Ausgabe 05/2014 - Schwerpunkt Im Interesse des Kunden

Gerrit Heinemann im Interview

Das alles und noch viel mehr

Gerrit Heinemann, 54,
ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Managementlehre, Handel und Einzelhandel an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Vor seiner wissenschaftlichen Laufbahn führte er unter anderem ein Kaufhaus und arbeitete bei einer Unternehmensberatung. Der gebürtige Osnabrücker ist verheiratet und hat drei Töchter.

 

„Früher war der Kunde die Maus, und der Händler war mächtig. Heute hat sich das gedreht. Und das wird sich nicht mehr ändern.“

brand eins: Herr Heinemann, wenn es um die Zufriedenheit seiner Kunden geht, bemüht der Einzelhändler keinen Satz so gern wie …

Gerrit Heinemann: … den, der behauptet, der Kunde sei König.

Und? Ist er das?

Nein. Wir haben in Deutschland nach wie vor eine Servicewüste.

Ist das nicht inzwischen ein überholter Allgemeinplatz?

Leider nicht. Die Aussage ist aus zwei Gründen berechtigt. Der erste wird subjektiv von jedem immer wieder erlebt, der irgendwo in einen Laden geht: Das Personal hat immer noch nicht verstanden, was Kundenzufriedenheit bedeutet. Es gab kürzlich eine repräsentative Umfrage unter Verkäuferinnen und Verkäufern des deutschen Einzelhandels. Die wurden gefragt: Was verstehen Sie unter Kundenzufriedenheit?

Was kam heraus?

78 Prozent haben geantwortet: Wenn ich mit dem Kunden zufrieden bin. Der zweite und eigentliche Grund liegt tiefer. Die abstrakte Servicewüste, wenn Sie so wollen. Er betrifft die Strukturen des Einzelhandels, die in letzter Konsequenz mit dafür ursächlich sind, dass die Beziehung zwischen Kunde und Handel gestört ist. Um das zu erklären, müsste ich etwas ausholen.

Bitte sehr.

Der deutsche Handel gilt im internationalen Vergleich nicht als besonders attraktiv für High Potentials. Das liegt daran, dass, im Gegensatz zu vor allem den englischsprachigen Ländern, das Berufsbild Handel hierzulande seit 30 Jahren im Grunde zerstört ist. Die Bezahlung ist schlecht, die Aufstiegsmöglichkeiten nach ganz oben sind eher begrenzt, und insbesondere das Image ist sehr schlecht. Es ist kein Traumjob, im stationären Einzelhandel zu arbeiten, eigentlich untere Schublade. Die Akademikerquote ist dementsprechend mit fünf Prozent so niedrig wie in keinem anderen Land. Das muss man vorwegschicken, wenn man wirklich verstehen will, woran der deutsche Handel – mit Ausnahmen wie der Douglas Holding, Breuninger oder dm – im Umgang mit seinen Kunden im Moment im Kern krankt. Der Lebensmitteleinzelhandel mal außen vor, der funktioniert anders: Die Leute gehen in der Regel gezielt in den Supermarkt oder zum Discounter und kaufen im Prinzip habitualisiert immer dasselbe ein, und Onlinehandel spielt so gut wie keine Rolle.

Was hat die Akademikerquote mit Kundenwünschen zu tun?

Wenn wir über tiefer liegende Strukturen reden und nicht nur über freundliches oder unfreundliches Personal an der Kasse: sehr viel. Der stationäre Handel entspricht nicht den Erwartungen der Kunden – welche das sind, darauf werde ich noch zurückkommen. Und er kennt die Wünsche seiner Kunden entweder noch nicht richtig, versteht sie falsch oder zieht aus ihnen die falschen Schlüsse. Wie soll er ihn da gut behandeln? So grundsätzlich ist das Problem.

Was folgt daraus?

Dass sich der stationäre Handel neu erfinden muss. Er kann sich aber nur neu erfinden, und jetzt schließt sich der Kreis zur Akademikerquote, wenn er an verantwortlicher Stelle hervorragend ausgebildete Leute hat, die die Wünsche der Kunden nicht nur kennen, sondern die Handelshäuser im Hinblick auf erforderliche Zukunftskonzepte so umbauen, dass die Kunden ihre Erwartungen im stationären Handel erfüllt sehen. Diese High Potentials hat er aber überwiegend nicht.

Wo sind die?

In weitaus cooleren Läden als Karstadt oder SinnLeffers. Die gehen zu Zalando und Co. Um mal im Slang dieser Leute zu bleiben: Die High Potentials gehen zu den Online Pure Places. So sieht’s aus. Diese Unternehmen haben eine große Anziehungskraft. Für den stationären Handel ist das ein Riesenproblem. Aber an dem ist er selbst mit schuld.

Warum?

Er ist traditionell schon immer latent akademikerfeindlich gewesen. Es werden bis heute Aussagen hochgehalten wie: Man muss am Regal groß geworden sein! Der Praktiker zählt! Der Händler, der das mit einigem Stolz von sich sagt, denkt in Tagesumsätzen, plant und investiert maximal mit einem Zeithorizont, der bis Ende des Jahres reicht. Das hat lange funktioniert und war in der Vergangenheit auch angemessen. Aber jetzt reicht das einfach nicht mehr. Der stationäre Handel ist bereits jetzt schon in Verzug damit, visionär und konzeptionsstark zu investieren, er braucht eine Vorstellung davon, wo er in 20 Jahren sein will, und muss dementsprechend heute agieren.

Was soll er tun?

Er muss die Geschäfte von oben bis unten durchdigitalisieren. Nicht, weil das ein nettes Gimmick wäre oder irgendwie schick oder modern, sondern weil es die Grundvoraussetzung ist, um die gestörte Beziehung zu den Kunden zu reparieren. Das hat der deutsche Einzelhandel allerdings bislang nicht begriffen. Immerhin hat man inzwischen eingesehen, dass Online doch kein vorübergehender Trend ist, wie selbst hochrangige Vertreter des Handelsverbandes Deutschland (HDE) noch vor anderthalb Jahren in den Raum warfen. Jetzt aber sagen alle: Okay, ich muss im Onlinehandel Gas geben, aber in der Fläche muss nichts groß passieren. Das ist falsch.

Was wäre richtig?

Man muss beides anfassen, Online und Offline, um letztlich im Laden die Unterscheidung zwischen beidem aufzuheben. Der Kunde will schließlich einfach nur etwas kaufen. Punkt. Er muss in den Laden kommen und dort beides perfekt aufeinander abgestimmt vorfinden. Ihm ist es egal, über welchen Kanal er kauft, solange er kaufen kann, was er haben will. Der Kunde kann etwa mit seinem Rechner zu Hause oder seinem Smartphone in der Filiale ein Produkt im Onlineshop des Händlers auswählen, zahlen und es sofort am Schalter abholen. Ich nenne dieses Modell No-Line-Handel. Mehr als 50 Prozent der Kunden haben ohnehin schon eingehend online recherchiert und sich vor dem Ladenbesuch faktisch schon für das Produkt entschieden. Die wollen gar kein Verkaufsgespräch mit einer dann auch noch mutmaßlich schlecht gelaunten Verkaufsperson. Die kommen nur ins Geschäft, um das Produkt mit nach Hause zu nehmen.

No Line, das klingt nett und sehr nach moderner Welt. Aber bringt das tatsächlich was?

Die deutschen Händler sollten aufmerksam nach England und auf die USA schauen, die beiden Länder, die uns im Einzelhandel meilenweit voraus sind. Die haben die besten Onlineshops, die besten Geschäfte. Die größte Warenhauskette der USA etwa, Macy’s, nahm lange Zeit dieselbe Entwicklung wie Karstadt: Ein Dinosaurier des Einzelhandels, gegründet im 19. Jahrhundert, es ging bergab. Mitte der Nullerjahre hat man das letzte Geld zusammengekratzt, die Filialen modernisiert und auf No Line gesetzt. 2008 hat Macy’s die Wende geschafft, wächst seitdem zweistellig auch wieder auf der Fläche und ist hoch profitabel. Alle Warenhausketten in den USA und Großbritannien sind diesen Weg gegangen und damit extrem erfolgreich.

Ist das Modell auf Deutschland übertragbar?

An den Kunden würde es mit Sicherheit nicht scheitern. Aber das Modell setzt in den angelsächsischen Ländern auf einem funktionierenden Berufsbild im Handel auf, das dort Ansehen genießt und bestens ausgebildete Leute anzieht. Trotzdem wäre es natürlich auch hier machbar, obwohl es zunächst noch mit vielen Nachteilen verbunden wäre.

Bei Ihnen klang das bislang alles eher rosig.

Die Übergangszeit ist, wie in jedem Change-Prozess, unbequem und vor allem aufwendig. Man muss viel Geld in die Hand nehmen und geringere Margen hinnehmen. Macy’s und Co. investieren fünf Prozent des Umsatzes pro Jahr in IT und Systeme. In Deutschland wendet der Handel im Schnitt 1,5 Prozent auf. Wenn er diese Strukturen schaffen würde, könnte er den neuen Erwartungen der Kunden überhaupt erst gerecht werden. Also die, die er verinnerlicht hat, seit er im Internet einkaufen kann und dort gelernt hat, dass das etwa bei Amazon hervorragend funktioniert.

Welche Erwartungen an den Handel hat der Kunde?

In der Vor-Internetzeit ist der Kunde auf gut Glück ins Geschäft gegangen, ohne zu wissen, ob er überhaupt findet, was er sucht. Und wenn er den Verdacht hatte, dass er das Produkt vielleicht auch irgendwo billiger kriegen könnte, musste er die Ochsentour durch die Geschäfte antreten. Wenn er das nicht wollte, musste er sich dem Händler ausliefern und ihm glauben. All das beschreibt die frühere Stellung des Kunden ganz gut: Er war die Maus, und der Händler war mächtig. Heute hat sich das verkehrt. Und das wird sich nicht mehr ändern. Durch Smartphones hat der Kunde nun auch mobil Zugang zu allen Informationen, kann alles überprüfen und ist dadurch häufig besser informiert als das Ladenpersonal selbst. Aus all dem folgt, dass der Kunde als Allererstes heute grundsätzlich unbegrenzte Auswahl erwartet. Schon da werden die Grenzen des stationären Handels deutlich. Nehmen wir den Laden mit der größten Auswahl in Deutschland, das KaDeWe mit rund 500 000 Artikeln, das ist schon eine Hausnummer. Aber Amazon hat 53 Millionen Artikel allein in Deutschland im Angebot.

Welchen Sinn ergibt diese Gegenüberstellung? Es ist doch klar, dass kein Kaufhaus solche Mengen vorhalten kann.

Aber um zu verstehen, wie der Kunde tickt, muss der Handel die Erwartung der unbegrenzten Auswahl mitdenken. Sie ist die am tiefsten verinnerlichte Erkenntnis, mit der nun der stationäre Handel konfrontiert wird. Bislang hört der Kunde dann natürlich den Satz „Das haben wir nicht“. Das Handelsgeschäft sollte so schlau sein, im Laden Terminals oder andere Schnittstellen zu seinem Onlineshop mit größtmöglichem Angebot zu installieren, um die Auswahl zu vergrößern.

So, wie Sie den Kunden beschreiben, skizzieren Sie einen ziemlich unangenehmen Gesellen.

Der Kunde ist verwöhnt, keine Frage. Und seine weiteren Erwartungen machen ihn nicht unbedingt sympathischer. Er will nicht nur zwischen allem auswählen können, er will es direkt vor Ort kaufen können, das hat er im Netz gelernt, wo er alles sofort in den virtuellen Warenkorb legen kann und zur Kasse geht, mit dem Gefühl, er habe sofort bekommen, was er gesucht hat. Diese Erwartung ist für den stationären Handel oft schwer umzusetzen und mag einem zunächst unfair vorkommen. Doch auch hier gibt es riesige Chancen, wenn die Händler nur ihre Geschäfte durchdigitalisieren würden, wie es die Warenhausketten in England längst getan haben. Wenn dort ein Produkt nicht vorrätig ist, ist das kein Problem. Bis zu zehn Prozent der Kunden in Großbritannien, die ein Geschäft betreten haben, kaufen die Produkte dort vor Ort im dazugehörigen Onlineshop auf ihrem Smartphone und lassen sie entweder nach Hause liefern oder in die Filiale, wo sie sie innerhalb kurzer Zeit abholen können. Es muss dem Handel in Zukunft egal sein, über welchen Kanal der Kunde kauft, wenn er im Laden auftaucht, Hauptsache, er kauft. So kann man auch mit einer vermeintlich überzogenen Erwartung eines an sich verwöhnten Kunden umgehen.

In Deutschland gibt es so etwas nicht?

In Deutschland hat man noch nicht einmal verstanden, dass man die größte Produktpalette in einem bedienungsfreundlichen Onlineshop haben muss: Kein stationärer Händler in Deutschland hat in seinem Onlineshop auch nur annähernd die Auswahl, die er im Laden hat. Online ist immer nur ein Rumpfsortiment.

Woran liegt das?

Viele Händler wollen einfach nicht, dass ihre Kunden mit ihren Smartphones die Preise mit denen anderer Anbieter vergleichen. Media Markt etwa oder Saturn, die beide als Anbieter der tiefsten Preise positioniert sind, sitzen da offensichtlich in der strategischen Falle. Weil das mit den tiefsten Preisen von allen natürlich faktisch nicht stimmt, was schnell herauskäme, wenn online das gesamte Vollsortiment transparent wäre und so Preisvergleiche möglich wären. Deshalb halten sie online das Sortiment klein.

Was hat der Kunde online noch gelernt und verlangt es nun vom Händler in der Stadt?

Schnelligkeit. Der Kunde wird immer ungeduldiger. Wenn ein Produkt nicht vorrätig ist, will der Kunde es in spätestens 48 Stunden nach Hause geliefert bekommen. Aber auch die Erwartung, immer schneller beliefert und vor allem in immer kürzeren Zyklen Neues kaufen zu können, kann vom Handel kreativ aufgefangen werden. Nirgendwo ist das so gut zu sehen wie im Textilhandel. Hier zeigen Hersteller wie Zara und H&M, die ausschließlich Eigenmarken selbst produzieren und verkaufen und damit die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette haben, dass sie die Kunden mit ihrer Erwartung der Schnelligkeit nicht nur kennen und verstehen, sondern auch bedienen können.Zara zum Beispiel schafft es durch seine perfekte Organisations- und Produktionsstruktur, neue Modekollektionen – damit sind nicht Basics wie T-Shirts und Ähnliches gemeint – in nur 18 bis 21 Tagen zu entwerfen, direkt in Spanien herzustellen und überall in die Läden zu bringen. H&M ist genauso schnell. Das ist beeindruckend. Ein durchschnittlicher Modehändler hingegen, der selbst kein Hersteller ist, verliert viel Zeit im Einkauf und durch lange Lieferzeiten. Die Hersteller lassen in der Regel in Fernost fertigen, sodass die Zeitspanne letztlich bei 55 bis 60 Wochen liegt, bis die neue Kollektion schließlich im Laden ist. Beim Kunden entsteht dann der Eindruck: Mann, ist der langweilig, immer dasselbe im Schaufenster.

Man könnte fast Mitleid mit dem armen Handel kriegen.

So weit sollte man nicht gehen. Der deutsche Handel ist vielfach einfach nicht auf der Höhe der Zeit und reagiert zu spät. An den allermeisten Problemen hat er selbst Anteil. Und man darf nicht vergessen, dass der Handel über Jahrzehnte hinweg selbst verwöhnt und selbstherrlich war. Nach dem Residenzprinzip war er es gewohnt, dass die Kunden zu ihm kamen und ihm mehr oder weniger ausgeliefert waren. Das hat sich geändert. Jetzt müssen die Händler über ihre Onlineshops zu den Kunden nach Hause gehen und sind den hohen Erwartungen ausgesetzt, die er manchmal kaum erfüllen kann. Aber der Druck, den die Kunden ausüben, tut dem Handel insgesamt gut.

Warum?

Weil er gezwungen ist, sich zu bewegen. Schauen wir noch mal in die USA, dem Heimatland des ach so bösen Amazon, das dort in der Branche als Feuerwalze bezeichnet wurde (siehe auch S. 96). Wie bereits gesagt, geht es Händlern wie Macy’s gut, die sich unter dem Druck verändert und nicht an alten Mustern festgehalten haben. Der Untergang des Handels ist kein Naturgesetz, die Deutschen neigen da gern zu Übertreibungen. Man muss Amazon nicht lieben, aber man muss ihm zugestehen, dass es eine perfekte Verkaufsmaschine ist, die aus Kundensicht einfach gut ist. Aus dem Erfolg von Amazon in Deutschland lässt sich auch lernen, dass Onlineshops keine niedrigeren Preise anbieten müssen, um erfolgreich zu sein. Amazon ist trotz Buchpreisbindung in Deutschland extrem groß und Marktführer im Onlinehandel geworden. Und zwar deshalb, weil es sehr professionell ist. Das sollte man niemandem vorwerfen. Was nichts daran ändert, davon bin ich überzeugt, dass der Tag kommen wird, an dem Jeff Bezos sagt: „So, jetzt bin ich so groß geworden, dass ich mal ein wenig die Preise anhebe. Ich habe jahrelang so viel Gutes für euch getan, liebe Kunden, jetzt drehe ich das Spiel mal um und schöpfe ab.“ ---

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