Ausgabe 05/2014 - Schwerpunkt Im Interesse des Kunden

Schöpferische Zerstörung

• Die „2012 Businessperson of the Year“ des US-Magazins »Fortune« sieht aus wie ein stilles, tiefes Wasser: ein Mann in den besten Jahren, fast haar- und faltenlos, schlank und sportlich, aber alles andere als ein Charmebolzen, auch kein Charismatiker wie Steve Jobs. Die verblüffend schüchterne Art, in der Jeffrey Preston Bezos in Jeans und lila Hemd mit aufgekrempelten Ärmeln posiert, lässt die Mühe erahnen, die es den Fotografen gekostet haben muss, einen halbwegs titelseitentauglichen Gesichtsausdruck aus ihm herauszukitzeln. Unverwandt, beinahe melancholisch blickt der Gründer, Boss und Vordenker des 75-Milliarden-Dollar-Versandhauses Amazon in die Kamera. Die Mundwinkel parken ein, zwei Grad oberhalb der Horizontalen. Dabei stemmt er seine Linke so auf die Kante des Barhockers, den ihm der Fotograf hingestellt hat, als sei er auf dem Sprung. Freut sich Jeff Bezos, erfolgreichster Händler der Vereinigten Staaten seit Sam Walton und Albtraum seiner Konkurrenten, denn gar nicht über die Gelegenheit, mal wieder als Coverboy eines respektablen Magazins die Menschen anzustrahlen? Seine Körpersprache verrät: nein, wozu? Es kennt ihn doch eh schon jeder, und er hat Wichtigeres zu tun.

Was Jeff Bezos umtreibt, ist nicht schwer zu erraten. Er will das Gleiche wie einst der erfahrene Fachhändler, der intuitiv ins richtige Regal griff, wenn die langjährige Stammkundin seinen Laden betrat, und sie lächelnd ansprach: „Ich hab’ da was für Sie“, und damit natürlich goldrichtig lag. Der Unterschied ist nur, dass Bezos den Ehrgeiz hat, Abermillionen Stammkunden so zu bedienen. Der Fachhändler kannte die Menschen und ihren Geschmack. Das, was heute Kaufhistorie heißt, hatte er im Hinterkopf. Der Rest war Gespür. Bezos braucht niemanden zu kennen, denn er verfügt über die Software, die sich die Vorlieben, die Einkaufsgewohnheiten und die Solvenz beliebig vieler Kunden merken, sie auswerten und vergleichen kann. Seine Patente und geheimen Algorithmen machen ihn zum Bauknecht des 21. Jahrhunderts: Bezos weiß nicht nur, was Frauen (und Männer) wünschen, sondern ganz konkret, was Jane Brown und Michael Schmidt wünschen. Es wird nicht mehr lange dauern, dann liegt im Amazon-Logistikzentrum schon eine gelbe Patrone für Herrn Schmidts Drucker parat, bevor er selbst merkt, dass die alte fast leer ist. Schon heute hat ein Verkäufer im normalen Fachmarkt keine Chance mehr, seine Kundschaft annähernd so gut kennenzulernen wie die Software: Nur während der Hälfte der Öffnungszeiten trifft ihn der Kunde an; Amazon.com ist immer bereit.

Als Bezos einmal der »Financial Times« seine Prinzipien erklärte, nannte er an erster Stelle die „customer obsession“. »Fortune« porträtiert ihren Titelhelden denn auch als „pro-customer, tightfisted risk-taker“. Ein knauseriger Hasardeur also oder, wie man’s nimmt, ein risikofreudiger Geizhals – aber stets gut zu den Kunden. Und er sei „the ultimate disrupter“.

„Disruption“ ist Siliconvalleynesisch für Joseph Schumpeters „schöpferische Zerstörung“, mit Akzent auf dem zweiten Wort. In dieser Disziplin hat der 50-jährige Bezos in der Tat Routine. Die Amazon-Story ist die Geschichte eines Software-Ingenieurs, Internetpioniers und klassischen Selfmademan, der so unterschiedliche Branchen wie Handel, Medien, IT-Dienstleister und Logistik aufmischt und kein schlechtes Gewissen hat, wenn er mit seinen Kampfpreisen der Konkurrenz die Luft zum Atmen nimmt. Bezos eröffnete vor 19 Jahren im Netz „Earth’s Biggest Bookstore“, ohne vorher jemals ein Buch verkauft oder überhaupt nur hinter einer Ladenkasse gestanden zu haben. Der präpotente Slogan erwies sich aus heutiger Sicht als putzige Untertreibung dessen, was da kommen sollte. Aus seinem gernegroßen Bücherlädchen entwickelte der Seiteneinsteiger einen global tätigen Handelskonzern mit Vollsortiment – und mehr als das.

Heute ist Amazon sowohl weltweit als auch in den USA und Deutschland die Nummer eins der Buchhändler sowie der Onlineversender. In den USA dominiert der Konzern den Handel mit elektronischen Konsumgütern und verkauft mehr als jeder andere E-Books samt Lesegeräten. Bereits 2008 erwarb Bezos den wichtigsten Hörbuch-Vermarkter Audible; dieser hat heute ein Quasi-Monopol. Vor drei Jahren trieb er die zweitgrößte Buchhandelskette der USA in die Pleite. Er kontrolliert den weltweiten Handel mit antiquarischer Literatur und verlegt inzwischen selbst Bücher sowie – als Privatinvestor – die »Washington Post«. Amazon betreibt Rechenzentren für so unterschiedliche Kunden wie die CIA und die führende Onlinevideothek Netflix. Jetzt drängt der Konzern mit seinem neuen, sprachgesteuerten Abspielsystem Kindle Fire TV selbst in den Onlinevideo- und Spielemarkt – und degradiert seinen Kunden Netflix zum Untermieter.

Amazons Omnipräsenz treibt die Bewertungen des Unternehmens in die Höhe. So repräsentiert das Emblem mit dem unterlippenförmigen Pfeil vom A zum Z inzwischen einen Markenwert von 46 Milliarden Dollar. Das ist ein Viertel mehr als bei Wal-Mart, dem SB-Warenhausriesen mit dem vierfachen Umsatz und dem 30-fachen Gewinn. Zum Vergleich: BMW und Mercedes kommen zusammen gerade einmal auf 42 Milliarden Dollar Markenwert, Facebook plus Ebay auf 39 Milliarden.

Nicht zu vergessen: Amazon setzte sich 2011 an die Spitze des Kundenzufriedenheits-Rankings der amerikanischen National Retail Federation – also vor den gesamten stationären Handel. Ein zentraler Service, mit dem das Unternehmen auch hierzulande immer wieder punktet, ist seine Geld-zurück-Garantie. 30 Tage haben die Besteller Zeit für die Rücksendung. Das geht deutlich über die EU-Regeln hinaus, die den Onlinehandel ohnehin kundenfreundlicher erscheinen lassen als den Präsenzhandel, der überhaupt nichts zurücknehmen muss. Deshalb ist Amazon zum Markenzeichen für risikolosen Einkauf geworden. Die Anziehungskraft der Firma ist so groß, dass sich auch der Löwenanteil des Umsatzes, den kleine Händler auf großen Onlinemarktplätzen abwickeln, auf der Plattform Amazon Marketplace ballt. Der Riese ist so übermächtig, dass Martin Groß-Albenhausen vom Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (bevh) stöhnt: „Amazon ist für viele Konsumenten der Onlinehandel.“

Die neue Regel: Kunde agiert, Händler reagiert

Für seinen Gipfelsturm genügten dem Princeton-Absolventen Bezos, der bis zu seinem 30. Lebensjahr an der Wall Street Software für einen Hedgefonds entwickelt hatte, zwei Voraussetzungen: Erstens erkannte er vor allen anderen, welche Abkürzungen zwischen Angebot und Nachfrage das Internet bahnen konnte. Zweitens verließ er sich konsequent auf die einzige Perspektive, die ihm vertraut war und überhaupt relevant erschien – eben die des Konsumenten, der am Ende stets die Rechnung bezahlt. Es kam nun nicht mehr darauf an, was der Händler verkaufen will, sondern was der Kunde kaufen will. Damit war es auch nicht mehr das Problem des Käufers, ob die richtige Ware lieferbar ist; es wurde zum Problem des Verkäufers, sie zu besorgen. Bezos war klar: Nirgendwo ist ein Interessent, der nicht fündig wird, schneller aus der Tür als im Webshop, nirgendwo ist der Weg zur Konkurrenz kürzer und bequemer. Deshalb konstruierte er Amazon nicht als Verkaufsroboter, sondern als Wunscherfüllungs- und Lieferroboter. Da jeder Kunde selbst am besten weiß, was er will, brauchte die Software nur genau dies zu finden, und zwar möglichst schnell.

Kunde agiert, Händler reagiert – dieses Geschäftsmodell war revolutionär. Es lief der kaufmännischen Vernunft zuwider, sich freiwillig alles ans Lager zu legen, was irgendeines Kunden Herz irgendwann begehren könnte, bei Büchern also nicht abverkaufte Titel aus den Vorjahren (Backlist), bei Konsumgütern einen langen Rattenschwanz von Nischenprodukten und Auslaufmodellen, die es nur in Summe auf nennenswerte Stückzahlen bringen („Long Tail“-Effekt). Der traditionelle Einzelhandel funktionierte nun einmal einkaufsgetrieben. Die dominierenden Waren- und Versandhäuser verstanden sich als Vertriebskanäle, als Einbahnstraßen Richtung Kunde. Disponenten und Lieferanten dachten in Skaleneffekten, also Mengenrabatten und Sonderposten. Aktionsware wurde mit Werbedruck in den Markt gepresst. Das Kriterium dafür, welche Produkte der Käufer zu sehen bekam, war die Marge. Eine zu üppige Sortimentstiefe, sprich: Auswahl, galt als Managementfehler. Versuchten Filialleiter, Stammkunden Sonderwünsche zu erfüllen, scheiterten sie oft daran, dass der Artikel nicht gelistet war, oder an prohibitiven Mindestabnahmen. Wehe auch, der Kunde kam zur falschen Zeit: Nach dem ersten Schneeeinbruch im Oktober waren Lammfellstiefel der Marke X in Größe 45 eben leider für diesen Winter ausverkauft.

Bezos warf dieses bevormundende Push-Prinzip, die kapita-listische Luxusversion der Planwirtschaft, über Bord und drehte den Kompass auf N wie Nachfrage. Konnte der klassische Handel nur im Nachhinein auswerten, welche Produkte gut oder schlecht gelaufen waren, zeigte das Internet in Echtzeit, was welche Menschen suchten und was nicht. Jeder Interessent fütterte unwillkürlich eine Marktforschungsmaschine – und füllte ein maschinenlesbares Dossier über sich selbst.

Mit solchen Dingen befasste sich der Amazon-Gründer schon, als kaum jemand vom Web wusste. Aus seiner Tätigkeit für den Hedgefonds D. E. Shaw & Co. kannte Bezos das Potenzial von Datenbanken, Analyse-Tools und Vernetzung. Im Juli 1994 registrierte er seine Firma Cadabra – drei Monate bevor der Gratis-Browser des Start-ups Netscape aus Offlinern Surfer machte. Als im Sommer 1995 Microsofts neues Betriebssystem Windows 95 auf den Markt kam, das fürs Internet optimiert war, hatte Amazon schon seine ersten Bücher verkauft. Der endgültige Markenname – Metapher für einen mächtigen, breiten Warenstrom – war schon der dritte: Mangels Abra klang Cadabra fast wie Cadaver. Relentless (erbarmungslos, unerbittlich) wäre im alphabetischen Yahoo-Web-Verzeichnis zu weit hinten gelandet und klang zu brutal. Die URL existiert aber noch heute; Relentless.com führt direkt zu Amazon.com.

Weniger fair geht Bezos mit Konkurrenten um

Dass der unerbittliche junge Mann sein Geschäft mit dem Verkauf von Büchern begann, hatte praktische Gründe. Denn die ließen sich nicht nur problemlos katalogisieren, lagern und verpacken, sondern notfalls an den Verlag remittieren. Es gab kein vergleichbar tiefes Sortiment, schon gar keines, das man mit einer Handvoll Grossisten komplett hätte abdecken können. Zudem ließen sich alle Informationen, die für einen Buchkäufer wichtig waren, in Textform darstellen. Für die Übertragung bunter Produktfotos fehlten noch die Breitbandleitungen. Bis sich ein Bild aufgebaut hatte, dauerte es viel länger als heute. Bücher waren auch billig genug, um schon in jenen Frühtagen des WWW eine Mindestzahl solventer Käufer zu erreichen, und teuer genug, um mit Dumping-Preisen Wirbel zu machen. Zudem konnte kein klassischer Mail-Order-Anbieter das gesamte Literaturspektrum aus einer Hand bieten: Einen Katalog mit Hunderttausenden Titeln zu drucken und aktuell zu halten war unvorstellbar.

Die Chefs der etablierten Buchketten Borders / Waldenbooks und Barnes & Noble erkannten die Bedeutung des Netzes als neue Handelsplattform zu spät. Ihre Logistik war darauf getrimmt, neben den Bestsellern nur ein Kernsortiment vorzuhalten; wegen der hohen Mieten in den Innenstädten und Malls musste der Quadratmeterumsatz stimmen. Nischentitel fand der Leser bei Nischenbuchhändlern; Sonderbestellungen erforderten Geduld. Bezos’ Firma hatte dagegen nur geringe Immobilienkosten und ersparte den Kunden die Fahrerei. 2011 endete Borders im Bankrott; B&N überlebte, ist aber ein Schatten seiner selbst. Bei den immer stärker nachgefragten E-Books beherrscht Amazon den Markt und bestimmt den Preis: Mehr als 9,99 Dollar soll kein Titel kosten.

Bei seinem Frontalangriff auf das Establishment kam Jeff Bezos zugute, dass man ihm abnahm, die Interessen der Kunden im Blick zu haben. Er ist der Antityp zur Verkaufskanone, die einem Eskimo einen Kühlschrank aufschwatzt. Seine öffentlichen Auftritte offenbaren nicht gerade rhetorisches Naturtalent, im Gegenteil: In seiner Heimat hat er sich den Ruf eines schrägen, aber auch irgendwie lustigen Vogels erworben – nicht weil er witzig wäre, sondern weil er oft und laut in einem sehr eigenen Stakkato lacht.

Diese Lache ist Bezos’ stärkste Verteidigungswaffe. Er setzt sie ein, wenn Gefahr droht, mit offenen Worten die Kundschaft zu verschrecken – wie im Frühjahr 2009. Als der Fernsehkanal Comedy Central ihm die Chance bietet, einem Millionenpublikum sein brandneues Lesegerät für digitale Bücher zu präsentieren, wagt er sich sogar in die Show des bissigen Jon Stewart. Sein Gastgeber interessiert sich freilich weniger für den Kindle-Reader als für die Frage, warum er so hohe Versandkosten bezahlen soll. Bei drei Tagen Lieferzeit schlage Amazon nur einen Dollar fünfzig auf, bei zwei Tagen jedoch „Eighty! Five! Dollars!“. Bezos versucht gar nicht erst, die absurd hohen Zustellgebühren zu rechtfertigen. Stattdessen stutzt er kurz und feuert dann wie auf Kommando seine legendäre Lachsalve ab. Wie auswendig gelernt, folgt sein humorfreier Marketingspruch, Stewart brauche doch nur für 79 Dollar im Jahr Mitglied im Kundenclub Amazon Prime zu werden, dann sei der Versand gratis.

Auf diese Steilvorlage hat der Fernsehmann nur gewartet. Er echot: „Was? Gratisversand für nur 79 Dollar im Jahr? Das! Ist! Nicht! Gratis!“ Und Bezos? Kontert nicht etwa souverän mit einer entwaffnend schlagfertigen Bemerkung, sondern schaltet erneut sein Lachprogramm ein. Er weiß genau: Wer über sich selbst lachen kann, zahlt auf ein Sympathiekonto ein, auf dem ein hübsches Guthaben stehen sollte für den Fall, dass man mal wieder schlechte Presse hat. Als Arbeitgeber und Steuerzahler steht Amazon nämlich auch in den USA nicht im allerbesten Ruf – und als fairer Wettbewerber gilt das Unternehmen schon gar nicht.

So gab es im Handel einen Aufschrei, als mitten im Weih-nachtsgeschäft 2011 plötzlich auffällig viele Smartphone-Besitzer in amerikanischen Einkaufszentren auftauchten und mit einer Amazon-App die Barcodes von Produkten scannten. Sie wollten aber nicht nur Preise vergleichen, wie das auch mit einer Ebay-App möglich ist; Amazon hatte ihnen bis zu fünf Dollar Preisbonus als Belohnung versprochen. Inzwischen hat das Unternehmen die Handy-Software so weit perfektioniert, dass sie amerikanische Markenprodukte sogar an der Packung erkennt. Jetzt braucht der „Showrooming“-Kunde, der sich im Laden umsieht und beraten lässt, bevor er billiger im Netz kauft, die Ware nicht einmal mehr aus dem Regal zu nehmen. Das One-Click-Shopping funktioniert nun ganz unauffällig am Point-of-Sale der Konkurrenz.

E-Commerce im Schatten des Riesen

Bislang hat sich Bezos mit der Methode „Frechheit siegt“ nicht geschadet. Für die Konkurrenz ist er zwar ein rotes Tuch; sie wirft ihm Verdrängungswettbewerb vor. Beispielsweise münzte Amazon über viele Jahre eine Gesetzeslücke in den USA in einen großen preislichen Wettbewerbsvorteil um: Versandhändler konnten nicht verpflichtet werden, in anderen Bundesstaaten die lokale Umsatzsteuer einzutreiben. Theoretisch hätte der Empfänger seine Online-Einkäufe selbst dem Finanzamt melden müssen, was praktisch niemand tat.

Doch bei der Klientel, die im Netz einkauft, kommen Bezos’ Einfälle nach wie vor gut an. Als er Ende vorigen Jahres verkündete, Päckchen in ein paar Jahren von einer Flotte autonomer elektrischer Minihubschrauber zustellen zu lassen, war dies im Netz die Nachricht des Tages. Natürlich wurde viel darüber gerätselt und gewitzelt, wie er sich das praktisch vorstellt, vor allem in Städten mit Etagenwohnungen ohne Balkon, und was die Flugaufsicht dazu sagt. Aber den eigentlichen Kern der Botschaft zweifelte kaum jemand an: dass in absehbarer Zeit fast jede größere Ansiedlung in Drohnenflugweite zu einem Amazon-Logistikzentrum liegen werde.

Von einer solchen Marktdurchdringung ist das Unternehmen noch weit entfernt. In den USA ließen die Kunden 2013 gut sechs Prozent des Geldes, das sie insgesamt im Einzelhandel ausgaben, in den Kassen der Onlinehändler; jeder sechste dieser Dollars landete bei Amazon. Unübersehbar ist aber, dass Amazon mehr denn je der Wachstumsmotor im E-Commerce ist. 2012 machte Bezos’ Firma mehr Geschäft als das nächste Dutzend Onliner, und auf diese hohe Basis kam 2013 ein Plus von 23 Prozent.

In Deutschland wuchs Amazons Umsatz im vorigen Jahr um gut 20 Prozent auf 7,7 Milliarden Euro. Je nachdem, ob man den Marktdaten des Bundesverbands E-Commerce und Versandhandel (bevh) glaubt oder denen des Handelsverbandes HDE, sichern sich die Amerikaner etwa ein Sechstel oder sogar ein Viertel des deutschen Onlinehandels – ohne die Subunternehmer auf Marketplace. Wenn die bevh-Schätzung stimmt, dass gut 50 Prozent des Geschäfts auf solchen Marktplätzen gemacht wird und davon wiederum 80 Prozent via Amazon, hat der Konzern tatsächlich schon mehr als die Hälfte der Kunden auf seine Seite gezogen.

Der Verbandschef Groß-Albenhausen setzt dennoch nicht auf eine Konfrontation, sondern wirft die Frage auf: „Was für ein Leben gibt es mit Amazon?“ In Workshops sollen die kleinen Händler jetzt Strategien erarbeiten, mit denen sie im Schatten des Riesen noch auf ihre Kosten kommen. Die Themen reichen von Werbung über bessere Geschäftsprozesse und technische Systeme bis zur Schulung des Personals: „Wir sind in konstruktiven Abstimmungen mit Partnern, endlich die kaufmännische Ausbildung im Handel zu modernisieren.“ Nicht zuletzt sollen die Teilnehmer in die Lage versetzt werden, dem Kunden nicht mehr als Anhängsel von Amazon gegenüberzutreten, sondern selbstbewusst ihre Stärke und Kompetenz zu zeigen.

Dazu gehören auch Öffentlichkeitsarbeit und Marketing, denn Amazon hat es schlichtweg besser als viele Konkurrenten verstanden, ein Image als kundenfreundliches Unternehmen aufzubauen. Als die Redaktion der WDR-Sendung „Markencheck Extra“ neulich Passanten in Dortmund fragte, wie viel man beim Einkauf bei Amazon gegenüber den örtlichen Ladengeschäften sparen könne, entschieden sich die meisten für die Antwortoption „25 Prozent“. In Wirklichkeit lagen die Preise sehr dicht beieinander. Auch was das Umtauschen betrifft, hatten sich die Händler längst darauf eingestellt, dass sie im Zeitalter der Onlinekonkurrenz kulant sein müssen, um die Kunden zu halten.

Auch Heinrich Riethmüller, Geschäftsführer der Tübinger Buchhandelskette Osiander und Vorsteher des Börsenvereins des deutschen Buchhandels, plädiert dafür, Amazon nicht zu verteufeln. Seine Branche, seinerzeit als erste mit der Konkurrenz aus Seattle konfrontiert, habe ihre Lektion längst gelernt (vgl. auch brand eins 07/2013, „Des isch subber“). Heute besorgen die deutschen Buchhändler nicht nur jedes Buch, das nicht vorrätig ist, über Nacht, manche liefern sie sogar per Fahrradkurier frei Haus. Außerdem teilen sie sich eine Onlineplattform, sodass jeder noch so kleine Buchhändler seine Kunden bei Bedarf auch im Netz bedienen kann, und vermarkten E-Books in Konkurrenz zu Amazons geschlossenem Kindle-System. Um Kunden neugierig zu machen, laden sie zudem zu Autorenlesungen und anderen kulturellen Veranstaltungen ein.

So unerbittlich Jeff Bezos auch die Konkurrenz in die Zange genommen hat: Ohne ihn hätte sich in den vergangenen 20 Jahren im Handel weniger bewegt. Auch er selbst behauptet nicht, alles richtig zu machen. Der »Financial Times« sagte er: „Die Bereitschaft, etwas zu erfinden, schließt die Bereitschaft ein, zu scheitern – und für lange Zeit missverstanden zu werden.“ ---

Mehr aus diesem Heft

Im Interesse des Kunden 

Die Sprache des Anwalts 

Lesen

Im Interesse des Kunden 

Wir haben keine Angst mehr

Zufriedene Mitarbeiter sind gut fürs Geschäft. Das ist jedenfalls die Überzeugung des Hotelbetreibers Bodo Janssen.

Lesen