in der Wissensgesellschaft wächst dieser Dschungel so schnell zu, dass bald schon keiner mehr durchblickt.

Das sind ideale Bedingungen für die Schlange Kaa – Kaa wie Kapitalismus. Ständig lauert das heimtückische Vieh uns auf, um uns zu umgarnen, in Sicherheit zu wiegen und dann – sobald wir vertrauensvoll unachtsam sind – sich über uns herzumachen. Kaa – wie Konsumgesellschaft – hypnotisiert uns wie einst den armen kleinen Mowgli aus Walt Disneys „Dschungelbuch“ nach dem gleichnamigen Werk des britischen Kolonialdichters Rudyard Kipling. Wir hören das Lied der falschen Schlange Kaa Tag und Nacht:

Hör auf mich, und glaube mir, Augen zu, vertraue mir! Hör auf mich, glaube mir! Augen zu, vertraue mir!

Die Schlange Kaa, so zeigt sich heute oft, steht für K wie Kindergartenlogik. Mit der wird heute noch die Welt in Gut und Böse eingeteilt. Märkte kommen ohne Vertrauen nicht aus – glaube mir. Der Kapitalismus ist ohne Vertrauen aufgeschmissen – vertraue mir.

Woran alles hapert, ist etwas anders – es hat mit dem V in Vertrauen zu tun. V wie Verbindlichkeit. V wie Verlässlichkeit. Also so ziemlich das Gegenteil von dem, was viele im Kopf haben, wenn sie sagen: Vertraue mir.

2. Die Krise des Vertrauens

Man kann das ja verstehen. Das Wort Vertrauen kostet nicht viel. Es ist unverbindlich und vage, eines jener heute so populären Worte, mit denen man etwas Nettes sagen kann, ohne in die Haftung genommen zu werden. Berater lieben es, Politiker sowieso, Journalisten auch, und sogar Banker können davon die Finger nicht lassen. Der handelsübliche Gebrauch des großen Wortes führt dazu, dass es niemand richtig ernst nimmt oder ganz anders versteht, ein wenig so, wie die Schlange Kaa ihr bekanntes Lied singt oder Angela Merkel jemandem ihr „vollstes Vertrauen“ ausspricht.

Wer ein derart abgenutztes Wort benutzt, macht sich verdächtig. Was will er uns andrehen? Was säuselt er da? Oder, auch nicht besser, er zeigt sich als naiver Anfänger, als Amateur des „wirklichen Lebens da draußen“, wo es bekanntlich hart und gnadenlos zugeht. Vertrauen ist irgendwie unprofessionell, zumal, wenn es ernst wird.

Im Management scheint diese Lesart in den vergangenen Jahren wieder an Boden gewonnen zu haben. Dafür spricht die „Führungskräftebefragung 2014“ der „Wertekommission – Initiative Werte – Bewusste Führung“ und des Reinhard-Mohn-Instituts der Universität Witten /Herdecke.

Der Verein fragt seit 2006 nach, welche Werte im Management gerade wichtig sind – und welche aus der Mode. Dabei geht es um sogenannte „Kernwerte“ wie Verantwortung, Integrität, Respekt, Mut und Nachhaltigkeit – und natürlich Vertrauen. All diese Begriffe kann man ganz unterschiedlich interpretieren, weshalb Experten für die Wertekommission jeden einzelnen im Hinblick auf Führungskräfte und ihre Arbeit in Organisationen genau definiert haben. Das entspricht vielleicht nicht immer der streng lexikalischen Auslegung, ist dafür aber recht praxisnah.

Vertrauen bedeutet demnach eine „subjektive Überzeugung der Richtigkeit beziehungsweise Wahrheit von Handlungen und Einsichten“ und drückt überdies das „Vermögen, anderen Spielraum zu ermöglichen“ aus. Rund wird das Ganze durch „ein Verhalten, das dem Gegenüber Sicherheit gibt“. Das ist eine ganze Menge. Wo Vertrauen herrscht, handelt der Einzelne so selbstständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen, und die anderen – vom Chef über die Kollegen bis zu den Kunden – haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich.

Biologen würden vielleicht vorschlagen, eine hohe Dosis Oxytocin zu schlucken, ein Hormon, das die Vertrautheit – die Bindung – zwischen Mutter und ihrem neugeborenen Kind stärkt. Noch besser hilft das gute alte Laissez-faire-Prinzip, die Kunst des Gewähren-Lassens. Das ist nichts für Besserwisser und Demagogen, die unzähligen Kontrollettis „da draußen“. Laissez-faire bedeutet allerdings auch nicht, dass einem das, was andere tun, egal ist, sondern, im Gegenteil, die Überzeugung, dass die das schon hinkriegen und man sich darauf verlässt.

Diese Form von Vertrauen war mitten in der Krise, im Jahr 2010, wichtig für die Führungskräfte. Sie wählten es an die Spitze ihrer Kernwerte, auch noch 2013. Aber nun hat die „Integrität“ das Vertrauen abgelöst. Nach der Definition der Wertekommissionäre bedeutet das „Leben nach Werten“ und, zweifellos wichtig, „Aufrichtigkeit gegenüber sich selbst und anderen“. Aber die eigentliche Funktionsbeschreibung von Integrität, wenn es um Management und Organisation geht, ist weitaus aussagekräftiger: Der Kernwert Integrität, heißt es da, versteht sich vor allen Dingen als „konsistente Orientierung an geltenden Gesetzen, Normen und Regeln“. Das hat also nichts mit jemandem zu tun, der durch sein Handeln und seine Entscheidungen zu einer fassbaren Person wird, einer Integrationsfigur. Integrität bedeutet hier: Wir halten uns genau an die Vorschriften. Wir sichern uns ab. Das ist die andere Seite der Medaille: Opportunismus.

Mit 40,7 Prozent führt die Integrität vor dem Vertrauen (25,7 Prozent) die Kernwerte in der Umfrage 2014 an. Kaum überraschend ist da, dass der Wert „Mut“ von gerade noch 2,2 Prozent der Führungskräfte als wichtig angesehen wird: Er steht für die „Bereitschaft, Neues zuzulassen“, „Fehlerfreundlichkeit“ zu üben und für die „Kraft zur Entscheidung und Veränderung“.

Die Verantwortlichen der Studie sehen einen Zusammenhang zwischen diesen erschreckenden Veränderungen und der Zunahme an sogenannter Compliance, also Regeltreue, in der Unternehmenspraxis, die sich im Gefolge von Skandalen und Missmanagement breitgemacht hat.

Sie halten es allerdings auch für „fraglich, ob mehr Regeln und engere Vorschriften dem Wunsch nach integrem Verhalten entsprechen oder ob dieses durch andere Maßnahmen im Unternehmen unterstützt werden sollte“. Bemerkbar wäre jedenfalls schon jetzt, dass sich „deutlich weniger Manager und Führungskräfte zu unternehmerischen Handeln bekennen“.

Wo das Vertrauen geht, kommt der Verwaltungsangestellte.

3. Gefühllos

Das zeigt, wie misstrauisch diese Gesellschaft gegenüber ihrer Zukunft ist. Vertrauen hat immer mit dem zu tun, was kommt. Wer es hat, leistet einen Vorschuss an Optimismus. Wer Sicherheit sucht und Gewissheit, findet so etwas unangenehm. In unruhigen Zeiten der Veränderung setzen diese Menschen auf Vertrautheit.

Das Verhältnis von Vertrautheit zum Vertrauen ist ungefähr so wie das von der Integrität zur Integration, der Anpassung also. Klingt ähnlich, führt aber in ganz andere Richtungen. Vertrautheit verwaltet unsere bisherigen Erfahrungen, das, was wir kennen und worauf wir uns stützen. Vertrauen hantiert zu einem erheblichen Maß mit Neuem, Ungewissem und Überraschungen. In einer komplexen Wissensgesellschaft werden wir genau damit immer öfter zu tun haben. Die Trennlinie der Transformation zwischen alter Welt und Wissensgesellschaft lässt sich kaum besser darstellen als mit dem großen Wort Vertrauen.

In einer Welt der Spezialisten, der Details, der Unterschiede und Differenzen kann sich niemand mehr darauf verlassen, dass seine Entscheidungen und sein Handeln von „Gewissheiten“ ausgehen. Je lauter nach Garantien gerufen wird, desto weniger gibt es. Hier braucht man die Menschenfreundlichkeit und den Optimismus des Laissez-faire-Denkens. Alles wird gut. Versuchen wir es mal.

Solche Überlegungen sind weder naiv noch neu, sondern, im wahrsten Sinn des Wortes, die Grundlage einer vernünftigen Gesellschaft. Zum Ende des 17. Jahrhunderts baut der englische Denker John Locke seine Vorstellung eines modernen politischen Systems auf dem Vertrauen zwischen Bürgern und ihrem Staat auf. Es ersetzt die alte Vertrautheit, das Schicksal, die Treue zum Herrscher und Gutsherrn, die aus nichts bestand als aus traurigen Abhängigkeiten. Vertrauen ist bei Locke ein Handel auf Gegenseitigkeit. Der Staat schützt die elementaren Rechte der Bürger, ihr Leben, ihre Freiheit und ihr Eigentum, das die Grundlage ihrer Handlungsfähigkeit ist.

Wenn das funktioniert, dann dürfen die Regierenden gewähren. Sie haben ihren Job gemacht. Aber wenn die Freiheiten eingeschränkt oder grundlegend bedroht werden, dann ist das ein Vertrauensbruch. Darauf wiederum muss der Bürger reagieren, indem er sein Widerstandsrecht ausübt. Vertrauen ist ein Deal, kein Bauchgefühl. Du machst deinen Job. Ich meinen. Glaube mir. Vertraue mir.

Ähnlich nüchtern hielt es auch der deutsche Philosoph Georg Simmel, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts das Vertrauen als „eine der wichtigsten synthetischen Kräfte innerhalb der Gesellschaft“ erkannte, stark genug, um „praktisches Handeln darauf zu begründen“. Vertrauen ist demnach ein „mittlerer Zustand von Wissen und Nichtwissen“.

Es ist wie ein halb volles Glas Wissen, dem noch etwas fehlt, in dem aber dennoch genug vorhanden ist, um auf das Höchstwahrscheinliche, auf den Rest, zu schließen.

In den Siebzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts ist es offensichtlich geworden, dass die große Herausforderung der Gesellschaften und Organisationen in der Bewältigung der enormen Komplexität besteht, die die damals aufkommende Wissensgesellschaft freilegt. Man erkannte, dass es nicht genügte, sie durch Regeln, Kontrolle und Pläne notdürftig in ihre Schranken zu verweisen. Man musste lernen, mit ihr umzugehen. Vor dieser Aufgabe drücken wir uns auch heute noch gern.

In dieser Zeit gab der Systemtheoretiker Niklas Luhmann dem Vertrauen die Schlüsselrolle für die Wissensgesellschaft – und machte gleichsam klar, wie nüchtern man es sehen musste. Vertrauen, so Luhmann, wäre der „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“. Das Mittel der Wahl gegen allgemeine und spezifische Verwirrtheit, Orientierungslosigkeit und Veränderungsangstzustände. Dabei geht es Luhmann vor allen Dingen darum, dass die, die jemandem oder etwas vertrauen, sich nicht mehr mit allen möglichen anderen Optionen beschäftigen müssen. Wer vertraut, trifft eine Art Vorentscheidung. Allerdings wird Vertrauen damit nicht zur Gewissheit. Es ist ein offenes Konzept. Es kann immer noch anders kommen. In einer Welt voller Optionen, Überraschungen und Neuerungen, in der es wichtig ist, sich schnell zu verändern, ist das eine wichtige Eigenschaft. Damit lässt sich Komplexität am besten erschließen.

Die Alternative dazu ist die Festlegung. Man tut so, also ob die Zukunft und ihre Varianten so und nicht anders kommen könnten. Dazu ist es nötig, durch Verbote, Regeln und Normen – Compliance eben – die gewünschten Inhalte „auf Schiene“ zu bringen. Natürlich schränkt das den Aktionsradius ein. Dafür erkauft man sich das Gefühl, kein Risiko einzugehen – und ist, wenn es schiefgeht, nicht persönlich verantwortlich. Zahlt eben jemand anders die Rechnung.

Das Vertrauen begegnet dem Ungewissen mit mehr Respekt und Verantwortungsgefühl. Es zahlt auf die Zukunft ein, ohne sich völlig zu verausgaben. Das Vertrauen ist kein sturer Bock, kein rechthaberischer Besserwisser, der nur eine Richtung kennt.
Vertrauen ist sowohl-als-auch, nicht bloß entweder-oder.

4. Vertrautheit

All das ist der Grund dafür, weshalb „Vertrauen die zentrale Ressource der Wissensgesellschaft ist“, wie Professor Martin K. W. Schweer, Leiter des Zentrums für Vertrauensforschung in Vechta sagt. Dazu kommen Vorzüge kontrollarmer Organisationen: „Wo ich den Schwerpunkt auf Vertrauen statt auf strikter Kontrolle habe, kostet mich das weniger, es wird selbstständiger und kreativer gearbeitet, die Arbeitsleistung steigt, und die Leute fühlen sich dabei auch noch besser. Je größer und komplexer Systeme sind, desto deutlicher sind die Effekte.“

Man kann das nachweisen, all das ist nicht neu – und es müsste auch effizienzfixierte Betriebswirte und andere Optimierer sofort in ihren Bann ziehen. Vorausgesetzt, sie handelten logisch.

Doch die Sache mit der Akzeptanz des Vertrauens als harten Wert, als Mechanismus, die hat noch einen anderen Haken: die unterschiedliche Wahrnehmung von individuellem und institutionellem Vertrauen. Hier das persönliche Vertrauen, dort das, was man auf Neudeutsch „Systemvertrauen“ nennt. „Wenn es um das individuelle Vertrauen geht, dann vertrauen wir permanent“, sagt Schweer. „Wir sind in persönlichen Beziehungen viel risikobereiter.“ In den Organisationen aber verändert sich das. Vertrauen „zu schenken“ erscheint als riskanter, folgenreicher – und gleichzeitig bedeute „die Abgabe von Kontrolle immer auch Machtverlust“.

Vertrauen, das ist heute immer noch ein Begriff aus der Privatsphäre. In ihrem famosen Buch „Vertrauensfragen – Eine Obsession der Moderne“ 1 setzt sich die Berliner Historikerin Ute Frevert mit der Geschichte des „V-Wortes“ auseinander. Vertrauen ist, was wir persönlich erfahren. Frevert zitiert dazu eine im Jahr 2009 „auf dem Höhepunkt der Finanzkrise“ entstandene Umfrage, bei der das Mannheimer Ipos-Institut Bürger um ihre Meinung zum schönen Thema „Bankenvertrauen“ bat. Während eine Mehrheit von 54 Prozent aussagte, ihr Vertrauen in die Banken habe „stark gelitten“, schien das Vertrauen „in meine eigene Bank“ kaum beschädigt. Hier sprachen nur acht Prozent von einem starken Vertrauensverlust.

Frevert zieht daraus den Schluss, dass es darauf ankommt, ob „Vertrauensfragen (sich) auf Nah- oder Fernverhältnisse beziehen“: „Was im Nahbereich (…) im Lot scheint, wird auf der Ebene des Gesamtsystems sehr viel kritischer betrachtet. Je größer die Distanz, desto stärker das Misstrauen und der Argwohn, dass es ,da draußen‘, nicht mit rechten Dingen zugehe.“

Daran erkennt man, wie sehr Vertrauen und Wissen zusammenhängen. Was wir gar nicht kennen, was uns nicht vertraut ist, dem trauen wir auch nicht. Die Finanzbranche ist für die meisten Bürger ein Buch mit sieben Siegeln. Und die Banker haben wenige Ambitionen gezeigt, das, was sie tun, ihren Kunden zu erklären. Während die Sparkasse um die Ecke durch ihr praktisches Handeln durchaus das Vertrauen ihrer Kunden gewinnen konnte, kann es die große, anonyme Organisation und erst recht „das System“ nicht herstellen. Das gilt auch für andere großtechnische Anordnungen, das Energiewesen ebenso wie die Medizin, die Gen- oder die Informationstechnik. Sie sind entscheidend für unser Leben, aber den meisten Menschen ein Rätsel. Wo sich die Wissensgesellschaft aber nicht erklärt, kann sie einpacken. Sie lebt nicht davon, dass man nichts voneinander wissen will. Wo derlei üblich ist, herrscht das Misstrauen. Das macht schlechte Laune – und ist teuer.

5. Misstrauensökonomie

Dass es viel kostet, nicht zu vertrauen, ist eine alte Einsicht. Misstrauen braucht Kontrolle, und Kontrolle geht ins Geld. Das ist der ganz simple Grund dafür, weshalb das Vertrauen wissenschaftlich so genau unter die Lupe genommen wird. Wer versucht, Komplexität zu kontrollieren, geht pleite oder bleibt stehen – weil jede Verfeinerung noch mehr Kontrolle nötig machen würde.

Misstrauen erzeugt einen ökonomischen Teufelskreis.

Diesen Zustand hat Georg Vobruba, Professor für Soziologie an der Universität Leipzig, so beschrieben: „Misstrauen lässt den Zukunftshorizont des individuellen Handelns schrumpfen. In Situationen, in denen man wenig vertraut, versuchen die Akteure, sich auf andere möglichst wenig einzulassen und Erträge rasch zu realisieren – also „die Schäfchen ins Trockene zu bringen“.

Wenn sich herausstellt, dass diese Take-The-Money-And-Run-Strategie allein nicht trägt, dann mache, so Vobruba, „Misstrauen Absicherung erforderlich. Man involviert vertrauenswürdige Dritte (Notare), man versichert sich. All das führt zu zusätzlichem Ressourcenaufwand.“ Das nützt nur jenen, so Vobruba, die aus Misstrauen ein Geschäftsmodell gemacht haben – etwa Versicherern.

Das Problem dabei ist, dass Vertrauen und Misstrauen sich ganz unterschiedlich verhalten. „Der Abbau von Vertrauen geht schneller als sein Aufbau“, so Vobruba, „es entsteht aus komplizierten und immer wieder fragilen Abstimmungen.“ Misstrauen hingegen lässt sich schnell und einfach herstellen. Es habe „Sogwirkung“, und man könne „sich ihm kaum entziehen. Misstrauen ist selbstverstärkend.“

Was der Wissenschaftler beschreibt, kennen wir alle. Ein paar Gerüchte genügen oft, um das fragile Gebäude des Vertrauens einstürzen zu lassen.

Und wo Menschen nicht mehr wissen wollen, als sie sowieso schon zu wissen meinen, wird es leicht, Misstrauen zu schüren. Politiker und ihre Spin-Doctors sind Experten darin – aber auch in den Social Networks sind Misstrauensproduzenten in der Regel erfolgreicher als jene, die zum Vertrauen auffordern.

6. Zweifel oder Misstrauen

Das liegt daran, dass wir heute am Beginn der Wissensgesellschaft immer noch zwei völlig verschiedene Dinge verwechseln: Misstrauen und Zweifel. Der Zweifel ist ein Instrument der Moderne – die Aufforderung an das Individuum, sich „schlau zu machen“. „Denn wo der Glaube 1000 Jahre gesessen hat, eben da sitzt jetzt der Zweifel“, lässt Bert Brecht seinen Galileo Galilei sagen.

„Gelobt sei der Zweifel! Ich rate euch, begrüßt mir / Heiter und mit Achtung den / Der euer Wort wie einen schlechten Pfennig prüft!“, schreibt der Dichter in seinem „Lob des Zweifels“, das kurz vor dem Zweiten Weltkrieg entsteht. Der Zweifel dient der besseren Entscheidung, dem Kampf gegen Zauderer und Bedenkenträger („Köpfe benutzen sie nur zum Schütteln“ – „ihr Lieblingswort ist: nicht spruchreif“).

Zweifel, das ist gleichbedeutend mit hellem Geist, einem kritischen – und immer auch selbstkritischen – Denken. Wer zweifelt, will etwas wissen, einen Satz, wie Bert Brecht es nennt, „ins Merkbuch des Wissens“ eintragen – bis sich der als „ewige Weisheit“ überholt hat und wiederum von einem zweifelnden Denker „bedächtig“ durchgestrichen wird. Ohne Zweifel gibt es kein Wissen. „Der Zweifel ist“, wie René Descartes es zu Beginn der Aufklärung schrieb, „der Weisheit Anfang.“

Misstrauen hingegen ist eine vormoderne Angelegenheit. Es braucht keine Fakten, ihm genügt ein Vorurteil oder einfach eine ausreichende Menge an Nichtwissen, um zum Zug zu kommen. Aufklärung schadet da nur – sie macht sogar das Geschäftsmodell des Misstrauens kaputt. Es ist das passende Gegenstück zum blinden Vertrauen, das auch nichts wissen will, weil es viel praktischer ist, wenn es vage bleibt und unverbindlich.

Es ist ein falsches Vertrauen, ein trügerisches Gefühl, auf das man sich nicht verlassen kann. Martin Hartmann, Professor für Philosophie in Luzern, greift, um das zu erklären, auf das alte Werbebild der Deutschen Bank zurück: „Vertrauen soll der Anfang von allem sein – gut. Aber ich möchte meiner Bank gar nicht vertrauen. Ich möchte, dass sie zuverlässig arbeitet.“ Hartmann hat ein Buch mit dem Titel „Die Praxis des Vertrauens“ 2 geschrieben. Es geht ihm darum, dass Vertrauen nicht länger als Gefühl verstanden wird, sondern als Einstellung, also als eine durchaus praktische und nachvollziehbare Angelegenheit, „für die man Gründe hat“. Vertrauen könne es überdies nur geben, wenn man auch Optionen vorfinde, also eine Entscheidung treffen könne.

Wenn ein Patient nach einem Unfall „halb tot auf den OP-Tisch kommt“, wie Hartmann sagt, dann könne er seinem Arzt gar nicht vertrauen – „da genügt eine solide Ausbildung völlig“. Vertrauen, die komplexe Einstellung, wächst erst, wenn im Laufe der Genesung eine Beziehung zwischen Arzt und Patient entstünde, also durch „Freundlichkeit, Zuwendung und Austausch“.

Eben weil Vertrauen auf Erfahrungen baut, braucht es Zeit. Und eine persönliche Beziehung.

7. Vertrauenspersonen

Die Persönlichkeit ist der Stoff, aus dem das Vertrauen ist.

Für Professor Michael Bordt, Leiter des Instituts für Philosophie und Leadership in München, ist diese Botschaft besonders wichtig: „Die Managementtheorie hat die Führung weg von der Persönlichkeit definiert und damit ersetzbar, austauschbar und systemkonform gemacht. Aber Regel und Normen schaffen kein Vertrauen – das kann nur die Persönlichkeit“, sagt Bordt. Selbst Systemvertrauen habe „letztlich immer die Wurzel in einer Person“. Wenn hinter der besten Compliance, dem hübschesten Vertrauensgesäusel doch nur eine Schlange Kaa steckt, dann hilft es nichts. Die großartigsten Versprechen schaffen kein Vertrauen, wenn wir uns angesichts des Boten fragen: Wer sagt das?

Michael Bordt nennt Menschen mit der Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, „Integrationsfiguren“. Das sind Leute, die nicht durch die sture Einhaltung von Regeln glänzen, aber durch klare Standpunkte. Sie sind „authentisch, wahrnehmbar und unterscheidbar“, zählt Bordt auf, „Typen, denen man abnimmt, dass sie das, was sie sagen, auch so meinen.“ In der Regel sorgt das bei den eigenen Leuten und Anhängern für Vertrauen – aber auch bei Gegnern, denen die Integrationsfigur ein klares Bild liefert. Diese Vertrauenspersonen dürfen aber nicht Everybody’s Darling sein wollen. Dazu gehört sehr viel von dem, was nicht nur im Management selten geworden ist: Mut. Denn, wie Bordt weiß: „Menschen die Vertrauen geben, akzeptieren immer das Risiko, sich verletzlich zu machen.“

Integrationsfiguren knicken nicht gleich ein. Sie wollen nicht auf alles eine Versicherung. „Das ist das, was die meisten Menschen meinen, wenn sie von Vertrauen reden: Sie meinen Verlässlichkeit“, sagt Bordt. „Ein Mitarbeiter muss seinem Chef nicht vertrauen, er muss sich auf ihn verlassen können. Und das gilt auch umgekehrt.“ Zuverlässigkeit ist also der Anfang des Vertrauens.

Vertrauen ist eine persönliche Angelegenheit. Und es herrscht das Prinzip Vorkasse. Wer fängt an?

8. Anfangen

Anfangen, das war mal die Tugend der Anführer. Sie gingen Risiken ein und sicherten sich nicht ständig ab. Sie waren integer im Sinne von sich selbst treu. Dieses alte Wort, das bis heute im Vertrauen steckt, bedeutet so viel wie stark und fest. Das ist der Kern der Eigenschaften, die Reinhard K. Sprenger in seinem Buch „Vertrauen führt“ 3 beschreibt: „Wer einem anderen vertraut, braucht Selbstvertrauen“, schreibt er, „der muss was aushalten können – und vor allen Dingen keine Angst vor Kontrollverlusten haben.“ Auch keine Angst vor sich selbst. Wer mit Vertrauen führt, um seine Organisation besser und seine Mitarbeiter selbstständiger zu machen, der braucht, sagt Sprenger, ein „fast heroisches Selbstvertrauen“. Und ein Gefühl dafür, dass Vertrauen in eine Dimension vorstößt, „die nicht Entweder-Oder ist, sondern Sowohl-als-auch“.

Wer Vertrauen gibt, der verpflichtet andere auch zur Selbstständigkeit, zum Erwachsensein. Wer jemandem etwas zutraut, der verlässt sich auf ihn – und das heißt für den derart Beschenkten: harte Arbeit. Vertrauen schenken, das ist immer auch ein bisschen perfide, aber dennoch ein fairer Preis im Tausch gegen enge Regeln, Anführung und Bevormundung. Vertrauen kontrolliert sich von selbst. Dieses scheinbare Paradox folgt einem fundamentalen Prinzip menschlichen Handelns, der Gegenseitigkeit, der Reziprozität. Wer nimmt, gibt auch – in der Regel mehr, als er erhalten hat.

Es ist das Vertrauensprinzip der Evolution, das hier zur Geltung kommt. Wir werden uns in der Wissensgesellschaft also öfter fragen: Was können wir füreinander tun? Und sind wir dabei auch verlässlich? Das sind die Fragen des John Locke. Compliance ist gut, Vertrauen ist besser. Nicht die komplexe Wissensgesellschaft und ihr Grundanspruch auf Vertrauen stehen also quer zur Moderne, sondern ein mechanistisches Menschenbild, dass nahelegt, dass sich alles auf dem Verordnungsweg regeln lässt. Merke: Regeln schaffen kein Vertrauen. Menschen schaffen Vertrauen.

Wer das weiß, bei dem kommt die Zuversicht ganz von allein. Vertrauen ist die Fähigkeit, nicht auf seinen schlechten Erfahrungen sitzen zu bleiben.
Das ist gut so. Denn der Dschungel – glaube mir, vertraue mir – ist wunderbar. ---

Links zu den genannten Büchern:

1) Ute Frevert: Vertrauensfragen: Eine Obsession der Moderne

2) Martin Hartmann: Die Praxis des Vertrauens

3) Reinhard K. Sprenger: Vertrauen führt: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt

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