Ausgabe 05/2014 - Schwerpunkt Im Interesse des Kunden

dm: Interview mit Götz W. Werner

„ Die wichtigsten Kunden sind die Mitarbeiter “

„Beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Erfolgserwartung“: Götz W. Werner

brand eins: Herr Werner, der Kunde will billig einkaufen, das Unternehmen Gewinn machen. Sind beide Interessen überhaupt vereinbar?

Götz Werner: Nur dann, wenn beide Interessen deckungsgleich sind, kann ein Unternehmen erfolgreich sein. Wobei man den Kunden immer als Dreiheit sehen muss. Es geht nicht nur um den Kunden, der an der Kasse bezahlt. Kunde ist jeder, der dazu beiträgt, dass wir wiederholt eine Leistung erbringen können.

Der Mitarbeiter als „interner Kunde“ hat es immerhin schon in die wissenschaftliche Literatur gebracht.

Aber es wird selten der ganze Prozess betrachtet. Um eine Leis-tung zu erbringen, brauchen wir Lieferanten, Vorleister. Und wir brauchen Kolleginnen und Kollegen in den Filialen. Nur zusammen können wir etwas schaffen. Wenn keine Ware von den Lieferanten kommt, nützt die Freundlichkeit der Kollegen in der Filiale gar nichts. Und dann braucht es schließlich noch den Käuferkunden, der uns dadurch, dass er kauft, in die Lage versetzt, die Leistung weiterhin hervorbringen zu können. Dieser Kunde kann den Prozess jederzeit abwürgen. Er kauft einfach nicht mehr bei uns, dann ist der Fall erledigt.

Und wie soll man die Interessen dieser drei so unterschiedlichen Gruppen unter einen Hut bringen?

Das geht nur mit einer übergeordneten Idee. Unternehmen von der Dimension eines dm können Sie nicht mehr mit Vorbild und Führung, Schulterklopfen oder Saufgelagen wie bei so manchem Versicherungsunternehmen am Leben erhalten. Das sind große soziale Zusammenhänge. Die Industriepartner, die uns beliefern, die Menschen mit ihren Familien, die für uns tätig sind und – in unserem Fall – Millionen Kunden. Alle erreichen Sie nicht un-mittelbar, sondern nur über Bande. Und diese Bande ist die Idee, das Sinnstiftende. Das muss attraktiv genug für alle Kunden-Gruppen sein.

Hier bin ich Mensch, hier kauf ’ ich ein?

Und eben auch: Hier bin ich Mensch, hier bin ich Lieferant. Hier bin ich Mensch, hier bringe ich meine Lebenszeit ein. Das muss man sich klarmachen: Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde. Wenn es nicht gelingt, den Mitarbeitern eine Idee zu vermitteln, braucht man es bei den anderen Kunden erst gar nicht zu versu-chen. Außerdem geht ein Mitarbeiter, wenn er unzufrieden ist, nicht einfach zum nächsten Laden. Er sagt sich vielleicht in 25, 30 Jahren: Das war ein Wahnsinnsfehler zu dm zu gehen!

Er hätte den Arbeitgeber doch auch wechseln können.

Davor haben viele Angst. Oder fürchten, dass es anderswo noch schlimmer ist oder sie weniger verdienen. Zu viel zu bezahlen ist darum auch eine Art der Korruption. Deshalb sage ich immer: Jeder muss so viel verdienen, dass er es sich leisten kann, bei uns zu arbeiten. Jeder muss es sich aber auch leisten können, wieder wegzugehen. Denn die authentische Leistung, das authentische Angebot, kann nur aus Freiheit entstehen. Dann reden wir von intrinsischer Motivation.

Blüht und gedeiht sie bei dm?

Das ist unser Ziel. Aber sicher gelingt es nicht überall. Man stelle sich vor, dm hätte 45 000 intrinsisch motivierte Mitarbeiter – das wäre unschlagbar! Aber wir wissen auch: Wenig Hefe reicht, den Teig zu treiben. Man braucht Triebkräfte, die dazu führen, dass das Ganze erfasst wird und dass auch die Lieferanten sagen: Da müssen wir unbedingt vertreten sein.

Ihr Vater hatte auch ein Drogeriegeschäft, sein Motto war: „Drogerie Werner führt alles oder besorgt es schnell.“ Das hat ihn am Ende die Existenz gekostet.

Durch ihn habe ich gelernt, dass man nur so viel einbringen darf, dass noch Kraft übrig bleibt, weiterzumachen. Man darf nicht so kundenorientiert sein, dass man alles unter dem Einkaufspreis verkauft. Das ist auch nicht im Interesse des Kunden. Wir erleben bei vielen Industrieunternehmen, dass sie ihre Zulieferer so ausquetschen, dass diese nicht mehr liefern oder nicht mehr liefern können. Und wenn es dann in einer Branche nur noch ein, zwei Lieferanten für Verschlusskappen oder Tubenhülsen gibt, beschweren sich diese Industrieunternehmen, dass alles monopolisiert ist.

Der Vater hat jeden Kundenwunsch erfüllt, egal, wie groß der Aufwand war. Der Sohn eröffnete einen Discounter, der grundsätzlich nur eine begrenzte Zahl an Produkten führt. War das Opposition?

Discount ist ein irreführender Begriff, weil er davon ablenkt, worum es geht. Wir müssen uns für unsere Kunden verausgaben. Der Kunde – und ich denke immer an alle drei – muss merken, dass wir uns abstrampeln, dass wir auf seiner Seite stehen. Dass wir bereit sind, uns seine Probleme zu eigen zu machen – die des Lieferanten, der Kassiererin, des Käufers, auch wenn das nicht immer gelingt.

Erwartet ein Kunde beim Discounter Wohlgefühl?

Dem Kunden ist es völlig egal, als was man sich bezeichnet – für ihn ist entscheidend, ob er dort, wo er einkauft, gut bedient wird. Ob seine Vorstellungen, Wünsche, Möglichkeiten dort verstanden werden. Und wenn das den Discountern am besten gelingt, ist das in Ordnung.

Sie bedienen vor allem ein Bedürfnis: günstige Preise.

Wenn unsere Kunden das wünschen, ist das so. Wir wollen sie ja nicht umerziehen. Wir wollen sie verstehen und uns entsprechend verhalten.

Zum Beispiel war dm Pionier bei der Einführung von Scannerkassen und hat in ausgefuchste Warenwirtschaftssysteme investiert. Im Interesse des Kunden?

Letztlich geht es immer um Effizienz und Produktivität. Die Aufgabe ist es, mich so auf meine Leistung zu fokussieren, dass ich möglichst viel Lebenszeit und natürliche Ressourcen einspare. Dann bin ich produktiver als andere, und dann habe ich zwei Möglichkeiten: Entweder mache ich mehr Gewinn oder ich habe günstigere Preise. Ich war überzeugt: Wenn ich günstiger verkaufe, wächst meine Marktposition, und der Gewinn wird auch besser. Es ist ja nicht so, als hätte Aldi immer am wenigsten verdient.

Und die Scannerkassen erhöhten die Produktivität?

Im Einzelhandel fehlte bis dahin das letzte Stück. Es wurde im-mer der Einzelartikel eingekauft, gelagert, distribuiert – aber der Kunde kaufte dann Warengruppen. Erst das Scanning erlaubte uns zu sehen: Wie wird der einzelne Artikel verkauft? Was passiert, wenn wir ihn günstiger anbieten? Wie verändert das unseren Deckungsbeitrag? Weil wir das früher als andere wussten, konnten wir besser auf Kundenbedürfnisse reagieren.

Sind so die Dauerniedrigpreise entstanden?

Die sind vor allem ein gutes Beispiel dafür, dass Produktivität dem Kunden und dem Unternehmen nützt. Sonderangebote sind Stress für jeden Händler. Er muss neu etikettieren, kalkulieren, Sonderstände aufbauen und regelmäßig so etwas wie eine Rushhour bewältigen. Das ist wie im Straßenverkehr: Eigentlich hätten wir wunderbare Straßen – wenn die Rushhour nicht wäre. Sonderangebote sind aber auch Stress für den Kunden: Immer hat er das Gefühl, etwas zu verpassen, eigentlich braucht er gar kein Waschmittel – aber da es nun so billig ist? Und morgen braucht er etwas, das gestern noch billiger war – und ärgert sich. Also haben wir den Dauerniedrigpreis kalkuliert: Jetzt kann der Kunde einkaufen, wann er will, und muss nicht einkaufen, wann wir wollen. Das hat unheimlich eingeschlagen.

Aber die Preise sind nicht in allen Filialen gleich.

Wir sind Händler und müssen prinzipiell vom Umfeld ausgehen, beispielsweise sind die Mieten nicht überall gleich. Aber der Kunde kann davon ausgehen, dass er den Preis, den er gestern bezahlt hätte, auch heute bezahlt.

Bezahlt der Kunde über die Payback-Karte auch mit seinen Daten?

Nein, dafür müsste Payback die Daten verkaufen – und wo wir Einblick haben, passiert das nicht. Der Kunde ermöglicht uns nur, dass wir ihn besser kennen und besser bedienen können.

Können Sie verstehen, dass man Unternehmen eher unterstellt, dass sie nur eigene Interessen verfolgen?

Der „dunkle Drang“ – im goetheschen Sinn – lauert überall. Wenn er grundsätzlich unterstellt wird, ist das ein Problem der eigenen Einstellung: „Die eigenen dunklen Triebe stören beim anderen am meisten.“

Sie wollen seine Bedürfnisse nicht nur erfüllen, sondern „veredeln“. Ist das nicht ein wenig pädagogisch?

Das ist keine Bevormundung, es ist ein Bewertungsmaßstab, den wir uns anlegen. Jeder muss in jedem Einzelfall bewerten, ob er an den „dunklen Drang“ appelliert oder an den „rechten Weg“. Die Werbung appelliert meist an das Triebhafte oder an die Eitelkeit, die Anerkennung. Und die Tatsache, dass das offenbar funktioniert, heißt ja nicht, dass es der richtige oder der einzige Weg ist. Viele sind erfolgreich nicht deswegen, sondern trotzdem.

Und die Veredelung ist Ihr Angebot für die helle Seite?

Ein Unternehmen braucht eine Idee, für die Gestaltung des Sor-timents, der Werbung, das ganze Unternehmen. Beuys würde sagen: Ein Unternehmen zu führen ist Arbeit an einer sozialen Plastik. Nun kann ich sagen: Der Zweck heiligt die Mittel. Oder ich sage, wenn ich durch meine Arbeit die Lebensbedingungen meiner Kunden – und zwar aller drei Kunden – veredeln kann, bekommt die Sache einen Maßstab. Damit ist nicht gesagt, ob ich alles richtig mache. Aber ich habe zumindest einen Maßstab. Denn ein Unternehmen wird geführt durch die Idee.

Dann wäre es doch gar nicht so schwer?

Es ist wahnsinnig leicht! Wenn ich den Kunden im Visier und das entsprechende Menschenverständnis, die entsprechende Menschenliebe habe, kann nicht viel schiefgehen. Aber man darf die Frage nach Mittel und Zweck nie aus den Augen verlieren. Egal, was man macht, man macht es immer für andere Menschen. Das muss man anerkennen wollen. Wenn der Mensch also immer das Ziel ist – ohne Menschen gäbe es keine Wirtschaft –, dann muss ich mich fragen: Ist der Mensch für mich nun Mittel oder Zweck? Ist er der Zweck, habe ich eine andere Situation, als wenn er Mittel ist – und zum Beispiel das Geld der Zweck. Wenn aber das Geld für mich Mittel ist, dann bleibt dem Geld gar nichts anderes übrig, als sich den Menschen zu suchen – als Zweck. Dann orientiert sich alles am Menschen.

Eine interessante Sichtweise, die auch für Banker lehrreich sein könnte.

Das war schön zu beobachten: In dem Moment, in dem Herr Ackermann verkündete, dass die Rendite – also das Geld – der Zweck sei, war alles andere Mittel. Und damit jedes Mittel recht. Das hat zu dem geführt, was die Deutsche Bank heute ist, und das wird so bleiben, solange die Grundeinstellung bleibt.

Hat sich Ihr Bild vom Kunden über die Jahrzehnte verändert?

Mir ist immer klarer geworden, dass man den Kunden konsequent im Fokus behalten muss. Er steht nicht im Mittelpunkt, er ist das Ziel! Ohne ihn findet alles nicht statt.

Mittlerweile scheint sich überall alles um den Kunden zu drehen. Ständig soll er Händler bewerten und seine Wünsche nennen.

Die Aufgabe ist es, zu antizipieren, was für ihn gut ist. Goethe sagte sinngemäß: Behandle den Menschen nicht so, wie er ist, sondern wie er sein möchte. Und das heißt für das Marketing, zwischen offenbaren und latenten Wünschen zu unterscheiden. Es muss gelingen, die latenten Wünsche unserer Kunden zu an-tizipieren und ihnen dafür die richtigen Angebote zu machen. Das ist dann echtes Überraschungs-Marketing.

Dabei hilft: hinschauen, zuhören – und den Kunden lieb haben?

Sonst funktioniert es nicht. Beim Partner funktioniert es nicht, wenn Sie ihn nicht lieben. Und beim Kunden auch nicht. Nur nennt man es da nicht Liebe. Aber es gilt in beiden Fällen: Wenn Sie den anderen lieb haben, können Sie seine Bedürfnisse besser antizipieren, als wenn Sie ihn hassen oder wenn er Sie stört.

Fühlen Sie sich irgendwo als Kunde so ernst genommen, wie Sie das dem Kunden bei dm wünschen?

Ich erlebe das ständig. Die Frage ist, ob ein Unternehmen es kultiviert, sodass es zum substanziellen Bestandteil gehört, zum Unternehmenscode wird – oder ob es einfach so passiert, weil überall Menschen sind, die ihre Kunden lieben und ihren Job. Nehmen Sie die Bundesbahn: Das ist ein eher lieblos geführtes Unternehmen, aber dort gibt es trotzdem Schaffner, bei denen man spürt, mit welcher Begeisterung sie das machen. Es gibt keinen Sumpf, in dem nicht auch Lilien wachsen. ---

Zitate aus Götz W. Werners Autobiografie „Womit ich nie gerechnet habe“ (Econ, 2013):

 

„Erste Frage: Ist das Unternehmen für Sie da, oder sind Sie für das Unternehmen da? Zweite Frage: Sind die Mitarbeiter für das Unternehmen da oder das Unternehmen für die Mitarbeiter? Dritte Frage: Sind die Kunden für das Unternehmen da oder das Unternehmen für die Kunden?“

„Ein Händler muss sehen, dass er sein Geschäftsmodell so realistisch entwickelt, dass es sich einigermaßen mit den Bedürfnissen der Gesellschaft deckt. Je größer die Deckung ist, desto größer ist das Marktpotenzial.“

„In dem Moment aber, in dem man den Mitarbeiter vom Kunden ablenkt, schaut er nach oben zum Vorgesetzten: Das ist der, der mir den Bonus gibt. Das ist der, der dem Beförderungsantrag zustimmt. Das ist der, der mich weiterbringt.“

„Wenn wir am Ende eines Jahres viel Gewinn gemacht haben, dann haben wir etwas falsch gemacht. Dann haben wir zu wenig in die Menschen investiert – also entweder zu wenig in den Kunden oder zu wenig in den Mitarbeiter.“

dm in Zahlen

Umsatz (2012/13; europaweit) 7,69 Milliarden Euro
Mitarbeiter (europaweit) 49. 314
Filialen (in Deutschland) 1480
Kunden (pro Tag in Deutschland) 1,6 Millionen
OC&C Proposition-Index 2013 Platz 1 (vor Amazon)
Kundenmonitor 2013 Platz 1 (vor Budnikowski)
Loyalitätsindex 2013 Platz 2 (nach Miele)

* Götz W. Werner ist Aktionär der brand eins Medien AG.

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