Ausgabe 04/2014 - Schwerpunkt Konzentration

Die stille Botschaft der Räume

• Spätabends, die Kollegen sind gegangen, macht Alexander Wirth es sich im American Diner gemütlich. Morgens hatte er im Gruppenraum über einer Präsentation gebrütet, vormittags in einem der gläsernen Bürowürfel konferiert. Vor dem Mittag schaute er noch bei den Operatoren im Kontrollraum vorbei, deren Großbildschirme die europäischen Energienetze zeigen. Danach ein Espresso in der Cafeteria, Videokonferenz im Besprechungsraum und ein Mitarbeitergespräch hinter verschlossener Tür. Jetzt, nach Feierabend, entspannt sich Wirth im American Diner, so nennen sie die violette, von hohen Rückenlehnen abgeschirmte Sitzgruppe im Zentrum des Büros. Der 47-jährige Energieexperte mit unüberhörbarem Vorarlberger Akzent ist zufrieden.

„Man kann in jedem Gebäude glücklich oder unglücklich sein. Aber manche Häuser machen einen depressiver als andere.“ Rem Koolhaas, Architekt

Er hat zwölf Stunden in unterschiedlichen Arbeitssituationen hinter sich, wofür er in einer konventionellen Firmenzentrale einen halben Mittelstreckenlauf hätte absolvieren müssen. Hier aber brauchte er lediglich ein paar Meter zurücklegen. Denn das Münchner Gemeinschaftsbüro von TSC TSOs, die im Auftrag europäischer Versorger Energieströme überwachen, verfügt über Räume, die so vielfältig sind wie die Aufgaben, die Wirth und seine 18 Kollegen hier erledigen. Wer ungestört arbeiten will, zieht sich in eines der drei Einzelbüros zurück. Wer brainstormen möchte, trifft sich im Konferenzraum, in der Kaffeeküche oder im Diner. Im Business Club, wie das offene Bürokonzept genannt wird, stehen alle Arbeitsplätze allen offen. Statt eines festen Schreibtisches verfügt jeder über ein Schrankfach, in das er gegen Feierabend seine persönlichen Dinge einschließen kann.

Zelle oder Großraum? Falsche Frage

Das 300-Quadratmeter-Kontor unweit des Ostbahnhofs ist damit eine weitere Volte in der Evolutionsgeschichte des Büros, an dem Planer, Kostenkontrolleure, Organisationspsychologen und Facility Manager seit Jahren wie an einem pannenanfälligen Auto herumschrauben. Vom klassischen Zellenbüro mit zwei bis drei Schreibtischen entlang langer Flure verlegte man sich in den Sechzigerjahren auf Großraumbüros, die jedoch schnell als Legebatterien für Angestellte in Verruf gerieten. Einige suchten ihr Heil daraufhin in sogenannten Multi- oder Team-Space-Konzepten: feste Arbeitsplätze in unterschiedlich gestalteten Zonen. Andere setzten auf freizügige Hotelling-Konzepte, jeder Angestellte bucht allmorgendlich einen Arbeitsplatz. Jedes dieser Konzepte versprach mehr Effizienz, höhere Leistung und intensiveren Austausch. Das eigentliche Problem löste keines: Arbeit ist heute komplexer als die Wahl zwischen Zellen- und Großraumbüro.

So erwies sich das Großraumbüro beileibe nicht als die erwartete Kommunikationsmaschine. Dort tauschen sich Mitarbeiter kaum länger miteinander aus als ihre Kollegen in klassischen Zellenbüros, fanden Forscher der Hochschulen Luzern und Zürich beim Vergleich von 20 unterschiedlich gestalteten Niederlassungen von Credit Suisse heraus. Der Anteil der stummen Arbeit am PC ist in beiden Fällen mit durchschnittlich 83 Prozent der Arbeitszeit sogar gleichermaßen hoch. Möglicherweise liegt es daran, dass die Leute sich im Großraum durch konzentriertes Tippen auf der Tastatur dem Treiben um sie herum zu entziehen suchen.

Denn das dringlichste Bedürfnis ist heute nicht jenes nach mehr Austausch, sondern nach mehr Ruhe. Doch die finden viele Arbeitnehmer nicht, wie die US-Designberatung Gensler bei einer Umfrage unter 90 000 Angestellten in 155 Unternehmen herausfand. Wie sich permanente Ablenkung auf die Produktivität auswirkt, haben die Berater Tom DeMarco und Timothy Lister an Fallbeispielen aus der Softwarebranche untersucht. In ihrer Studie „Coding War Games“ erwiesen sich nicht etwa jene Softwarefirmen am erfolgreichsten, die die erfahrensten und bestbezahlten Entwickler beschäftigten, sondern jene, die ihre Leute am ungestörtesten arbeiten ließen. 62 Prozent der erfolgreichsten Entwickler verfügten nach eigener Auskunft über Arbeitsplätze mit ausreichend Privatsphäre, während 81 Prozent der weniger erfolgreichen über häufige und unnötige Unterbrechungen während der Arbeit klagten.

„Alle Bürokonzepte, die fokussierte Arbeitsplätze zugunsten gesteigerter Zusammenarbeit opfern, erreichen am Ende bei beidem weniger“, folgerten die Gensler-Berater. „Wenn die in den Augen der Mitarbeiter wichtigste Tätigkeit nicht gefördert wird, führt das zwangsläufig zur Demotivierung und einem negativen Dominoeffekt auf alle anderen Arbeitsformen.“ Der Rückzug in traditionelle Büros ist allerdings auch keine Lösung: In Zellen mit einer Handvoll Arbeitsplätzen wirkt der Lärm der Kollegen wesentlich störender als das Grundrauschen im Großraum.

Wie aber müssten Büros beschaffen sein, die neben Kommunikation auch Konzentration ermöglichen? Lässt sich überhaupt eine Balance schaffen? Was zeichnet ein gutes Büro aus?

Eine Antwort findet sich in einem hellen Hinterhof im Pariser Immigrantenstadtteil Belleville. Vorn an der Rue du Buisson Saint-Louis ein Spalier aus Thai-Supermärkten, Shisha-Bars und Prostituierten. Im Hinterhaus, wo einst die Pferde gesattelt und später Eisenwaren geschmiedet wurden, liegt das Studio von Ronan und Erwan Bouroullec.

Die beiden Brüder aus der Bretagne zählen zu den einflussreichsten Gestaltern von Büromobiliar; was sie sich hier in Belleville ausdenken, findet sich bald in Lobbys, Lofts und Büroeta-gen rund um den Globus wieder. Das Obergeschoss ihres Studios ist voller Modelle und Materialproben, in der Kellerwerkstatt wird an Prototypen gesägt und geleimt. Im Erdgeschoss stehen die Schreibtische der Brüder und ihrer fünf Mitarbeiter, die ständig zwischen den verschiedenen Etagen und Bereichen unterwegs sind. Ronan, der Ältere und Ruhigere, legt in der Prototypen-Ebene gerade letzte Hand an einen Holzstuhl, den sie für die italienische Möbelmarke Mattiazzi entworfen haben. Erwan prüft am Monitor einen Film über ihr neuestes Werk, eine Serie brusthoher Raumteiler namens „Workbays“, mit denen sich flexibel Räume im Raum schaffen lassen. Mit seinem Bart, dem Seemannspullover, der dicken Brille und der Tweedkappe könnte man den 38-Jährigen für einen spleenigen Vogelkundler halten. Tatsächlich ist der Designer ein aufmerksamer Beobachter.

„Ein gutes Büro“, sagt er, „müssen Sie sich wie einen ursprünglichen, geheimnisvollen Wald vorstellen. Da erwarten Sie offene Lichtungen und undurchdringliches Dickicht, es gibt Büsche und Bäche, moosige Niederungen und sogar abgeschiedene Ecken, in denen man verschwinden kann, wenn man Ruhe braucht. Wenn Sie sich im Laufe Ihres Arbeitstages durch diesen Wald bewegen, finden Sie intuitiv die Wege und Orte, die Ihrem aktuellen Bedürfnis nach Ruhe, Konzentration oder Kommunikation entsprechen. Mehr noch: Wer sich bewegt, statt an seinem Schreibtisch zu sitzen, sieht automatisch andere Dinge, denkt anders und kommt damit auch zu anderen Lösungen.“

So wie Landschaftsgärtner haben die Bouroullecs in den vergangenen Jahren Möbelideen erdacht. Mit verästelten Netzen namens „Algue“ unterteilten sie übergroße Räume optisch in kleinere, mit ihrer Arbeitsstation „Tyde“ lassen sich Oasen im Bürochaos schaffen. Ihr Hochlehnersofa „Alcove“ ähnelt einem bemoosten Felsvorsprung, hinter dem man sich verstecken und ausruhen kann, eine möbelgewordene Erlaubnis, während der Arbeitszeit privat sein zu dürfen. Von dem ungewöhnlichen Sitzmöbel wurden in den vergangenen acht Jahren Tausende Exemplare verkauft, Dutzende Kopien auf den Markt gebracht. Der Erfolg hängt mit der Veränderung des Büroalltags zusammen.

Effiziente Flächen und demotivierte Mitarbeiter

„Arbeit ist heute eine vielschichtige Angelegenheit“, sagt Erwan Bouroullec. „Heutzutage tut jeder ein bisschen von allem Möglichen und selten lange das Gleiche. Entsprechend vielfältig müssen wir auch die Orte gestalten, an denen man diese Arbeiten verrichtet.“ Dummerweise hätten noch nicht alle Firmen diese Botschaft verstanden. Ihren Tisch „Joyn“ beispielsweise, von den Bouroullecs als eine Plattform fürs Zusammenarbeiten gedacht, wird in manchen Büros reihenweise eingesetzt, um öde Büroflächen mit identischen Arbeitsplätzen vollzupflastern.

Dass sich solche Großraumwüsten vielerorts ausdehnen, ist dem Umstand zu verdanken, dass sie billig sind. Für viele Unternehmen sind Flächenkosten der nach dem Personal zweitgrößte Posten und damit permanent auf den Radarschirmen der Controller. „Erst wurden in den Unternehmen die Produktionsketten optimiert“, sagt Wilhelm Bauer, kommissarischer Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, „jetzt sind die Arbeitsplätze dran.“ Faustregel: Ein Büro, das von klassischer Zellenstruktur auf Großraum umstellt, kann auf einen Schlag rund ein Drittel seiner Flächenkosten sparen.

Auch Martin Kleibrink wird täglich mit diesen Zahlen konfrontiert. Der ehemalige Chefarchitekt von Credit Suisse ist ein europaweit erfahrener Planer mit einem Büro in Winterthur. Kleibrink hat in Archäologie sowie Bauforschung promoviert und in den vergangenen zwei Jahrzehnten mehr als 35 000 Büroarbeitsplätze unter anderem bei Roche, BASF und TSC TSOs am Münchner Ostbahnhof gestaltet. Wenn er zu einem neuen Kunden kommt, muss er sich erst einmal mit Nachkommastellen herumschlagen. „Bei keinem Projekt kommt man als Planer am magischen Faktor Quadratmeterzahl pro Arbeitsplatz vorbei“, sagt der 55-Jährige mit einem gequälten Lächeln. „Flächeneffizienz ist heute der Parameter, auf den alle im Unternehmen starren. Und dabei übersehen, dass nebenbei sehr viel mehr für sie zu holen wäre.“

Als Kleibrink vor sechs Jahren von Credit Suisse engagiert wurde, lud er seine Auftraggeber daher gleich zu einem Rechenexempel ein. Jeder Arbeitsplatz, rechnete er ihnen vor, koste die Bank je nach Standort, Größe und Ausstattung zwischen 5000 und 12 000 Euro im Jahr. Schlage man noch die Kosten für IT und Telefonie dazu, summierten sich die Ausgaben zu einem gewaltigen Kostenblock. Dieser relativiere sich jedoch dramatisch, wenn man die Arbeitsplatzkosten mit der Wertschöpfung eines Angestellten vergleiche, die bei 250 000 bis 350 000 Euro im Jahr liege. „Wenn man also mit einem besseren Arbeitsplatz die Performance eines Mitarbeiters lediglich um fünf Prozent steigert, stellt das alle durch Flächenreduzierungen denkbaren Kosteneinsparungen in den Schatten. Oder andersherum gesagt: Wer die Motivation seiner Angestellten durch eine runtergestrippte Arbeitsumgebung drückt, verliert auf einen Schlag mehr, als ein noch so flächeneffizientes Büro jemals wieder reinholen könnte.“

Wie aber beeinflusst die Arbeitsumgebung Laune und Leistung? Lässt sich der Zusammenhang belegen? Kleibrink konnte die Veränderung in einem Pilot-Büro beobachten, das er für Credit Suisse im Norden von Zürich eingerichtet hatte. Wie üblich hatten die Planer zunächst die Mitarbeiter zu ihren Gewohnheiten und Vorlieben befragt, ihre Arbeitsabläufe und -wege dokumentiert und in Anforderungsprofile für die neuen Arbeitsplätze übertragen. Dann erst begannen sie mit ihrer eigentlichen Konzeptarbeit. „Eines fällt uns bei solchen Analysen immer wieder auf: wie wenig feste Arbeitsplätze in Wirklichkeit gebraucht werden“, sagt Kleibrink. Im Schnitt werde ein fester Büroarbeitsplatz nach Abzug von Wochenend-, Krankheits-, Feier- und Urlaubstagen lediglich 52 Prozent der Arbeitszeit genutzt *. Rechne man noch die Abwesenheiten durch Dienstreisen und Sitzungen herunter, sinke die Auslastung auf 39 Prozent. Mit anderen Worten: Fast zwei Drittel der Zeit produziert ein Arbeitsplatz nichts als Kosten.

In ihrem Testbüro in Zürich verzichteten Kleibrink & Co. daher auf feste Arbeitsplätze. Für die 215 Mitarbeiter der Abteilung richteten sie lediglich 158 Schreibtische ein und statteten die gewonnenen Flächen mit Ruhezonen, Gärten, Leseräumen und speziellen Co-Working-Plätzen aus. Die Büros, in denen sich die Mitarbeiter schließlich einrichteten, erinnerten mit Perserteppichen, Sofas und Kaffeebars eher an ein Agenturloft als an eine Bankverwaltung. „All diese Zusatzangebote wären in einem konventionellen Büro mit festen Arbeitsplätzen unbezahlbar gewesen“, sagt Kleibrink.

Für die Angestellten machte dieser Luxus einen spürbaren Unterschied. Mehr als die Hälfte von ihnen fühlte sich auf den neuen Flächen motivierter als zuvor; 76 Prozent werteten ihre außergewöhnliche Arbeitsumgebung als ein Zeichen außergewöhnlicher Wertschätzung. 87 Prozent erklärten den Wissenschaftlern zweier Schweizer Universitäten, die das Experiment begleiteten, stolz auf ihr Büro zu sein. Da im Gegenzug auch noch der Leerstand sank, entschied das Management, weitere 7500 Arbeitsplätze ähnlich umzugestalten.

Global gesehen ist die Schweizer Großbank damit immer noch ein Exot. In Deutschland beispielsweise finden sich Open Spaces oder gar rotierende Arbeitsplätze gerade mal in zehn Prozent der Unternehmen. Die nach wie vor verbreitetste Form ist nach einer Befragung des Verbandes Büro-, Sitz- und Objektmöbel (bso) immer noch der Raum, in dem die meisten mit ein bis zwei Kollegen hinter einer verschlossenen Tür sitzen. Gleichzeitig ist das Zellenbüro auch das mit Abstand beliebteste.

„Ist doch klar“, sagt Kleibrink, „jede Veränderung ist erst einmal unbequem. Und mit dem Zellenbüro lassen sich wie mit keinem anderen überholte Hierarchien, Statusdenken und Besitzansprüche dauerhaft manifestieren.“ Der größte Widerstand gegen offene Büros komme daher auch immer vom Junior-Management – jenen Leuten also, die ihre gerade errungenen Privilegien nicht gleich wieder abgeben wollen.

Und weil das so ist, ist die vermeintlich profane Aufgabe Büroplanung in Wahrheit stets ein hochpolitisches Projekt. Wer wie Kleibrink in einer Firma Wände versetzen will, muss sich auf einen ähnlichen Aufschrei gefasst machen wie ein Arzt, der seinem Patienten einen verschorften Verband von der Wunde zieht. Denn mit Quadratmetern, Fensterflächen und Mobiliar werden gleichzeitig auch die Karten im Unternehmen neu verteilt. Dabei fallen nicht nur Wände und Stützen, auch die Fassade des Unternehmens bröckelt.

Moderne Innenarchitektur stellt die Machtfrage

Häufig zeigt sich, dass das Mantra von flachen Hierarchien nicht so ernst gemeint ist. Der Planer merkt das spätestens dann, wenn seine Auftraggeber zwar unternehmensweite Offenheit postulieren, für sich selbst aber weiterhin separate Vorstandsbüros einplanen lassen. „Damit ist das Konzept eigentlich schon halb gescheitert. Warum sollten Mitarbeiter freiwillig ihre persönlichen vier Wände aufgeben, wenn ihre Vorgesetzten es nicht tun?“

Die eigentlichen Konfliktlinien verlaufen denn auch gar nicht zwischen Zellen- und Großraumbüros oder persönlichen versus geteilten Arbeitsplätzen. Im Grunde geht es um Wertschätzung, um vermeintlich effiziente Standardlösungen oder maßgeschneiderte Vielfalt. Statussicherung oder experimentelle Freiheit.

Alexander Wirth und seine Kollegen entschieden sich für Letzteres. „Unsere Mutterkonzerne kämpfen ja alle mit demselben Problem: Die Mitarbeiter sitzen in klassischen Bürozellen und arbeiten jeder für sich“, sagt Wirth. „Wir wollten ausprobieren, ob wir das ändern können.“ Und sie konnten damit argumentieren, dass ein passgenau auf Arbeitsprozesse und Mitarbeiter zugeschnittenes Büro wie jenes von TSC TSOs nicht mehr als eine vergleichbare Standardfläche kosten würde. Möglich war das, weil die Bürogemeinschaft bei weniger Wichtigem knauserte, um an anderer Stelle mehr investieren zu können. Sideboards, Bürostühle und höhenverstellbare Tische („In jedem Büro gibt es zehn bis zwanzig Prozent Kollegen mit Rückenproblemen und Anspruch auf eine verstellbare Arbeitsfläche“) kaufte sie günstig von der Stange. Das gesparte Geld steckte sie unter anderem in ihr 11 000 Euro teures American Diner und eichenholzgefasste Glastrennwände, die eine österreichische Schreinerei für sie maßanfertigte. Am Ende war sogar noch Geld übrig für vermeintliche Kleinigkeiten wie Grünpflanzen, Kissen und Polster, eine teure Espressomaschine und eine Fotowand in der Cafeteria mit Urlaubs- und Babybildern der Kollegen, die zusammengenommen einen großen Unterschied machen.

Alexander Wirth merkt das unter anderem an den E-Mails, die nicht geschrieben werden, weil man sich ja ohnehin zigmal am Tag über den Weg läuft. Er spürt das an den Mitarbeitern, die bei ihrem Geschäftsführer keine Termine mehr buchen, sondern ihn einfach direkt ansprechen. Er freut sich über drei weitere Kollegen, die sein hochflexibles Büro in den vergangenen Monaten aufnehmen konnte, ohne vorher Handwerker und Büroeinrichter rufen zu müssen.

Er hat aber auch die Erfahrung gemacht, dass manche Mitarbeiter Schwierigkeiten mit dem neuen Konzept hatten, weil sie auf gewohnte Arbeitsweisen und Statussymbole nicht verzichten mochten. „Ein solch offenes Konzept muss definitiv zur Unternehmenskultur passen und kann daher nicht einfach so den Mitarbeitern aufs Auge gedrückt werden“, sagt der Betriebswirt und Elektrotechniker, „wir haben es von Anfang an als Teil unserer Unternehmenskultur gesehen. Daher empfindet es das gesamte Team als genau das Richtige.“

Dafür, dass das Konzept funktioniert, sorgen unter anderem zehn von der Bürogemeinschaft gemeinsam formulierte Regeln. Keine von ihnen ist sonderlich überraschend, alle folgen dem gesunden Menschenverstand: Räum den Arbeitsplatz auf, wenn du fertig bist. Nutze einen der Thinktanks, falls du länger telefonieren willst, und verlasse ihn wieder so, wie du ihn betreten hast. Solltest du gestört werden, lass es den Kollegen freundlich wissen. Vergiss nicht, dass hier alle Arbeitsplätze allen gehören. Und so weiter. Die „Zehn Goldenen Regeln“ hängen für jeden sichtbar in einem kleinen Kabuff im Herzen des Büros, das den einzigen Drucker beherbergt. An ihnen kann keiner vorbei. Sie sind ein Teil der stillen Botschaft, die die Räume am Ostbahnhof ihren Nutzern vermitteln.

„Man kann nicht nicht kommunizieren“, lautet das bekannte Bonmot des Kommunikationstheoretikers Paul Watzlawick, und Büros sind gnadenlos ehrliche Kommunikationsmittel, die quasi unentwegt auf ihre Nutzer einplaudern. „Für uns bist du ein Kostenfaktor, dessen Aufwand wir so weit wie möglich drücken“ lautet die stille Botschaft der Bürokasernen mit vollgestellten Flächen, abwaschbarem Standardmobiliar und dunklen Teeküchen. Die Botschaft des Büros von TSC TSOs jedoch könnte man übersetzen mit: „Wir schätzen dich und versuchen, dich nach Kräften zu fördern, damit du gut arbeiten kannst.“

Welche Botschaft es seinen Angestellten, Kunden und Partnern Tag für Tag mitgeben will, hat jedes Unternehmen mit seiner Büroplanung in der Hand. Auf diese Weise entscheidet es letztlich auch, wen es abschreckt und wen es für sich interessieren, gewinnen und motivieren kann. In der Frage nach dem Bürokonzept steckt damit bereits eine Antwort auf die Frage, welche Art von Unternehmen es in Zukunft sein wird. ---

* Vergleich der tatsächlichen Büroauslastung mit den 60 Wochenstunden (5 Tage à 12 Stunden), in denen ein Arbeitsplatz üblicherweise genutzt werden kann. Wählt man die volle Woche (7 x 24 Stunden) als Maßstab, sinkt die tatsächliche Nutzung auf nur noch 10 Prozent.

Quelle: Smart in Space

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