Ausgabe 05/2014 - Schwerpunkt Im Interesse des Kunden

Trübe Tassen

• Auf ihrem Namensschild steht irgendwas mit G, aber ihr Name tut hier nichts zur Sache. Frau G. verkauft Geschirr in der Haushaltswarenabteilung im Leipziger Karstadt. Zumindest könnte sie das. Sie hat ein gepflegtes, fröhliches Gesicht, einen Zopf aus schwarz gefärbtem Haar; sie dürfte Anfang bis Mitte 50 sein und spricht den weicheren der Leipziger Dialekte, der sehr schmeichlerisch klingen kann. Leider spricht sie nicht mit mir oder sonst einem Menschen.

Frau G. redet mit Porzellantassen.

Seit Minuten hebt sie verschiedene Modelle aus Kartons heraus, die auf einem fahrbaren Wagen am Rand der Verkaufsfläche im dritten Stock stehen, dicht beim Regal der Serie „Friesland“ und direkt vor der Tür zum Lager. Frau G. schaut die Tassen an, dreht sie um und versenkt sie wieder im Packpapier. „Du bist auch nicht ,Desert‘ “, sagt sie jetzt laut und deutlich zu einer Untertasse. „Desert, wo haben wir dich denn? Desert, ich finde dich nicht.“ Als suche sie einen Schoßhund. Mitunter notiert Frau G. etwas dabei, vermutlich in einer Inventurliste.

„Kaufhäuser“, sagt Andreas Steinle, „waren einmal Orte des Staunens. Die Menschen kamen extra von weit her, um zu sehen, was sie vorher noch nie gesehen hatten.“ Steinle erforscht im Zukunftsinstitut in Frankfurt am Main, was die Trends von morgen sind und was das für die Gegenwart bedeutet. Dazu ist es nützlich, gelegentlich in die Vergangenheit zu schauen. Manager der in Deutschland verbliebenen Warenhausketten, sagt er, täten das auch. Nur suchten sie offenbar ausschließlich im Gestern ihr Heil. „Sie klammern sich an die alten Konzepte, weil die früher gut funktionierten. Aber sie rütteln damit an verschlossenen Türen und übersehen neue Türen links und rechts davon, die sich öffnen ließen und durch die sie hindurchgehen könnten.“ Nämlich in das Kaufhaus mit Zukunft.

Denkt man an Warenhäuser, die einen umwerfen, landet man unweigerlich in New York, London, Paris. London verträgt mit Harrods, Selfridges, Liberty oder Fortnum & Mason gleich eine Handvoll exquisiter Konsumtempel, New York zählt fast ein Dutzend. Allein Bloomingdale’s ist dort so groß, dass es von Google Maps seine Verkaufsflächen kartografieren ließ. Ändert sich da was, erfährt es die Kundschaft per App.

Konsequent auf Luxus zu setzen ist also ein Konzept, das funktionieren kann, aber eben nur in großen Städten mit entsprechender Kaufkraft. In Deutschland wäre das zum Beispiel das Kaufhaus des Westens (KaDeWe) in Berlin. Ausgerechnet die Mehrheit am KaDeWe aber hat der Karstadt-Konzern zusammen mit denen an zwei anderen Premium-Filialen in Hamburg und München an den österreichischen Immobilieninvestor René Benko verkauft, zusammen mit Karstadt Sports. Das soll im vergangenen Jahr 300 Millionen Euro gebracht haben. Auf Luxus scheint man also nicht mehr zu setzen, aber worauf dann?

Karstadts aktueller Besitzer Nicolas Berggruen, ein US-amerikanischer Lebemann, der zuvor mit geschickten Investments zum Milliardär geworden war, hat angekündigt, die 300 Millionen komplett in die verbleibenden Filialen zu investieren. Wie viele der jetzt 83 das noch sein werden, wissen sie im Moment vermutlich nicht mal am Hauptsitz in Essen. Thomas Roeb, Professor für Handelsbetriebslehre an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, sagt: „Legt man die 300 Millionen auf sämtliche Quadratmeter Verkaufsfläche in Deutschland um, wäre das bloß ein Tropfen auf den heißen Stein.“

Das Kaufhaus wird sich deshalb rar machen müssen, um überleben zu können, darin sind sich die Experten einig. Lieber an wenigen Standorten klotzen, statt an vielen nur kleckern. Ein Immobilienexperte der Universität Leipzig hat ausgerechnet, dass sich vermutlich nur 70 der heute 191 Filialen von Kaufhof und Karstadt auf Dauer rechnen. Leipzig wäre laut dieser Rechnung dabei.

Frau G. redet aber immer noch mit ihren Tassen. Es ist Mittwoch, 10.41 Uhr, Frühling. Ich will etwas kaufen, was ich nicht dringend brauche, aber gern hätte, in diesem Fall neue Kaffeepötte. Immerhin fällt mir überhaupt noch ein, dafür in ein Kaufhaus zu gehen und nicht gleich online. Vielleicht eine Alterserscheinung. Außer mir suchen nur noch zwei schicke Rentnerinnen die Geschirrregale ab.

Das Leipziger Karstadt, beste Innenstadtlage, 2006 innen pompös neu erbaut in sanierter Jugendstilhülle von 1914, hat seit 41 Minuten auf. Dem Gehäuse nach ist das ein moderner Konsumtempel, sorgfältig illuminiert, komfortabel geschnitten, aufwendig eingerichtet. Er war vor der 2009 drohenden Insolvenz der Karstadt-Kette als „Premium-Haus“ gedacht und ist damit dem heute andernorts beklagten Investitionsstau der Warenhaus GmbH entgangen. Man kann hier den Blick vom Kellergeschoss aus bis durchs Glasdach gen Himmel richten. Man darf nur nichts Bestimmtes suchen.

Einmal in den 21 Minuten meines Aufenthalts kommt eine andere Verkäuferin vorbei. Ihr ruft Frau G. sofort etwas zu. Offenbar nimmt sie doch Menschen in ihrer Umgebung wahr, wenn auch selektiv. „Weißt du, wo diese Desert sind?“, fragt sie die Jüngere gut gelaunt und hält eine Untertasse in die Höhe. Nein, gibt die lachend zurück. „Aber Desert heißt Wüste. Wusstest du das?“ Und weg ist die Kollegin.

Alle bieten dasselbe an und davon zu viel

Ohne es in diesem Augenblick schon zu wissen: Ich bin die optimale Kundin für das Kaufhaus der Zukunft und damit nicht allein. Das erfahre ich später von Handelsanalysten und Zukunftsforschern. Denn ich kaufe gern im Laden ein und nicht nur im Internet. Ich will bestimmte Waren sehen und anfassen. Ich suche nach zwei Nachtschichten am Schreibtisch Entspannung und Ablenkung. „Den Freizeitwert des Einkaufens“ nennen sie das, der immer wichtiger werde. Ich will mich inspirieren lassen, in Produktwelten eintauchen, ein bisschen das Bloomingdale’s-Gefühl bekommen. Man könnte versuchen, mir etwas vorzusetzen, mich zu beeindrucken, mich zu beraten. Aber das tut keiner.

Man hätte gern von den Managern der Karstadt-Häuser erfahren, was ihnen so vorschwebt, da ihnen doch die Umsätze so gnadenlos verloren gehen. Die Erlöse sanken von Oktober 2011 bis September 2012 auf 2,93 Milliarden Euro. Im Jahr davor waren es noch 3,26 Milliarden Euro. Im Betriebsergebnis bedeutete das einen Verlust von 30 Millionen Euro.

Man wollte mit Eva-Lotta Sjöstedt darüber reden, der neuen Chefin, die zu Jahresbeginn von Ikea kam, oder mit einem ihrer Vorstandskollegen. Man hätte dabei durch eines der Kaufhäuser schlendern können oder auch nicht. Aber keiner habe Zeit. Sagte ein Pressesprecher, der nicht gern spricht. Es ist vertrackt mit Karstadt, ob es nun um Tassen oder um Ideen geht.

Andreas Steinle hat schon Manager der Branche beraten. Sein Institut erforscht laufend, was Kunden wollen. Ganz wichtig: „Die stationäre Aufenthaltsqualität muss ein Gewinn sein“, sagt der Zukunftsforscher. Betreibern von Kaufhäusern müsse es wieder gelingen, besondere Waren besonders zu präsentieren und bekannte Marken so, dass der Kunde sie nicht gleich bei Amazon oder Zalando kauft, sondern lieber in die Stadt gucken kommt. Er empfiehlt dafür dringend, das Sortiment zu fokussieren, zu verdichten, auszudünnen. „Die Anbieter müssen sich trauen, eine Auswahl zu treffen. Bisher ist das Angebot ja unfassbar riesig!“

Mit weniger mehr hermachen – die Rezepte sind nicht neu und anderswo erprobt, doch man wendet sie nicht an. Vermutlich ist die Angst übermächtig, das Falsche aus dem Sortiment zu schmeißen. „Das Angebot zu verkleinern kann natürlich dazu führen, dass Flächen leer stehen“, sagt Steinle. Er sieht das aber als Chance. Man könnte diese Plätze vermieten und damit dem heute gesichtslosen Kaufhaus wieder Charakter geben, indem man es lokal prägt und verankert. „Jedes der Häuser muss seine eigene DNA bekommen und wieder mit seiner Stadt verbunden werden.“

Goldschmiede könnten sich einquartieren und live Schmuck herstellen oder reparieren, schlägt Steinle vor, Modedesigner aus der Region könnten Showrooms beziehen und sich beim Schneidern auf die Finger schauen lassen. Man könnte mit Kunden in Showküchen kochen und sich dabei als Spezialist für Genuss- und Nahrungsmittel aus der Region empfehlen und das offerierte Küchengerät im Einsatz zeigen. „Das Kaufhaus kann zum exklusiven Wochenmarkt regionaler Produkte werden.“ Damit läge man im Trend: „Immer mehr Konsumenten wollen wissen, woher die Waren kommen und wie sie entstehen.“

Im Leipziger Karstadt versuchen sie auch, Atmosphäre zu schaffen. Zu bestimmten Zeiten geht aus dem Springbrunnen im Untergeschoss eine riesige Fontäne los. Das Wasser schießt und hüpft dann fünf Etagen hoch, fast bis zur Glasdecke. Dazu dröhnt Musik, in der Regel Klassikpop. Kinder bekleckern sich dabei gern mit Eis, weil sie vor Staunen vergessen, es zu essen. Wenn man kein Kind ist und bei Klassikpop leidet, neigt man dazu, jetzt aus dem Haus zu fliehen.

Nur zwei Minuten und 121 Schritte entfernt ist Ruhe. Da ist der Seiteneingang zur Galeria Kaufhof: auch ein Trumm, auch beste Innenstadtlage, 20 000 orange umhüllte Quadratmeter Verkaufsfläche, 2001 neu erbaut. Das Meer aus Blusen und Polohemden in großen Größen im ersten Stock verrät die Zielgruppe: nicht mehr ganz junge, nicht mehr ganz schlanke, nicht mehr ganz hippe Kunden. Dafür sprechen kompetente Verkäuferinnen mich sofort freundlich an, das Angebot aber weniger. Denn das habe ich eben schon mal gesehen.

Seit Jahren ist von einer möglichen Fusion aus Karstadt und Kaufhof zu einer Warenhaus AG die Rede. Aus Sicht des Kunden ist sie längst vollzogen: Gefühlte 95 Prozent der Artikel sind identisch. Ob Billerbeck bei den Kopfkissen, Möve bei den Handtüchern, S. Oliver bei den Kinderklamotten, Ecco bei den Schuhen, Citizen bei den Uhren, Lillifee-Merchandising in der Schreibwarenabteilung, Villeroy-Seltmann-Rosenthal – überall das Gleiche aus dem gleichen mittleren Preissegment, oft zu den gleichen Preisen oder Rabatten. Selbst der weitgehend geplünderte Grabbeltisch mit FC-Bayern-Fanartikeln findet sich hier wie da. Ins Staunen kommt man auch, zum Beispiel beim Zählen der Olivenölsorten in der Gourmet-Abteilung: Es sind 83. Ist das nun Luxus? Oder Blödsinn?

Die Austauschbarkeit und Beliebigkeit der Sortimente bildet die große Not der Warenhausketten ab. So wie sie heute gestrickt sind, müssten sie 50 bis 60 Prozent ihres Umsatzes allein mit Bekleidung machen, um sich zu rentieren, sagt der Handelsexperte Thomas Roeb. Auch wenn das breite Angebot von Staubwedeln aus Straußenfedern bis hin zu teuren Furla-Handtaschen anderes suggeriert: „Kaufhäuser sind in erster Linie Bekleidungshäuser“, sagt er. Gehe da der Umsatz zurück, gerieten ihre Betreiber zwangsläufig in die Bredouille.

Der Umsatz sinkt und sinkt und sinkt

Genau das passiert – seit Jahrzehnten. Der Anteil der Warenhäuser am Einzelhandelsumsatz hat sich zwischen 1990 und 2010 von 4,6 auf 2,1 Prozent mehr als halbiert. Allein von 2000 bis 2010 verloren die Ketten einen Umsatz von rund vier Milliarden Euro netto. Den rechtzeitigen Einstieg ins Onlinegeschäft haben sie verschlafen. Dafür haben das seit Jahren anhaltende Gerede von drohenden Pleiten und die versäumten Modernisierungen die Hersteller teurer Mode-Labels vergrault. Boss, Armani oder Max Mara findet man zwar in Leipzigs City, jedoch noch mal 100 Schritte entfernt in die andere Richtung: bei Breuninger oder Peek & Cloppenburg.

Thomas Roeb hat vergangenes Jahr für die »Wirtschaftswoche« ermittelt, dass nur vier Prozent der 1000 befragten Kunden die von Karstadt behaupteten Veränderungen im Modesortiment wahrgenommen haben. Für alle anderen ist alles beim Alten geblieben. „Den Premium-Anbietern gefällt das nicht. Sie stören sich an den Käuferschichten und dem Markenumfeld“, sagt Roeb. Aber ohne die exklusiven Aushängeschilder erreichten die Ketten nicht die nötigen Umsätze, um in eben dieses Umfeld investieren zu können. „Es ist ein Teufelskreis.“

Man könnte ihn durchbrechen. „Die Markenhersteller brauchen die Distributionsflächen“, sagt Roeb. Zwar reißt sich der Onlinehandel Jahr für Jahr mehr Geschäft unter den Nagel. 2013 stieg sein Anteil, zusammen mit dem Versandhandel, von 9,4 auf 11,2 Prozent – das Gros davon waren Textilien. Und doch heißt das ja, dass immer noch 88 Prozent der Waren in Läden gekauft wurden, also „stationär“.

Um sich Anteile zurückzuerobern, sagt Roeb, müssten die Warenhausbetreiber „radikal auf Reset drücken“. Sie müssten das Umfeld optisch attraktiv machen und damit neue oder verloren gegangene Käufer ansprechen, was nur mit anders agierenden Verkäufern gelänge und womöglich jenseits des allgegenwärtigen Shop-in-Shop-Systems, wie es seit Jahren stumpf vorgehalten werde: Dabei bekommt jede (verbliebene) Marke ihre Fläche zugewiesen. „Aber warum nicht Geld dafür nehmen, wie das andere Bekleidungshäuser erfolgreich tun?“, fragt Roeb. Oder dieses Shop-System gleich durch ein Galerie-Prinzip ersetzen? Da könnten Markenhersteller Flächen mieten, gestalten und mit eigenem Personal bespielen.

Aber was würde dann aus Frau G. und ihren Kolleginnen? Sie sind ja immerhin fröhlich, anders als früher, und sicherlich auch fleißig, auf ihre Weise.

Andreas Steinle vom Zukunftsinstitut weiß, was oft schiefläuft: Wenn heute ein Konzept der Kundenansprache nicht die gewünschten Umsätze bringt, wird das Personal gern zu Weiterbildungen geschickt, bei denen es lernt, dieses Konzept zu professionalisieren. „Dann funktioniert das, was bisher nicht funktioniert hat, noch besser nicht.“ Das Rütteln an verschlossenen Türen. Verkaufen bedeute aber mehr denn je „zu entertainen. Das heißt nicht, dass Verkäuferinnen eine Show abziehen sollen, im Gegenteil. Sie müssen ihre Schwächen kennen und ihre Stärken nutzen lernen.“ Das könne man gut mit Rollenspielen in Theaterkursen herausfinden. Erstaunliche Ergebnisse brächten auch „barrierefreie“ Weiterbildungen auf Augenhöhe: Da spannt man in Workshops die Chefs mit ihren Teams zusammen. „Man kann Experimente nicht verordnen“, sagt Steinle, „aber man kann die Selbstheilungskräfte in Teams wecken und lernen, die Eigenverantwortung zu stärken.“

Ich lasse Frau G. jetzt allein mit ihren Tassen. In meinem Drahtkorb schlagen zehn Kaffeebecher aneinander. Von Entspannung keine Spur. Ich gebe missmutig 69,80 Euro aus, wenigstens meine freie Zeit soll nicht verplempert gewesen sein. An der Kasse kommt es zum ersten Wortwechsel mit einer Karstadt-Mitarbeiterin: „Haben Sie eine Karstadt-Kundenkarte?“

Nein. ---

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